读后感可以是对书中人物、故事情节、主题思想等的分析和思考，也可以是对自己在读书过程中的体会和感悟的表达。下面是一些经典的读后感范文，希望能够给大家带来启发和思考。

《竞争战略》读后感

中国酒业竞争主要有两种竞争定位，一种是运营竞争定位，一种是战略竞争定位，前者主要是通过在企业经营上的流程、环节、管理采取最优化的实践，使得企业运营效率更高，运营效益更好，比如美元促销、高包装成本低价格策略等。而后者在世立足目标市场的界定、企业战略定位等有关消费者需求层面上的重大创新，它体现的是企业“价值主张”的差异性以及运营资源的匹配性，比如羊羔美酒定位国内唯一的肉酒，提出“中华肉质酿造第一酒”的概念，并依靠产品工艺特色，迎合消费者“健康饮酒”和“快乐饮酒”需求，开发适合消费者消费心理的产品，将羊羔美酒产品定位在“一种好喝营养的健康饮品”，同时借助品牌文化优势和企业资源优势，实现快速成长。

一、酒业运营竞争定位。

中国酒业在企业营销管理、流程规划、组织结构和运作上都有很大提升的余地，常会出现一些关键的运营环节制约了企业不能进一步发展。在此情况下，企业可以通过在运营竞争上创新，通过一个工具、模型或是一个观念，就能很好地解决企业的运营问题，使效益得以倍数提升。在这一点上，我们可以看到早期“盘中盘”模式给安徽酒业乃至全国酒业的贡献。

这就是企业基于“运营竞争”的定位。

中国酒业最为常用、最熟悉、也最为习惯的是依靠“运营竞争”优势来获取企业运营效益的，企业惯常以某一个或者连续的营销活动来带动运营效益的增长，并依靠运营效益来代替战略。这种竞争定位短期内确实为很多企业带来丰厚的回报，但运营竞争的定位对企业的直接挑战就是企业的持续创新能力，否则企业之间的竞争行为就会很容易走向同质化，而同质化的最终结果必然是零和竞争、一成不变或不断下跌的价格。

所以，我们可以看到当水井坊高端定位成功后，国窖1573和舍得酒快速跟进;当口子窖终端模式应用成功后，迎驾酒、黄鹤楼酒、陕西太白酒、衡水老白干酒等全国地方名酒也迅速导入“盘中盘模式”，不惜重金投入到终端竞争的鏖战;当高炉家酒的“美元促销”刮起成功风暴后，我们可以看到很多地方白酒企业也在快速上演玩“币”风暴。

竞争战略读后感

《竞争战略》对波特的五种竞争作用力、三大一般性战略等重要学说观点进行了阐述，并详细说明企业竞争的战略要立足于技术创新、质量管理、产品开发和市场争夺。

三大一般性战略主要包括：成本领先战略、产品差异化战略、集中战略。五种竞争作用力主要包括：进入威胁、同行业竞争者、客户谈价能力、供应商谈价能力、替代威胁。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

我们公司为模组制造业，可以分为两个门槛。csp封装对于技术和资金要求低，产业已经是一片红海；cob封装对于技术和资金要求高，产业一片蓝海。对于csp模组这块，新进入者务必会从利润上争取，对于各公司之间竞争，显然会被既得利益者排斥,到最后形成竞争者之间头破血流。从别的角度来说，就是扼杀职业前景。cob封装这方面，我们作为8年的模组制造行业者老说，有几方面的有势，主要包括：技术创新、产品开发、市场资源、质量管理和良好的售后服务几方面。

从行业分析来看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、欧菲光、还有歌尔声学、四季青、盛泰等。舜宇有光学背景作为支撑，而且是上市公司，有一定的资金和技术实力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本优势。另外从产业结构发展来看，低端目前正在被waferlens替代。

另外还有一块非手机模组业务，这块是对于大公司来说并不看重，如舜宇、欧菲光、歌尔声学等，另外对于四季青、盛泰对于非手机这块并没有一定的优势。我们公司经过8年发展和积累，刚好在这方面有一定的作为，具体优势包括：技术创新、产品开发、市场资源、质量管理和良好的售后服务几方面。

根据以上内容分析，个人认为对于公司来说，最适合的战略是产品差异化战。

略，既提高cob的产品线和非手机模组的市场。

用波特五力模型分析我们自己的“职业战略“可以这么说，

1.进入威胁：csp封装产品技术和资金要求低，我们具备相当的竞争力。而行业本身对行业的新进入者，是友善的。

2.替代威胁：从产业结构发展来看，低端目前正在被waferlens替代，替代危险性大。

3.买方侃价能力：此产品的可替代性大，sensor和lens决定成本，成本控制能力低。

4.卖方侃价能力：由于元器件的核心技术能力和制造能力要求高，价格控制能力差。

5.现有竞争对手的竞争：高端没有优势，cob制造能力不足；低端制造成本高（相对华南模组制造厂）。

战略准备。

根据我们公司多年发展和目前状态而言，对于cob模组方面，引进资金，充分发挥制造能力，提升品质和良率，为拓展国际品牌客户做准备。

对于非手机业务，集中所有非手机业务和资源（包括人力资源），集中发展，找到产品发展突破口。

品牌形象方面：对于我公司的品牌形象虽然已经树立，但品牌并未达到人所皆知。要扩大公司业务，必须广为宣传，强化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的产品性质，广告宣传比较局限，宣传力度应该在培养客户忠诚度和其他公司或我公司附属产业介绍等方面加强。

总结。

根据产业结构发展，结合公司的特点，提高ccm的自动化生产（cob封装和产品自动化）和产品的特殊化方向发展（非手机产品）。

另外战略不是目标，就是这样去定位。战略的核心就是整合，战略应该分析你的竞争优势何在，总之战略仅仅是一个分析工具，而具体的实施过程将会有很多各种各样的困难。只有走在困难前面，困难才不是困难。

《爆品战略》读后感

在公司论坛处，我有幸看到总裁与著名爆品战略家金错刀先生思想碰撞，全场金句不断，我收获颇多。此后认真学习了《爆品战略》。结合我的本职工作，感想如下：

在本书的序里雷军先生提到，爆品首先是拿出最好的产品，产品性能竭尽全力做到最好。金先生也提到爆品三因素首先是做一个极致的单品。因此，爆品的基础仍然是产品。

从这点来看，远大完全具有做爆品的潜力，因为我们一直以技术为中心，一直秉着"变态主义"在研发和生产产品。在民用产品中，前年研发的肺保产品轻便、实用和低价，充分具备成为爆品的潜质。因此在今年1-2月，我们的移动肺保实现了空净销售的第二名。

尽管肺保销量一直上升，但客户满意度并没有随之上升，客户回访认可产品效果，但多反馈产品仍不够精致，故障率偏高等。因为金先生调到"产品要做到120分才能秒杀市场"不可避讳的是，远大长期从事大产品生产，在小产品的研发和制作上虽然已经做到了很高性价比，但是离极致相比，仍然在工艺和材质细节上略有不足。如果公司决心运作肺保成为爆品，应当进一步研发，升级现有产品，更注重细节感受，才能加快推动肺保销售金额从千万级突破到上亿。

结合本书，我认为爆品的核心是：很多人要用、很多人能用得起、很多人爱用。爆品避开了传统渠道的层层流通，是直接到达客户，因此必须找到风口，以用的人为中心，也就是用户思维。

很多人要用意味着要精准的找到用户痛点。在空气污染严重的当下，如何解决空气污染是很多人的痛点，因此洁净空气产品本身就已经是很多人关注重点。但我们在宣传时往往走入除霾和pm2.5的单一思维，因此产品在雾霾严重区域往往更畅销。但实际在pm2.5污染低的城市实际也有缺氧等室内空气污染，因此针对不同区域和人群，产品宣传因更注重对应特质。

很多人用得起就意味着产品定价要合适，不是要比别的产品低，而是在绝对不考虑对手保证产品极致的情况下做到价格精准定位。因此我个人认为在定价方面，家用肺保最合理最具有爆品潜质。移动肺保和车用肺保以爆品定位来说，定价比较尴尬，处于不高不低的中间位置，就不够精准，这就导致在我们销售过程中，走传统渠道价格空间过低。车用肺保相比同价位要么功能偏单一要么外形略差，导致目标客户流失。建议要么将产品价格恢复至290，要么做功能区分有别竞品。

在这个酒香也怕巷子深的年代，要做到爆点易燃，抓住流量，多渠道集中式的推广非常追踪杨。在本书中多处提到明星效应和病毒传播。我认为在此前移动肺保销售中我们就做得非常好。先是在雾霾最严重的当天在北京街头赠送肺保引发关注，在多位大咖明星微博或现实中佩戴移动肺保为远大站台，在结合线下线上的广告和媒体报道，多方联合，在当年掀起了疯抢的风潮。在今年雾霾冬天即将到来之际，如何通过预热烘托和燃爆，需要在九十月就开始筹划，结合经销、铺货和市场策划多方力量，为今年冬季的再次引爆做好铺垫。

爆品并不是昙花一现，除了营销爆点引发关注和跟风式抢购，更重要的是通过口碑，促进持续性的刺激购买，从而实现爆品成就品牌、抓住粉丝的核心目标。爆品核心最终是粉丝经济，因此我们需要思考如何让产品变得很多人爱用，这意味着用户体验必须要好。

我此前因在河北工作，空气污染很严重，个人购买了多个移动肺保自用和送人，对于净化效果和不憋气这两点，大家都很认可效果，但使用真的不够便利，不戴时没有收纳袋；标准佩戴只有一种方式，我每次送朋友都需另外买卡绳；臂带对胖人偏小，导致我的很多朋友使用一段时间就因麻烦不再使用，更不用说二次销售。因此，建议在产品升级时对于用户使用场景多做模拟，比如增加收纳袋、配置卡绳、管道做的再方便些。这样才可能做到更广的普及。

远大历来重视用户体验，所以得到客户高度认可，我也希望在肺保产品上公司能保持同等品质。就像优衣库一样，用奢侈品标准做平价产品。

最后，我认为做爆品正如金先生所说：爆品是一种极端的意志力，是一种信仰，是整个企业运转的灵魂。结合自身，我们每个人都必须有主人翁精神，严格要求自己，勤奋工作，深刻认识每一项工作都影响着产品和用户体验；我们必须始终追求远大理想，如总裁般不断追求完美，从而才能激发更多创造力和热情，做到极致。

作为空气公司的一员，坚信每一项产品都有成为爆品的可能，我们需要更快速的行动，更拼命的工作，集结智慧结晶，精准把握市场，将可能变为现实，将洁净空气产品推进千家万户，才能真正实现保护生命的使命，不负于地球和人类更美好的明天。

《蓝海战略》读后感

在公司培训的时候，领导推荐我们读《蓝海战略》这本书。作为一个从事终端技术研究的软件工程师，我关注这类书籍比较少。翻开这本书，仿佛进入了一个全新的领域，作者引用了大量的事实和案例，阐述了“红海”和“蓝海”的内在联系，探求着“蓝海”开创之路。作为一个技术研究人员，做技术是为了什么呢？上升到战略层面的话，那就是开创“蓝海”。所以说《蓝海战略》拓展了我的视野，让我对创新这个词，有了更深的理解。

首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。

其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争。

“时移则事易，因为之备”。客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”–已知市场空间–的血腥竞争，开创“蓝海”–新的市场空间。

一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

最后，《蓝海战略》论证了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。

通过读这本书深刻体会到了公司领导的市场洞察力和远见性，使我确定我们公司是一个有序发展的公司，使我更加坚定了和公司共同发展的决心。通过读这本书我也改变以往的思路看清了现在的发展方向，准备好迎接我公司历史新篇章的到来！

《爆品战略》读后感

很多互联网公司的在经营管理，以及产品销售方面的战略方法。书中重点围绕小米、华为等多家知名公司的爆款思维进行了论述，并且提出了许多很多独到的理念。

金错刀通过实体巨头公司与知名互联网公司的比较，提出了爆品战略的概念。他指出，过去是品牌为王、渠道为王、规模为王，现在是商品为王、用户为王、口碑为王。传统工业时代商品通过信任状传播，信任是从公司出发，替客户思考。而互联网公司更加纯粹，以用户为中心，站在用户角度思考，依靠一种极端的意志力，打造用户可感知的价值锚。

互联网时代的超级产品，所有创新是“以用户为中心”，成功要素不再是工厂、渠道等，而是杀手级硬件体验、杀手级软件体验，甚至让用户成为粉丝。

爆品必须有的三个要素。一是极致的单品。二是杀手级应用。三是爆炸级的口碑效应。

通过围绕流量问题进行了论述。由于互联网时代流量遵循“黑暗森林”法则，爆品的核心在于用户价值，有用户价值，才可能有海量用户，才有可能在海量用户的基础上建立商业模式。

一切生意的本质都是流量。新兴一些创意公司最后之所以失败就是因为他们无法掌控大公司所拥有的流量，即客户，最终沦为被他人收购，成为别人的嫁衣。技术的爆炸更为这片黑暗森林增加了太多的不确定性，今天的灿烂黄花，很快会变成明日黄花。而对手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的对手最可怕。

金错刀论述了互联网公司如何铸造价值和正确的营销。他系统的分析了高频打低频、找风口、打造超预期的口碑等重要的互联网理念，其中利用了跑男、于正、范冰冰等例子生动的表明了营销目的，以及营销形式的改变。

整部文章中拥有者着大量的干货，可以说是即学即用。例如打造爆品的金三角法则，一是痛点法则，如何找到用户的一级痛点;二是尖叫点法则，如何让产品超越用户预期;三是爆点法则，如何用互联网方式引爆营销。还有腾讯微创新最最核心的武器，即马化腾讲到的三个关键词：用户体验、快速迭代、灰度机制，这个对于任何公司来说都是极其宝贵的经验和方法。应该说，以后的公司生产宣传到销售方法方式都发生着极大的变化，只要涉足这一领域，必须对这些新的要素有所了解，跟上时代才有新的可能。

《竞争战略》读后感

下面，让我们看看他们是如何成功的。

1、中国移动通过与网络内容提供商合作，成功推广手机短信业务。

据传，中国移动手机短信业务的战略合作伙伴现在共有300多家网络内容提供商，还另有200多家网络内容提供商排队等待审批。

2、微软公司通过与电脑制造厂商合作而壮大。

本来，有购买电脑欲望的消费者在购买电脑以后，还得同时购买相应的大众软件作为配套，从这个方面来说，电脑整体装配与软件虽然属于不同的两个行业，但他们的目标消费者都是一致的。成立于20世纪70年代的当时还是小软件厂商的微软，当时就意识到这一点，它当时就从更好的服务与目标消费者的角度出发，与众多电脑厂商结成联盟，将自己设计出来的视窗系统和办公系统软件又会直接提供给电脑厂商，甚至于为某一电脑厂商设计个性化的软件，使消费者能够一次性将电脑软、硬件全部购齐。借助于与电脑制造厂商结盟的这一战略，微软的实力得以迅速壮大，至今，早已经成为软件行业的领头羊，其旗下的windows视窗系统和office办公软件几乎垄断了整个软件行业，而当初与微软合作的各个电脑制造厂商，也通过与微软共同做大市场后，迅速成为了知名品牌。现在，电脑制造厂商与微软的联盟，可以说是非常普遍，成了不成文的规定。谁想进入电脑制造行业，就得与微软结盟，否则，肯定是寸步难行的。

他们至少是他们所推广的项目实力并不强大甚至是弱小的，微软当时还是一个小作坊性质的企业，中国移动所推广的手机短信业务在当时也还只是新事物，认知度几乎没有，但他们却取得了极大的成功，微软取得了操作系统、办公软件领域的绝对垄断地位，网络内容提供商与移动运营商合作短信息业务等也迅速被人们所认可，甚至都已经成为了一种行业模式。为什么他们就取得了成功呢?我们不难看出，他们之所以成功，原因就在于他们与和本企业具有相同的目标消费者的其他行业的企业结成了一种战略联盟，在这一联盟内，通过企业之间的互相整合，使各个企业都获得发展，微软和中国移动的手机短信业务的发展只是一个方面而已，与此同时，他们各自联盟内的其他企业也取得了极大的发展。

竞争战略读后感

1969年，波特在美国普林斯顿大学获得大气与机械工程学位；1971年，波特以优异的成绩毕业于哈佛商学院；1973年，波特荣获哈佛大学经济学博士，并入主哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当年仅26岁。最有名的一部作品《竞争战略》便出自这段时期，出版这部令其登上世界管理思想领域巅峰的作品时，麦克尔·波特年仅才33岁，这部作品也使得波特成为哈佛炙手可热的教授，他的理论更是商学院必修的课程。在学校，他为大企业新任经理人开大师班；出了校门，他的竞争理论影响了全球的跨国公司及世界各国的政府。

《竞争战略》一书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等，有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。

波特竞争战略的基础是产业分析，他认为行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定：进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手的竞争强度。要对抗这些竞争力量，企业就要建立自己的竞争优势，就必须实行低成本或者产品差异化的策略，二者必居其一。这套理论的逻辑性比较强，在实践中也被证明是有效的，尤其是运用在比较传统的行业时。比如，鼎盛时期的长虹的竞争优势就是建立在低成本的基础上。

与上面的五力模型相比，波特更具影响的贡献是在本书中明确地提出了三种通用战略。

波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为要贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。

但是，随着技术的变革和各行业竞争情况的变化，主要是企业经营环境的不确定性的增加，波特的竞争战略也表现出一定的不足。在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时，可以发现，波特理论的中心是“产品”——顾客是因为低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。在实践上，仔细观察当今成功企业的战略，就能够发现有些是波特理论所不能解释的。

最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。但是微软的成功并不是源于“最佳产品”，不是因为它便宜，更不是因为它独具特色。实际上，从ms-dos到windows，微软的大多数产品都不是最好的，至今还有不少人宣称，苹果公司的产品是最有个性的。尽管如此，微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以称之为“系统锁定”。

另外还有一类公司，它们在每个具体产品的市场份额都不是最大的，成本不是最低的，产品也不是最有特色的。但是，这些产品可以很好的'集成在一起，给目标顾客提供最完备的解决方案。结果这些企业同样取得了成功。这种战略选择的重点在于顾客，可以叫做“顾客解决方案”战略。

因为波特的理论分析是基于已经比较成熟的行业进行的，所以，在技术、产品，客户、企业竞争合作关系变化越来越快的经济环境中，像上面所说的例子会越来越多。所以我们应该辩证地看待和使用波特的竞争理论，不能有“唯大师论”的想法。

《爆品战略》读后感

爆品、流量、痛点、极致，是我认为的本书核心关键词，分别代表了战略、目标、方法和态度，为我们面对新生活、新零售、新常态、新生活方式的商业行动思考提供借鉴。

战略的根本是思维方式。“爆品”思维本质是一种战略思维。从公司秋糖发布133356战略，提出“中国首席全球美酒产业链整合平台”公司战略定位，到此次12.9连锁渠道策略沟通会，1000“e名庄荟”发布123456战略，提出“美酒生活城市综合服务体”的渠道战略定位和举措。我们希望，首先在团队、客户间形成全面的，共识的战略思维。

书中围绕“爆品”讲述的众多案例中，e袋洗是印象较深的一个，张总曾经来中国食品与大家分享交流过，他和其同时代的黄太吉、罗辑思维不一样的故事，是其“涅盘重生”。其战略调整，可以为我们总结战略思维提供一些线索：战略思维是建立在适应市场商业模式上的，是对市场趋势有深刻理解认识的，是前瞻性的，是勇于否定自己的，不断创新的，是从客户出发，满足需求甚至创造需求的，是赴汤蹈火，决绝奋斗的。

痛点和极致。这些现代用语，对应的工作态度自古就有。走进同仁堂，一眼能看到它的文化或价值观：“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减人力”。这是我们不足或欠缺的那些东西。还记得第一次去北京直营店，和大家探讨，作为购物者我感觉缺了点什么，多了点什么：缺了点嗅觉上营造的氛围，比如橡木、果实给我的记忆;多了点我难以感知的东西，比如货架上的复杂的品牌广告。后来，我们增加了香料热红酒，si也将调整为简洁视觉。我们都相信，以第一视角看问题，未来我们有更多更好的加法和减法可做。

总结书中几个很好的观点，也是我们需要提升、改善的关键，下次部门读书会讨论：

1、洞察。敏锐的产品感觉、创造力从哪里来?我感觉我们部门对数据的收集能力不足，特别是判断消费者趋势的数据来源不足;对数据的理解、挖掘的专业能力不足;对市场、门店的调研意识不够，或走访反馈挖掘的能力不足;对门店数据的分析，还未起步。这不但是渠道部门，也是品牌、行销部门的必备功课。否则，我们在和si公司的设计交流，在和品牌的促销沟通，在和区域的生意规划中，更多依靠的是我们的经验和历史做法!

2、客户。无论是消费者、购物者、经销商客户的生意关系，我们力图建立信任，如何建立?书中这句话，我非常赞同：口碑就是超越客户预期!

3、机制。流量模式，核心是扁平垂直。从用户价值链入手，“1米宽的产品，做到1公里深”。公司葡萄酒20xx年战略目标是中国top20产品中占3-5席。集中资源，爆品突破，是公司的目标，也是1000e连锁渠道的目标。

4、管理。20xx年四季度，我部首次使用稽核方式规范市场。得到公司和区域的认可。正激励好区域，负激励差区域，总部必须担负管理责任。本书中提到腾讯爆品打造过程中，内部也经历了优胜劣汰，由腾讯战略发展部门对推广资源控制，点击满意度下降的部门，投入资源减少或扣除，提升部门增加投入。

5、协同和学习能力：这是部门发展必须重视的问题，我会带领大家逐步深入。

如同12.9大会主题报告中与大家的分享，和本书理念相似：“一切消费，归根到底都是情感的消费;一切节约，归根到底都是时间的节约”。消费者的价值创造，互联网的抢夺速度，应是名庄荟发展部未来工作的行为准则和价值观。

《竞争战略》读后感

在此之前，他们的大帐篷刚在韩国驻扎了60多天，之后将迁徙到墨西哥。每天表演者在里面的主要工作就是训练、表演，再训练、再表演。表演者尽量彼此保持快乐而轻松的关系，然而劳累和疲倦往往会在重复的迁徙中蔓延。有的人在旅途中结婚，甚至带着孩子一起漫游世界。给予这些流浪的表演者心理慰藉的就是一成不变的大帐篷。在很多方面，帐篷都是一个舒适而超然物外的存在。

这是个独特的组织形态，他们是世界最顶级的表演团体，也是一个拥有一流的创意机制和运营经验的卓越公司。

盖・拉里贝特用了时间，从街头的杂耍艺人成为年收入9亿美元的全球文化公司总裁，对于每一个怀揣创业梦想的企业家来说，他的经验值得借鉴。

很多人将蓝海战略看做是简单的创新概念，实则不然，蓝海意味着你不仅要有卓越的战略眼光，还要有强有力的整合能力。更为重要的是，当你进入蓝海之后，如何才能继续留在蓝海，并且不断地扩大蓝海的领域。对于一个上市公司来说，仅仅拥有细分市场是远远不够的。你需要源源不断的增长率、利润率来支撑未来的发展。

在美国马里兰大学史密斯商学院gupta教授看来，当人们越来越不愿意一而再、再而三地去看同样的演出时，至少在未来20年，太阳马戏在新市场(中国、印度、东欧、拉丁美洲)的增长是无限的。因为太阳马戏团将马戏团的特性、剧院的特性以及音乐剧表演的特性融合在一起。盖・拉里贝特凭借远见发现了这个市场的未曾被占领的空白需求。同时，他也确保了梦想具有财务上的可执行性，把梦想变成具体的产品和服务。

来自于加拿大魁北克省的马戏团，采取了完全不同的管理方式，却开辟了一条非常顺畅而有效的蓝海航线。

《爆品战略》读后感

爆品是每个零售企业求而不得的产品，现在的市场更是有爆品者得消费者的天下。一次偶然的机会看到了金错刀的《爆品战略》和《爆品手记》这两本书。

这两本书的内容重合度很高，《爆品笔记》应该是《爆品战略》在内容上的衍生和补充，所以两本只要选其一阅读就行。这两本书中的爆品案例都是几个老生常谈的案例，宜家、小米、外婆家、苹果；失败案例则是诺基亚、凡客、a&f。因为小众的做得好的案例不好挖掘，一些无名的案例也引不起读者兴趣。

如果对爆品已经有了一些深刻的认识，想学习一些新案例的读者，那么这本书的价值不大。如果对于爆品还没有意识的，那么可以从这本书上学习到关于爆品的内容，那么推荐阅读。抛开案例不谈，本书中关于如何打造爆品的思路值得学习，结合书本内容和我个人的经验，谈谈爆品战略这个话题。

"宜家39元的茶几"、"外婆家3元的麻婆豆腐"、"小米69元的充电宝"……。

我们说起这些产品的时候，总是觉得物超所值。如果朋友还没买的，很想马上安利给他们。因为从购买到使用这些产品的过程是超越自己心理预期的，3元的麻婆豆腐，在路边小摊都吃不到了，但是我却能在高档的购物中心的餐馆里吃到。这就好比，在一星级的餐厅里，享受到了五星级的服务，享受到这样服务的时候，你就会自发传播。

爆品的其中一个显著的特质就是"高频低价"。消费者需要反复使用它们，虽然这个单品不赚钱，但是因为在其反复使用它们的过程中，带来了流量，带动了其他产品的销售，进而赚取利润。这个就是爆品的价值。

爆品带来流量，流量带来生意，生意带来利润。

书中提到了很多做爆品的方法论，痛点法则、爆点法则、尖叫法则等，但是我把所有的方法论最终都归为对产品进行微创新满足用户需求。

腾讯是微创新领域的高手，它做得火爆的产品大部分来源于"抄袭"，但是他们的抄袭已经做到了炉火纯青的地步，每个抄袭的产品加入腾讯的思考方式，进行微创新，因为腾讯是以用户为导向的互联网思维的公司，所以每一款经过它们微创新改造过的产品，更符合用户的使用习惯，最终引爆市场的总是它们的产品。

微创新的本质不是山寨，不是抄袭，不是小创新，而是以用户为中心的价值链创新。是以用户为中心的，从用户的应用痛点出发，它的目的.是找到杀手级应用，最终打造爆品。

书中提到了两个微创新的案例，可以帮助我们更好地理解微创新。

案例一：小米电视可以帮忙找遥控器。

小米电视有一个微创新很奇葩，就是帮你找到遥控器。后来发现，有很多人就因为这个小功能而去购买小米的电视，因为对很多人来说，遥控器特别容易"丢"，枕头底下、被窝里、床头柜？虽然总离不开房间，但是每到用时总找不到它。

案例二：宜家的衣柜配件。

宜家在走访的七个城市中，发现中国受访者在早晨一般比较匆忙。从起床到出门，有93%的人平均耗时在1小时以内，上海的受访者平均时间只有40分钟，这和印度孟买的受访者从起床到出门长达2.5小时形成鲜明对比。针对这一习惯，宜家中国在衣柜产品中，推出了在衣柜外侧可挂衣架的配件新品。

微创新的方法论是调研，认知消费者的使用习惯。很多微创新的创意都不是凭空冒出来的，大部分来源于经验、使用体验、消费者调研。这边以史玉柱和马化腾两个人的工作习惯，来谈谈对于产品和消费者了解的重要性。

案例一：史玉柱每周访谈50个用户。

史玉柱做脑白金的时候，要求每周访谈50个消费者。史玉柱公司内部有规定，所有广告部的人和搞策划的人，每周必须要访谈50个消费者。要求全国各地的分公司总经理、总部的部门负责人，每个月要访谈30个消费者。他还会不定期抽查，他们是否真的访谈了消费者。

案例二：qq邮箱500个创新，有近300项是由马化腾提出来。

马化腾发现这些问题的方法很简单，就是反复使用。在一年的时间中，他在于qq邮箱研发团队的沟通过程中拒绝使用其他通信工具，全部交流都通过qq邮箱来进行，300多项改进意见正是在他使用的过程中一一提出的。所以他也是腾讯的"首席体验官"。

零售企业一般都是由两个部分组成的，办公室的行政人员和前端一线门店的销售人员。大部分办公室的行政人员很少去门店，不管是做产品设计的还是做产品营销的，都在闭门造车，他们离消费者很远，所以很难设计出消费者喜欢的产品，更难写出打动消费者者的广告。

很多人也不使用自己的产品，据说凡客的陈年，在凡客失败前，穿的衬衫都是阿玛尼类的世界顶级品牌。凡客却也在自己网站卖衬衫。一个自己网站卖衬衫的，却从来不穿自己衬衫的老板，那么找到消费者的痛点也就无从谈起了。

《竞争战略》读后感

在市场经济中，一项投资少，利润高的经营项目，往往被许多企业选中，从而形成一窝蜂、你倾我轧的状况。中小型企业由于规模、资金和技术力量等方向的局限，在与同行大企业竞争中难免处于劣势。为此，中小型企业在确定经营方向时，要努力避开与行业内大企业、大公司的正面交锋，充分发挥自己灵活性和适应性强的优势，拾遗补缺，填补市场需求的不足。避免竞争是每位经营者都能采用的经营战略。

中小企业在市场竞争中，应随时注意和寻找这样的缝隙领域，根据自身的特点，有选择地进入。中小企业在寻求缝隙领域时，要能及时分析市场的变化趋势，善于捕捉机会，一旦看准了生产项目，要果断做出进入决策，并借助企业内外的技术人员和专业力量，迅速制定详细的生产计划，抓紧组织生产，并在最短时间内拿出产品推向市场。因为在市场竞争中，每个中小企业都在寻求这样的“缝隙”领域，市场缝隙领域的竞争，实际上就是中小企业之间的平等竞争，谁能抢先进入，谁就占领优势，否则就要坐失良机。

2.建立联盟的协作战略。

中小企业在市场竞争中，一方面要避开大企业锋芒，尽量减少与大企业间的竞争，另一方面还要利用大企业，以求得自身的生存。中小企业可以通过建立广泛的联盟来整合资源，加强竞争力。联盟主要有三种：第一种是业务相同的企业之间的联盟;第二种是产业链上下游企业之间的纵向联盟，中小企业如果能在这种联盟中找到大型强势企业作为合作伙伴，将会促进自己的稳定成长。大企业依赖大批量生产方式，凭借规模经济性取得了产品成本的优势，这一点是中小企业所望尘莫及的。然而大批量的生产方式必然要引起社会分工协作的发展。大企业为了获得“规模经济性”，必然要摆脱“大而全”的生产体制的桎梏，求助于社会分工与协作，这在客观上就为中小企业的生存发展提供了生存领域，增加了大企业对中小企业的依赖性，同时中小企业也由于大企业的发展为其创造了生存发展机会，所以称这种相互依赖关系存在的协作，为生存互补战略。第三种是互补型企业之间的联盟。中小企业之间也应加强协作，以求得共同发展。在“生存互补”的协作战略选择时，关键问题是中小企业要根据自身特点选择好依存的对象。联盟使企业能够以“系统的力量”对付“个体的力量”，容易在竞争中占据优势地位。

3.集中市场、发挥优势的专知战略。

中小企业在自身实力不强的条件下，很难直接做全国市场，明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一个或几个区域市场，而不要四处出击，把有限的资源分散，争取在区域市场内做到最强。并且要以自己独特的技术和生产技艺形成自己的特色，防止大企业或其它中小企业对自己开拓的市场的渗透。利用知识产权的法律制度保护自己企业已有的专有知识和技术，形成有利于自己生长的“专知生产领域”。

这些都可以作为中小企业开拓新的细分化市场，满足新的社会需求，降低产品生产成本，扩大产品差异性的手段，从而以独特的优势取得竞争的主动权。但是在激烈的市场竞争中，大企业比中小企业具有更强的科研能力、商品化能力和市场控制能力。中小企业在利用“专知”战略时，应注重产权保护，通过法律手段维护已取得的专知产品的专有权和垄断权，以免受其它企业，特别是大企业的驱逐与倾轧，赢得相对平稳的发展环境。因此，凡是要采取这一策略的中小企业，一定要选择和保护好自己的专知领域，尽量在一定市场上形成垄断权。中小企业还可以在城市市场和农村市场之间选择，避开对手渠道力量雄厚的城市市场，首先进攻农村市场或者三级城市市场。

4.挖掘潜在市场的开发战略。

市场是万变的，社会需求也在不断的变动之中。在市场竞争中，企业要针对目标市场的变化特点，抢先设计新产品、抢先投入生产、抢先进占市场、抢先转移市场。要步步领先，就得首先了解掌握潜在市场的需求。在市场经济中，常常出现一些需求只是得到局部的满足，或根本未得到满足，有的甚至正在孕育着即将形成的社会需求，即所谓的“潜存生位需求”。中小企业在市场竞争中首先要努力做好发现和预测潜在需求的工作，通过对市场的调查和分析，一旦发现有前景良好的潜存市场生位，就应着手做好开发、生产、销售、管理工作，发挥中小企业船小好调头的优势，以便建立更大的首移优势，加固经营壁垒，以变应变，提高竞争进入障碍，形成垄断能力，延长中小企业垄断这一市场区隔的时间，从而获得更大的经济效益。开发和占领潜存小生位的区域战略，对中小企业来说是较为适合的。因为中小企业的灵活多样性，对满足各种不同市场需求有着较强的灵活性，它可以在较短时期内迅速开发出新产品，满足潜在的需求。中小企业通过对潜在需求的满足，可以不断地开发新产品和新的市场，提高企业的竞争能力，在日趋激烈的市场竞争中不断取胜。

5.灵活多样的多角化经营战略。

多角化经营又称多元化战略，是指企业进行产品创新和市场创新，不断开发新产品，开拓新市场，从而扩展企业经营范围，充分利用企业资源，降低企业风险，扩大企业经营规模，从而提高企业经济效益。它属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期规划。现阶段我国大量公司采用多角化经营战略以增强其经济实力和经济规模，因为多角化经营战略作为一种重要的公司发展战略，具有迅速扩大公司经济规模、使公司整体业绩超过各业务部门业绩的简单加总的协同作用。多角化战略是国际上大企业长期、稳定发展的经验。他们很少有一项主业占企业总产值的60-70%以上，绝大多数有三项以上主业，从而避免了一项主业必然把企业带入衰退期的厄运，降低企业经营风险。纵观国内外从一小企业起步，一直保持长期、稳定发展，成长为国际著名的大企业，他们无不实施多角化战略，不断调整企业战略重点，不断培育新的增长点。

中小企业应根据自身的特点，实行多角化的经营战略，从而避开与大企业在同一领域竞争的不利局面。过去人们常认为大企业适合搞多角化经营，而中小企业则不宜。实际上，中小企业也适合于搞多角化经营。

从目前来看，中小企业实行多角化经营，主要应从以下三种形式上选择。第一种是现有产品经营范围内的多角化经营，即在本企业行业范围内的多品种经营。第二种是扩散关联性的多角化经营，即除生产本行业产品外，还生产与本行业有关联的多种产品。第三种是全方位的非关联性的多角化经营，即生产经营与本行业无关联的产品。对于中小企业来说应更多的注重选择前两种，因为开发的产品领域、涉及的技术跨度不大，便于利用企业目前的优势。但对一些中小企业也可以选择第三种，这样可以使企业不断的开发新产品和新市场，提高新的技术和管理水平，更好地适应市场的发展要求。

《蓝海战略》读后感

这是一本历时多年的经管畅销书，得到包括尼桑前总裁、纽约前警察局局长等众多重量级人物的认可与赞誉。这是一本与众不同的书，看后会使很多固有的观念得以改变。这是一本战略新颖独特，而且切时可行的书，可以为企业赢得未来描绘一条果敢之路。这是一本充满智慧的书籍，例举了跨度达100多年，涉及30多个产业的150个战略行动的研究，总结出这些优秀企业均有一个共性：总是以比芸芸众生胜出一筹的思维方式去经营企业，从而在自身取得成绩的同时，还使得与之相关的买方、社会均能从这种创新的价值创造中获得收益，成为受人拥戴的值得尊敬的企业。

而这些思维方式大多又是基于原有的红海竞争领域中的一份子，是在红海的基础上衍生出来的超越原有产业竞争力，开创出的新的经营模式。以笔者从事国资国企工作二十多年之见，当今企业的蓝海战略之一就是走上市之路，企业如果有条件的话尽量让自己成为一家公众企业，可以更规范的经营，也可以吸引更多的人才，让自己避免红海竞争，赢得更多的先机与商机。

下面我就根据无锡市市属国有上市公司的一些情况对这些企业在上市这样的蓝海战略中得益之处作一些回顾与探讨。

无锡地处江南富庶之地，自古就有鱼米之乡之称，工商业一直较发达，春秋时期的范蠡号称商业鼻祖，功成名就后就是退隐于无锡，民国时期，无锡又有小上海之称，涌现出荣氏家族，唐氏家庭等民族工商业资本家，改革开放后，神州第一县，华夏第一郊的苏南模式乡镇企业又如雨后春笋般涌起，所以无锡是一个有商业基因的城市，一度成为外资、民资、国资三分天下的商业格局。这与当时盛行的.温州模式与苏州模式一起成为学者们研究的课题。而大多数学者是更认可无锡这种三分天下的均衡模式的。

在20xx年左右的上一轮国企改革过程中，无锡国有企业成功的推出过小天鹅股份、庆丰股份、威孚高科、法尔胜、大厦股份、太极实业、华光股份等企业，二十年过去了，这些国有上市企业虽然也经历了股权的更迭，也面临了许多困难与阻碍，但都能化险为夷，依然存在，而同期的许多相同规模相似行业的非上市国有企业则是命运多舛，在上一轮台改革改制过程中或成为改制企业，或破产灭失，所剩无几。80年代到90年代，正值改革开放初期，国民消费需求旺盛，家电行业异常火爆之际，无锡出现过小天鹅洗衣机，菊花电扇，红梅彩电等红火一时的家电企业，当时还有计划经济的烙印，均是一票难求的紧俏商品，但是在蓝海的时候没有居安思危，又重新陷入红海，在红海的惨烈竞争中，均以破产而告终。大厦股份是位于无锡市最繁华的中山路与人民路十字路口的一家商场，当时四个角落里分别有四座商场，均是无锡最有实力的，另外三家分别是新世界百货，三阳百盛，太平洋百货，大厦股份抓住了上市的蓝海战略，之后又引进了均瑶集团，这些年一直稳健经营，三阳百盛就专门走小清新路线，深受二三十岁白领的青睐，错位经营比较成功，而太平洋百货因为没有特色，所以没有维持多久就关闭了，而新世界百货又因为理念太超前，用一线城市的高端定位到二线城市的无锡来经营，最后也是难以维继，关门大吉。庆丰股份脱胎于无锡二棉，曾经是全国学习的榜样，后来因为大规模扩张，资金链差点断裂，但是因为上市公司的金字招牌起死回生，用一个非常合理的价格卖壳，而老的庆丰则重组至一家国资集团公司。

之所以举以上例子，也是想和现在国企改革中提倡的混合所有制改革以及国有资产资本化相联系，国有资本或是国有企业若是想发展状大，又要有相当的抗风险能力的话，就必须走资本运作之路，或者说是上市之路。随着新股的密集发行，特别是政策上对国有企业的相对倾斜，在这一轮国企改革中国有企业要抓住机遇。而太极实业无疑开响了无锡国企重组的第一炮，与十一科技的强强联合，使公司的经营发生了质变，从传统的纺织行业一跃成为太阳能行业。而十一科技在太阳能领域的设计地位无人能撼，这一华丽转身也是蓝海的一种运用。华光股份也是无锡国资现存的四家国有控股上市公司之一，这次也不负重望，对华光股份所在的国联环保集团进行重组，将集团的其他优质资产装进上市公司，并率先实行股权激励，调动员工积极性，这又是蓝海的典型。国联证券也在积极从香港回归国内上市进行中。威孚高科保持着稳健的增长。这四家上市公司的营收和利润占到整个无锡国资的大半壁江山。正是在上市这条蓝海之路上才使得这些优秀的企业保持优势，甩脱竞争，不断进行扩展，加长，拓宽，深化，让蓝海提升价值的基因深植企业文化，使企业立于不败之地。

其实人生何尝不是如此，如果囿于世俗意义的红海竞争中，只是为了房子，车子，票子，而为这些外物所役使，岂不也是处于不断的竞争中，如果竞争失败还会觉得人生惨淡而无价值。只有另辟蹊径，重点突出，挑战现状，建立自己幸福的规则才是人生的蓝海，让自己在动态与可持续中得到长久的幸福与安康，从而成为人生的赢家。

《蓝海战略》读后感

利用近一个月的时间，读了《蓝海战略》这本书，让我受益匪浅，学到了很多东西，思想方式上也有了较大的转变。

首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要，而往往很多创新成果都是因先有需要才有的。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。

其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争，这也是这次培训课上老师讲的，公司的核心竞争力。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了"红海"（已知市场空间）战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢？我们投入大量的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的接受，即使市场很广阔，但对手的同类产品马上就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。我们希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。

一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工，美的一直抱守红海的活，它只能做当初的酒瓶盖，甚至不可能有今天的美的品牌。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

如果说家用空调市场是红海，那变频空调、家用中央空调就是为了进一步满足人们的需求而从家用空调这个红海中创造出来的蓝海。家电行业就是这样不断地在红海的基础上创造蓝海，从而拓宽市场。当然其他的行业也是如此。

《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

最后，《蓝海战略》论证了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。

《蓝海战略》启发我们，目前市场竞争日益激烈。联系本行业现状说，各家电厂商纷纷以拼命降低生产成本的方式来维持惨烈价格战中的生存空间，这简直是一个恶性循环，就像空调钣金改薄，它总有个限度，只能维持一段时间的竞争力。企业发展壮大可以通过研究广义市场的方式，在现有即将饱和的市场外，独辟溪径，就有可能在现有市场中杀开一条血路，开辟一个崭新，至少是可以维持一段时间清静的消费市场，从而摆脱"红海"的血腥竞争，开创"蓝海"新市场空间，现在美的推出的变频空调就是一个很好的例子。

通过读这本书深刻体会到了公司领导的市场洞察力和远见性，使我确定我们公司是一个有序发展的公司，使我更加坚定了和公司共同发展的决心。通过读这本书我也改变以往的思路看清了现在的发展方向，准备好迎接我公司历史新篇章的到来！

战略管理读后感

粗读了《战略管理》后，本书主要是展示并解释不断更新的战略管理过程，对战略本质及战略管理流派及中外战略思想家的对的学术思想有了粗略的了解，认识到企业战略理论，同时也深刻意识到战略管理理论作为企业管理理论的核心作用，阅读此书后可以说如何真正理解战略管理理论，并将其很好地融入到实践中去，并对实践发挥了很大的指导作用是值得我深究的。本书共分三个部份：1.战略管理的投入。

2.战略行动：战略制定。

3.战略行动：战略执行。

下面这部分是我粗读战略管理理论的一些认知：

主要是利用企业内外部分板所获得的知识，企业可以形成其愿景和使命。本书的每一章开头都给我们展示了全新的、特别的公司案例。这些案例都是关于现实中的组织如何运用战略管理过程击败竞争对手，来提升自升的绩效。那么战略管理过程是企业用于获得战略竞争力，赢取超额利润的理性途径。

第二部份是战略的制定。

争力如何在不同的业务之间分配，便对设计来说，尤其是多元化公司的战略设计很重要，当然也包括公司并购，业务的重组，国际化战略的选择，通过合作战略，不同公司间形成合作关系，共享资源和能力，以获取竞争优势，可见合作战略越来越重要了，如万豪酒店集团和ianschrager公司联合进行酒店业务的竞争。

第三部份是战略执行。

首先从审视了公司治理的不同机制，由于各类利益相关者关于提升公司治理水平的要求，公司在同时满足其利益需求上面临极大的挑战；其次是涉及公司运营所需的组织结构和行动、适合当今企业和竞争环境的战略领导模式；最后是持续创新路径的战略创新精神。

除此之外，对本书最感兴趣的还是那些经典的案例以及那些战略聚焦。如2007年4月《华尔街日报》发表了一篇关于管理者报酬的特别报道，就是关于“恢复投资者对管理者报酬信心的十种方法，可以消除股东对报酬组合愤怒的承诺。”这里讲到家得宝公司前首席执行官纳德利的报酬组合来说明，尽管纳德利在任期间，公司股价下滑12%，同时主要竞争对手是洛氏（lowe,s）公司的股价上升173%，公司还是给了他2.45亿美元以奖励5年间的工作等甚至更多的奖励，到后来有关丑闻讲到激进的投资者开始关注管理报酬委员会，政府监管也增加了，家得宝公司也成了监管的主要目标之一，最终纳德利不能接受较低的报酬而被解雇。这说明了要注重管理者报酬的有效性。但现在的公司业绩与高层管理者的报酬却是相挂钩，这种现象已经很普遍。

总之，本书的特点是以全新的开篇案例和战略聚焦；生动、简明的写作风格；持续、更新的战略管理。

读完此书让我受益匪浅，非常感谢盛经理您及您的书，让我学习了什么是战略管理及了解了一些工作以外的新知识，写得不好，敬请见谅！

杨巧玲。

2011-9-26。

《蓝海战略》读后感

当时戴姐提出成立个读书会以便大家定期交流心得、共同进步，当时我觉得这个想法挺好的，也非常赞同。但后来想想这个读书会我好像没经历过，而且对读后感这块不知道如何表述。现在，只能是暂且把自己夸下的nb给坚持下去的。个人认为读后感应该从两方面出发：一是书中你觉得有益的点，二是对书中的有些观点进行评判或者有哪些问题你觉得需要深入探究的。围绕上述两方面个人浅谈下读完“蓝海战略”后的感想：

1、工具。

(2)pms方位图(安于现状—迁移者—先驱者)：表明企业各项业务未来的增长潜力，能否提供新的业务增长点。二者间相互融合，通过战略布局图的挖掘排布去公司现有业务的pms方位图。

(3)蓝海战略商业可研性(买方效用、价格、成本、接受)：梳理了方案可行性的关注点，亦作为评判蓝海可行的标准。

(4)买方效用六阶段：作为了解客户需求的重要工具，是个比较不错的市调工具。

(5)引爆点领导法：之前我们在做咨询项目上就一直强调任何一个项目都有其引爆点，通过与客户大量的沟通和行业经验的了解去挖掘出引爆点(实际“热点”)，而本篇提出了引爆点几个方面的障碍，并从热点、冷点等方面去强有力推进，为今后在做咨询中如何寻找引爆点，如何利用热点和冷点明确方向。

2、理念。

1)客户第一：我愈加觉得你只要把握住客户或用户的真实需求/困惑，你就能创造出不一样的未来。原先在做地产项目时候特别是万科项目，万科之所以成功有一点在于对客户需求进行全方位的把握，真正基于客户的需求出发进行探索，而其他公司也说是基于客户需求出发进行开发的，但是实际上他们的客户调研都是外包给第三方的，你说这能算是对客户需求的重视吗。文中，我特别注意到，客户需求把握是公司的眼睛，咋能外包给第三方。我特别认同这句话。

2)开放公正：通篇下来，我感觉不管是在蓝海战略的制定还是战略执行，都需要有开放公正的心态，积极引导全员参与，否则，不论是发现再好的蓝海也注定会走向失败。特别现在对于咨询项目来说，不论你是在做战略，还是人力，都要在前期和过程中积极融入到与客户公司全员工作中，发动他们，引导他们，特别在与员工交流时需遵循公正过程的“3e”原则。或许有时候特别是做战略的项目，不论是作为咨询师还是作为客户领导都觉得下面基层员工没必要参加，战略嘛，更多的是高层或中高层的事情，员工只要做好执行就行。现在想想一旦按这种前提去做项目，不论你做出来的项目得到客户领导的多高肯定，注定是失败的战略。

1、如何提炼战略布局图要素?通篇虽说在利用战略布局图进行战略蓝海的选择，但看下来我还是不知道如何去画，而且我总觉得战略布局图的坐标要素是因人而异进行理解提炼，那这种因人而异会不会造成战略布局图绘制的偏差，那到底该如何去提取要素