供应链管理计划篇1

关键词：供应链管理，生产计划，生产控制

1引言

对企业来说，生产计划和控制是一个企业的核心之重，传统的企业生产计划在供应商协调与库存控制策略方面缺乏决策制定。虽然供应链管理研究已经很多，但以往研究的对象是供应链管理的基本观念、基本概念、适用性、Q策等方面的问题，并未对企业生产计划方面和控制活动方面的内在问题过多研究。

2当前生产计划和控制与供应链管理思想的差异

供应链管理对整个企业的发展趋势具有决定性的作用。相对于一个企业来说，生产计划与库存优化控制要从多方面来思考，不仅要考虑企业内部的各个业务流程，还要着重于供应链的整体，进行全面周密的优化和改善，挣脱以某个企业为中心的管理模式，全面了解当下社会用户的需求并与供应商在经营方面互相协调。

当今社会生产计划和控制形式与供应链管理思想不同差异主要表现在以下几个方面：

2.1决策信息来源的差距

在以往的生产计划决策模式中，用户的需求和信息资源是计划决策的基本来源，在供应商环境下，资源信息不仅可以从企业内部获取，还可以从供应商、分销商、用户那里获取，获取来源增广，资源的扩充大大地增加了生产的范围。

2.2决策模式的差距

传统的生产计划决策形式主要是在集中方面进行决策，而供应链管理环境下的决策模式则是以分散决策、群体决策为主。

2.3计划运行环境的差距

供应链管理是一种灵活的运作管理模式，目的就是能够使企业的活动范围从仅仅最佳的物流活动增扩到所有的企业职能。供应链环境下的市场大多是订单化的生产运作，在生产计划和控制方面要更全面的考虑不确定性和多元化因素，从而让生产计划拥有更高的柔性和敏捷性，以便企业对外界需求做出灵敏的反应。

3供应链管理下的生产计划模式

供应链是一个多元化、跨越不同企业的网络化组织，由紧密型的联合体成员、协作性的企业伙伴及动态战略联盟伙伴组成。在供应链管理系统的整体中，通过将各个参与供应链的企业联合起来，以最低的成本快速生产最好的产品，最快地满足用户的要求，来改进供应链的资源问题，达到快速响应市场需求的目标，这是对供应链计划模式的目的和要求。

3.1供应链管理环境下的生产计划

生产计划在供应链管理中起着重要作用。首先通过生产计划，供应链各个企业逐渐都可以相互转化，把需求信息转化为供应信息，接着有效地调节生产与供应关系，扩展企业资源，以便企业的更好发展。

3.2供应链环境下生产计划的制定与实施

为了使企业之间能够共享信息资源，在原有的生产计划基础上应有所改变。在供应链管理环境下，企业的生产计划要全面扩展，把各个企业的资源都容纳在内，在原有的生产计划模式上要增添创新的观点，制定新的计划方案。

3.2.1具有纵向和横向的信息集成过程

纵向是指供应链由旗下企业向总企业的发展方向，横向则是指在与生产相似产品的企业中间达到信息资源同享的发展方向。

3.2.2协同合作

在一个开放的环境中，各企业围绕用户的需求共同进行信息交换和数据共享，各个企业相互独立又相互依存，通过共享平台来实现生产计划的模式实施。

4供应链管理中生产计划控制的特征

在供应链的管理环境下，当今企业生产控制与传统的生产控制存在很大不同，当今企业则需要更多企业内部与企业之间的协调制度，着重体现供应链合作联盟伙伴的关系原则。供应链环境下的生产控制主要包括以下方面：

4.1生产进度

为了上游企业能够尽快地了解对方的生产进度，企业应及时将生产计划与上游企业达到共享，必须进行有效的跟踪与反馈。

4.2供应链的生产节奏控制

供应链之间的一致性要实现，只有供应链企业与各单位企业之间协调一致，才能保证供应链的稳定性。供应链形成的准时生产系统，要求部门企业在单位企业有需求时，提供所需物品，如果超出交货期限，则会导致供应链终止，从而造成严重影响。

4.3提前期管理

时间就是金钱，可想而知，时间是至关重要的。企业提前期管理是实现QCR、ECR策略的重要内容，在生产控制中，提前期管理是能够快速响应用户需求的有效渠道。

4.4库存与在制品管理

在供应链管理环境下，要使用多元化的库存控制管理，这样在库存的管理水平的基础上能够降低制造成本，给企业带来盈利。另外还有其他的管理方法，例如联合库存、供应商管理库存等也是供应链的库存管理方法。库存的控制和管理与运作可以提高供应链的库存管理水平，是供应链企业生产计划控制的重要措施。

5结语

供应链管理计划篇2

关键词：企业资源计划 客户关系管理 供应链管理

在企业信息化建设进程中，ERP、CRM与SCM作为关键的信息系统发挥着日益重要的作用。供应链上各个企业均是链条上的一个不可缺少的一环，在充分利用集成化供应链管理提供的便利条件下，实现SCM、CRM和ERP的有机整合，满足市场对本企业产品的需求是各个企业面临的重要问题。

集成化供应链中的ERP、CRM与SCM

目前，国内外供应链管理研究主要集中在企业个体问题的解决办法，较少从整个链条的角度集成化的考虑供应链的管理问题，而这恰好是确立竞争优势的关键。有的学者对此做出了有意义的探讨，提出了集成化供应链管理实施步骤模型。他们认为企业间只有建立集成化供应链联盟才能获得真正的竞争优势。该模型主要包括：基础建设、职能集成、内部供应链集成、外部供应链集成、集成化供应链动态联盟五大阶段。

在上述研究的启发下，我们认为在信息的集成建设中，为了更好的发挥供应链的集成效应，应该从整个供应链的角度出发，建立基于供应链的统一SCM系统，即供应链信息管理中心，统一对相关信息进行管理和配置。在此基础上，各个企业发展自己的ERP、CRM、基于个体的SCM。如图1所示，在集成供应链的基础上，各个企业内部进行ERP、CRM与企业个体SCM的整合，企业中各自的SCM系统向管理中心提供相关信息，由供应链上的SCM中心从整体价值最大化出发，调集分散的信息和资源，将供应链中的物流、信息流、资金流进行控制，从原材料、半成品、最终产品，到最终将产品销售给客户，实现将供应商、制造产、商、生产企业、最终客户连成利益的共同链条。

三者集成的组织管理途径

一般来说，供应链中的企业个体应该有一个整体信息建设规划，从内部的信息化开始，先实施ERP系统，在ERP的基础上，逐步扩展到SCM和CRM，使供应商、生产商、分销商通过供应链紧密结合，在客户的驱动下实现物料的有效流动。在此前提下，整个供应链致力于逐步实现基于集成化供应链的三大信息系统的整合。

三者集成的整合设计

ERP与CRM重叠部分的整合优化

对于企业个体而言，现在ERP在销售方面提供的功能有限，而正迅速发展的CRM软件集传统的销售和服务自动化、电子商务、营销自动化、分析性的应用程序和电话授权为一体，可实现销售、营销等流程的自动化。从功能上讲ERP与CRM的整合部分主要体现在它们之间下列的交叉与重叠处，交叉的功能模块则应根据业务流程需要进行梳理、融合，以提高整体功能。下面给出了重叠处分工的建议：

ERP负责：产品管理，工作流管理，工作人员管理，订单管理，产品基本信息。

CRM负责：客户管理，营销管理，销售管理，客户服务和支持，决策支持。

共同负责：信息交流。

ERP与个体SCM重叠部分的整合优化

这里所指的SCM是企业个体中的供应链管理系统。一般情况下，企业内部的供应链管理包括了供应商管理、采购管理、产品设计、生产计划、物料管理、物流管理、订货管理、存货管理、运输管理、仓储管理和顾客服务等。对于企业个体而言，面对ERP无力承担企业间的协调与集成，SCM提供了更好的解决方案，具体而言在以下几个方面二者存在重叠。由于在这些方面SCM提供的功能要优于ERP，在整合过程中，可以将后者相应的部分合并到个体的供应链管理系统中：

企业需求计划 SCM基于Internet的解决方案和协同引擎等在内的通讯技术可帮助生成企业间的最新和实时的协作预测，提供了精确的预测结果，ERP尽管也提供了需求预测功能，但较前者逊色，应归入供应链管理系统。

企业生产计划 SCM可分析企业内部和供应商生产设施的物料和能力的约束，编制满足物料和能力约束的生产进度计划，并且还可以按照给定条件进行优化，而基于MRP的ERP计划模型有其自身的缺陷，如假定提前期是已知的固定值，所有工作都是在假定无限能力的前提下进行，而且修改起来十分费时，应归入供应链管理系统。

供应链管理计划篇3

1 供应链及供应链管理概论

1.1 供应链概念

供应链是一项系统，其英文为supply chain[1]。供应链是经济活动的客观存在，目前所说的供应链指的是一条完整的，基于生产制造、流通企业为核心，包含了上游供应商、下游客户的链条，包括生产、流通、交易及消费等各环节，且各环节均有“供方”、“需方”等对应关系，进而实现资金流、物流、信息流和商流共享及有效控制，完成原材料采购直至最终送达消费者或市场的一系列活动。

1.2 供应链管理

供应链管理（scm）是现代企业的一项最重要管理模式，利用供应链思想实现企业生产经营行为管理，目前现代企业供应链管理均采用信息化的技术手段，以集成化、同步化思想为指导思想，管理供应链上的各个环节，实现资金流、物流、信息流和商流的全面规划，确保流动畅通无阻，最终实现整条供应链上所有企业的共赢。供应链管理和物资原材料采购流通、物流管理等密切联系，所以讲供应链管理理论应用在企业的物资管理中，具有基本内在关系及逻辑。供应链管理主要涉及了生产计划、供应、需求和物流4个领域[2]。

2 石化企业供应链物资管理业务流程

供应链管理业务流程就是把企业内部经营的全部业务单元的人事管理、财务活动等纳入同一条供应链，实施统筹管理，形成用户、供应商之间的供应链网络。

石化企业的内部供应链管理主要是进行物流过程中的各个部门业务流程、活动的协调、控制。企业的不同部门都会在物资供应业务流程中占据一定的角色地位，比如：企业的资源来源的主要依靠采购部门完成，制造部门负责对产品进行加工制造，提升产品的价值功能，配送部门主要负责对客户的订单进行管理，并将货物送达客户手上。通常情况下，一般和个性化产品的设计都由工程设计部门负责，因此它们也本文由收集整理参与了企业的增值活动，这些部门均属于物资供应链中的供应商及内部客户，需要采用强大的企业管理系统，才能够确保增值活动得以高效率完成。供应链管理系统是一项包括企业内部所有提供对供应链管理起到支持作用的应用工具，因此企业的物资管理，需要基于企业内部供应链系统基础，以供应链管理理论思想为出发点，构建物资管理业务流程。

3 供应链设计原则

① 自顶向下和自底向上相结合原则。系统建模时，存在自顶向下、自底向上2种设计方法，在设计供应链系统时，通常先由主管理高层将决策及战略规划完成，下层部门实施决策，所以供应链设计需要结合这2个原则。② 动态性。基于供应链环境下的生产计划必然存在动态性，这是由于市场经济发展决定的，为了满足顾客的要求，确保企业具备柔性、敏捷性，所以需要将生产信息计划依据市场需求不断进行更新。③ 集成性。供应链属于集成企业，是企业模型的进一步扩展，所以基于供应链基础下的企业生产计划信息，集成了各个信息源信息，包括供应商和分销商、竞争对手及消费者等各方面信息。④ 开放性。供应链属于网络化组织，基于供应链管理环境基础的企业生产计划信息，属于开发性的信息系统。企业内部及外部都能提供决策的相关信息资源，实现和信息链上其他企业的共享。⑤ 可靠性。供应链管理系统如果不可靠就没有了存在的意义，想要确保企业都可以正常运转，就要保证供应链系统安全可靠，因此在设计供应链系统时，需要充分考虑其可靠性。⑥ 可扩展性。供应链系统的设计需要符合并适应企业的长远发展目标，因此应具备一定的扩展能力。⑦ 继承性。供应链管理模式是先进的，这并不意味着要全盘否定已经存在的，改进管理模式时，要充分考虑企业的长远发展目标，因此需要继承一些宝贵的成功经验。⑧ 协同性。供应链企业进行生产计划的决策的过程需要进行群体协商，指定生产计划过程中，要充分考虑企业自身的利益和能力，同时还要立足合作企业的角度，考虑他们的利益和需求，这是实现供应链顺利流动的要求，是一项共同协商确定决策的过程。⑨ 战略一致性。设计供应链应立足企业的整体战略，因此需要先明确设计系统的目标，确保和企业的整体发展战略相一致。⑩ 集优原则。选择供应链各接点需要遵循强强联合原则，各个企业集中精力在各自的核心业务上，并均具备自我优化、动态运行等特点，可实现快速重组供应链。

创新性原则。构建创新系统就要敢于打破常规陈旧思想，采用全新的视野对原有系统进行改善。不过创新应注意：① 基于企业的战略指导、总体目标基础，保证和战略目标相一致；② 基于市场需求基础综合运用企业优势及能力；③ 构建科学的组织管理、评价体系，实施技术的经济性、可行性分析；④ 充分发挥企业人员智慧和创造性，集思广益，积极发挥整体优势。

4 供应链系统设计流程

供应链系统和企业的全局信息系统密切相关，供应链系统可有效支持企业的需求，对企业的目标产生了重大影响，所以设计过程体现了企业的战略转化。供应链系统战略需要将企业各管理层次需求表现出来，设计流程应符合信息系统设计规律。石化企业的内部供应链流程模型如图1所示。

5 总 结

供应链管理计划篇4

关键词：供应链环境；计划制定；企业生产

企业的传统生产计划往往会将各企业间的关系定位成单一的竞争关系，因而企业在制定具体的生产计划时，通常会基于自身物料需求的基础上展开，忽略了与制造商、分销商以及供货商之间的沟通、协调。在供应链环境下，协作生产体现出独特的优越性，而传统的生产计划已经无法再满足企业发展、进步的需要。因此，企业必须充分结合供应链成员企业的利益影响以及其他各方面因素的影响，来制定能够适应时展的生产计划。下面先讲一讲供应链环境下企业生产计划的特点。

一、供应链环境下企业生产计划的特点

供应链管理的主体是多个互为利益主体、相互独立的企业共同组成的联盟，其节点企业间既相互合作，又相互竞争，在供应链网络中，各企业成员既是分散、独立的角色，又会经常面对同一顾客的订单任务而相互协作，因此在组织生产计划时，企业一方面要考虑自身的利益诉求，另一方面要兼顾供应链成员的生产及发展需求。在这一形势下，企业决策人员在制定生产计划时必须转变以往封闭、狭窄的思维模式，形成横向、开放性的思考方式。具体而言，供应链环境下企业生产计划的制定较传统生产计划模式主要有以下几点区别：

（1）传统生产计划仅考虑企业自身利益，而供应链环境下要求企业兼顾上下游成员的发展需要。（2）传统的生产计划，只过多地关注企业自身资源的管理方面和调度方面，而在供应链环境下，企业必须权衡供应链总体资源的配置工作以及调度工作。（3）传统生产计划过度依赖生产订单，对信息共享没有太高要求，或者仅局限于企业内部部门之间进行信息共享，而供应链环境下，企业需要根据其他供应链成员的信息来调整生产计划，以实现整个供应链的协同运作。（4）相较于传统生产计划，供应链环境下制定生产计划所要考虑的约束条件在整体层面上要多一些，在局部层面上要少一些。这是因为在进行整个供应链的生产计划决策时要充分权衡各节点成员的资源约束，而各节点成员进行生产计划决策时，能够借用上下游成员的资源，因为受到的资源约束相对要少一些。（5）供应链环境下要求整个生产计划保持高度同步。供应链环境下注重的是协同生产，核心企业通过外包的形式将产品组装、零部件生产等任务发放给其他企业后，各节点企业必须加强信息的共享和交互，保持生产活动的高度协调，使整体生产计划良好协作，进而实现上下游成员间产品供需的完美对接。

二、供应链环境下生产计划模型分析

供应链环境下，生产计划的决策必须本着三个原则：整体统筹、彼此协调、充分自治。整体统筹即企业需要考虑各节点企业的资源以及产能等，以统一调度生产。相互协调即企业安排生产计划时要充分权衡上下游成员的计划安排，处理好可能出现的问题。充分自治即企业以核心企业下放的产品质量以及交货数量等订单要求为依据，结合自身的产能及优势，自行制定生产计划与决策。

生产单元即供应链之中的零部件生产单元，它并不具体指代某一企业，也可以是某一车间或者某一生产线，生产单元所制定的生产计划属于基层计划，其在计划决策中具有极高的自。供应链成员企业是更高一层的企业，它们将全部或部分资源投入供应链整体生产活动中，其决定的生产计划在整个供应链中处于核心地位。供应链联盟即供应链综合体，其制定的生产计划对基层及核心层计划起到指导及调控作用，因此属于最高级别的生产计划。各层次计划在决策和制定时都要坚持相互沟通、彼此协调的基本原则。

三、供应链环境下企业生产总计划的制定

供应链是针对特定的市场机会，在一定时期内产生，如果市场需求有了新的变动，那么供应链也必须做出快速的重构动作，以继续满足市场需求，这样才能保证供应链持续运作的生命力。

要想达到以上目标，必须要做到以下几点：①协调制定供应链生产计划，供应链核心企业应及时获取市场动态，制定合理的供应链生产主计划；②生产外协部件的非核心企业应根据生产主计划制定自身的生产计划与车间作业计划；③从属核心企业的外协零部件生产单元，应根据核心企业的生产主计划制定车间作业计划；④从属非核心企业的生产单元，应根据非核心企业的生产计划来确立车间作业计划；⑤各生产节点在制定计划及实施生产的过程中，应互相协商，逐级反馈生产问题。

四、供应链环境下各节点企业生产计划的制定

供应链生产主计划在各局部计划的制定上却约束较少，因此，在制定供应链生产计划时，首先应考虑到整个供应链的约束资源。在实际计划的制定中，有不少企业惯于采用MRP/ERP办法，即根据客户订单确定产品生产数量，再根据物料清单，将产品分解到具体物料，然后根据分解结果制定采购计划和生产计划，完成采购后进行生产和装配。然而，MRP/ERP办法是建立在这样一个假设上的――各生产单元的能力是无限的，同时，MRP/ERP办法是根据产品数量及交货期来确定资源投入与产出周期，但对生产过程中可能出现的资源流通塞一般只能通过现场控制去解决。

供应链是一个复杂的系统，单靠现场控制去协调资源流通塞必然会对整个供应链的运行，及其对市场的灵敏性产生影响。但是，在制定计划时运用TOC，就可弥补MRP/ERP办法存在的不足。

1.ERP与TOC相结合的办法

约束理论（Theory of Constraint，TOC）是优化企业生产管理系统的理论，其核心在于保证生产中的瓶颈程序不会出现停工待料问题，进而保持企业生产的有效输出。对于供应链系统下的企业生产而言，在运用TOC时应遵循以下原则：①系统而非非约束资源本身决定其利用程度；②追求物流的平衡，而非生产能力的平衡；③约束工序上1小时的损失就会造成整合系统1小时的损失，但非约束工序节省的1小时并不会增加整个系统的有效产出；④转运批量可以不等于加工批量，加工批量是可变的；⑤作业计划的编排一定要考虑资源约束，提前期并非预定值，而是作业计划的结果。

各节点企业在将ERP于TOC办法相结合时，具体应如下操作：首先，根据TOC原则来修正ERP，根据动态提前期来制定物料需求计划；其次，根据TOC办法采用恰当的约束辨识算法，建立约束资源与非约束资源网络；最后，以约束工序为基点，安排其他工序的生产计划，重点在于顺排流经约束资源网络的零件计划，倒排对流经非约束资源网络的零件计划。由于对约束资源的工序安排会对作业优先权等造成影响，因此，产品的完工时限可能会与供应链生产主计划中的交货期限有一定出入，因此，还需修正上层计划来确保上下层计划的一致性，也可以通过工序调度等方式来满货期要求。最后，在车间作业过程中，也应根据TOC思想的若干原则来合理调度约束与非约束资源。

2.部分关键技术与实现

（2）约束识别约束识别是构建系统的约束资源与非约束资源网络，区别对待约束资源与非约束资源的关键，对系统的可用性有重要影响。由于系统约束是在不断变化的，因此，要针对每一次计划来对约束资源进行识别。

此外，为保证按时交货，还需对工序进行调度，调度工序时应以的办法主要包括工序重叠、工序分解等。

结语：

研究供应链环境下企业的生产计划与控制问题可以填补供应链管理上的不足，完善其理论与方法体系，保证各节点生产计划的关系，实现各节点步调的一致。（作者单位：赛默飞世尔科技（上海）有限公司）

参考文献：

[1]王鲁.供应链环境下企业生产管理数据互联互通研究[D].大连交通大学，2013

[2]李航.供应链环境下核心企业生产计划研究[J].中国校外教育（理论），2008（S1）

供应链管理计划篇5

[关键词]电子商务集成化供应链管理

供应链管理是通过对整个供应链中的物流与信息流设计、控制和优化，将适当的产品、以适当的数量、在适当的时间送到适当的地点，满足客户需求，通过对供应链上多个企业之间的有效协调，实现供应链无缝联结的集成管理过程。随着信息技术的发展，供应链管理领域同时出现了覆盖的范围不同，功能层次不同的信息系统，它们既有重叠，又有区别，而为了达到供应链中各个环节内以及不同环节间的信息共享，打破供应链内的信息壁垒，这些系统的整合和集成就显得十分必要。

一、电子商务环境下供应链管理的集成化趋势

随着电子商务的推广，要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系(IntegratedSupplyChainManagement)。通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。供应链管理提供了对供应链中的各个节点进行协调的功能，使他们能以相同的节奏运作，以此来优化供应链的性能。但电子商务环境下经济活动的多变性使供应链各环节的协调变得复杂化，从而导致传统供应链运作的实际进程和结果与计划发生偏差。在某些情况下，这些问题可能在局部得到解决，也就是说，可能在某个供应链环节或某个供应链功能范围之内得到协调解决。而在另外一些情况下，可能需要涉及供应链跨节点、跨组织、跨职能之间的协调。因此，电子商务环境下的供应链管理系统必须具有跨越供应链多个节点或功能来协调计划调整的内在机制，具有这种内在机制的供应链就是电子商务环境下的集成供应链管理系统。

电子商务环境下的集成化供应链管理是指供应链中的节点企业摒弃传统的管理思想和观念，通过信息技术特别是电子商务技术，把所有供应链成员的采购、生产、销售、财务等业务在电子商务平台上进行整合，并为形成一个整体的功能过程而开发的供应链管理功能。

为了能及时传播信息，准确地协调决策管理人与系统的行为，供应链在战术和战略层次中需要不断提高供应链管理系统的协调敏捷性和灵活性。正是这种协调的敏捷性和灵活性，最终决定了企业组织能够有效地、协调地实现它自身的目标。因此，电子商务环境下集成供应链管理的主要目标是使供应链的各节点、各功能实现最佳配合与协调，共同保证供应链整体效益的最大化，其中的关键是实现供应链系统中各节点在战略和战术层次上敏捷、灵活地协调。

二、集成化供应链管理的可行性

1.信息技术对供应链管理提供了有效的支持。随着条码、GIS、GPS、EDI等技术逐渐被国内企业所采用，一部分企业应用Internet/Intranet，建设了一些比较先进的企业网络系统，初步实现了企业内部不同部门之间和企业之间的信息交换和数据共享。虽然我国供应链管理的支持信息技术的普及性与先进性和发达国家相比还有较大差距，但已经为集成化供应链的应用做好了理论与技术上的准备。

2.电子商务的迅速发展为实施集成化供应链管理创造了条件。截至2007年6月，我国网民人数已经达到1.62亿，我国上网计算机数达到6710万，域名总数达到918万个。电子商务技术和应用环境有了很大变化，特别是B2B电子商务不仅使供应链上各节点企业之间的联系以“主导企业”为中心变得更加紧密，而且供应链的整体动作也更为高效。

3.与供应链管理相关的外部环境得到改善。特别是我国的配送业、连锁业，零售业、仓储运输业有了长足的发展，近年来，商品物流配送中心在我国发展势头很快，这将在供应链干线物流与末端物流间起实物与信息的衔接作用。

从以上分析来看，我国电子商务技术正日趋成熟，供应链管理思想也逐步被各企业所认识。从目前的市场环境分析，实施集成化供应链的基础条件己经具备。

三、电子商务环境下的集成化供应链实施途径

电子商务环境下的集成化供应链管理通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局最优目标，以适应新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。供应链的集成是由内至外的一个发展过程，在实施集成化供应链管理过程中，应遵循先内部集成，再外部集成的顺序。

1.内部集成化供应链管理。实现集成化供应链管理的基础是企业内部供应链集成。这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，以及实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。为了支持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应链计划SCP(SupplyChainPlanning)和ERP(EnterpriseRequirementPlanning)系统来实施集成化计划和控制。这两种信息技术都是基于客户机/服务器体系在企业内部的横向集成。有效的SCP可集成企业主要的计划和决策业务，包括:需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划、物料和能力计划、采购计划等。ERP系统则集成了企业业务流程中主要的执行职能，包括订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购等职能。两者通过基于事件的集成技术联结在一起。在这一过程中，企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足用户的需求，以提高企业反应能力和效率。

2.外部集成化供应链管理。实现集成化供应链管理的关键在于它将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来。形成一个集成化供应网链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系。在这一阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解(产品、工艺、组织、企业文化等)，相互之间保持一定的致性，实现信息共享等，企业通过为用户提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。为达到与外部供应链的集成，企业必须采取适当的信息技术为企业内部的信息系统与外部供应链节点企业的很好的接口，达到信息共享和信息交互，达到相互操作的一致性。这需要采用Internet信息技术和基于信息的通信技术，电子商务平台好能提供这一技术环境。通过先进的电子商务技术(如XML,OBI等)和网络平台，可以灵活地建立起多种组织间的电子联接，如组织间的系统(Inter-organizationSystems,IOS)、企业网站、Extranet、电子化市场(ElectronicMarket)等，从而改善商务伙伴的通讯方式，将供应链上企业各个业务环节孤岛联接在一起，使业务和信息实现集成和共享。

3.集成化供应链动态联盟。在完成以上的集成以后，构成供应链联盟(SupplyChainCommunities，SCC)，它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。为了达到这一目标，随着市场竞争的加剧，供应链联盟必将成为一个动态的网链结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰。供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。企业通过Internet网络商务软件等技术集成在一起以满足用户的需求，一旦用户的需求消失，它也将随之解体。而当另一需求出现时，这样的一个组织结构又由新的企业动态地重新组成。在这样的一个环境中求生存，企业如何成为一个能及时、快速满足用户需求的供应商，是企业生存、发展的关键。

集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用信息技术是Internet/Intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于Internet的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。

参考文献：

[1]王瑛孙林岩:供应链物流平衡分析[M]．清华大学出版社，2005

[2]马士华林勇陈志祥:供应链管理[M].机械工业出版社，2000

[3]陈志新.电子商务环境下的供应链管理研究[M]．中国电子商务优秀论文集，机械工业出版社

[4]盛晏.我国企业电子商务环境下供应链管理问题研究[C].湖南农业大学

供应链管理计划篇6

产业集群与供应链管理的关系

产业集群不仅强调相关企业在一定地域意义上资源、产业的聚集，更有产业上的专业化特征。它们在价值链/供应链上存在横向的规模化和一定产业范围内纵向的专业化，这种横向的规模化不仅仅体现于生产制造上，同时也在产业链各专业方向如研发、物流、营销、售后服务等价值环节上得以体现，从而形成集群网络价值链/供应链。如果没有供应链特征存在的集群网络会导致组织内企业生产同质化、无差异的产品，最终的结果是相互间的恶性竞争；如果没有集群网络，供应链系统组织会因只有合作而无竞争而沦为低效率的组织。

产业集群和供应链两者在具体运行过程中相互依存、共同发展，具体体现在：①产业集群为供应链的良性发展提供优质的“生态”环境；②供应链的发展与完善是产业集群的战略意图实现的途径和手段；③在协同、集成过程中成为相互依存、共同发展的统一体。它们在战略目标上趋向于资源优化配置，强调产业集群（供应链）整体效益和竞争力。产业集群的供应链管理是通过产业集群各企业的集成化管理，着重从集群整体资源配置效率的提高、成本的降低、创新能力的加强等方面提高产业集群的真正优势。

产业集群中供应链管理思想的应用

1、明确产业集群的供应链管理主体。产业集群是可以看成是一种“扩展”企业。产业集群的供应链管理主要有以下几类组织：①政府、宏观管理者。②核心企业。③相关中小企业。④其他组织。

从产业集群的各个主体关系来看，产业集群是一种以互补性分工为基础，以互利互惠为原则，通过相互依存的关系往来以一定的正式规则（契约）相互联系在一起的一种生产组织形式。核心企业凭借自己拥有的特质资本（技术、产品、品牌、管理以及优秀文化等），吸附并聚集其上下游企业（合作伙伴），引导着产业集群的发展方向，也是集群的竞争力之所在。因此，从供应链管理的角度来讲，核心企业在产业集群中处于优势地位，成为产业集群的领导者，供应链管理的主体。其他组织形式发挥其相应的管理作用，政府主要是政策引导和公共产品的建设；相关中小企业在在核心企业的引导下在纵向上与其进行协作并形成自己的核心能力，使核心企业不断强化其核心优势；中介机构能把核心企业与相关中小企业紧密结合起来，从而强化联合行动效应，逐渐形成企业网络，使分工进一步发展，集群的核心竞争力进一步提高。

2、构建产业集群供应链运作平台。供应链管理的主要对象是物流、信息流、资金流，实施产业集群的供应链管理，必须构建适合于供应链管理要求的运作平台，使集群供应链的物流、信息流、资金流衔接、通畅，各节点企业在相应平台上进行交流与协作，提高资源配置效率。除构建供应链管理的物流、信息流、资金流平台之外，产业集群的良性运作还需其他的硬件和软件环境建设，如构建知识传播体系，可以从建立企业家俱乐部、建立大学或与大学联合成立分校、设立产业链关键环节研究所等入手，建立企业的知识库、知识管理与创新体系、企业知识管理的风险防范体系、知识管理评价体系等。如构建信用平台，通过金融、供应链核心企业、社会中介组织等联合，建立集群内企业信用评价体系，提升集群的整体竞争力等。而构建产业集群供应链运作平台应以区域政府、行业组织、集群核心企业为主，集群内各个行为主体积极参与建设，共建、共享、共同维护。

3、产业集群的供应链的运行机制。①产业集群的协调机制。产业集群供应链协调机制在供应链运行中具体有以下几种策略方法：a.集群企业同步供应链计划。实施集群企业同步供应链计划既符合集群整体利益又是集群生存的需要。产业集群把各企业分散的计划纳入以产业中龙头企业为主的整个供应链计划中，集群内企业成员根据共享的市场需求、生产、库存、销售及流程信息而进行的具体生产安排、库存补充等措施，在联合设计和计划下对产业集群进行整体集成化管理，实现各项活动之间的相互协调与合作，从而使集群供应链有效地降低成本、改进质量、提高性能，对市场需求作出快速反应。b.协调业务流程。产业集群的供应链管理由于信息充分交流共享以及实施同步供应链计划，上下游企业与核心企业便形成步调一致的业务流程，在这个过程中需要一些企业包括产业中的核心企业在供应链环境下合作设计流程并对企业业务流程进行再造或改进，并尽可能将流程机制化，实现协调、紧密、及时、准确和高效率。c.协同管理。一是库存的协同，通过库存的协同，使整个集群的供应链中的库存数据能够实时、快速地在各节点企业间传递，使各企业步调一致，形成合理的供需关系，降低库存水平。二是技术的协同，在产品研发、生产技术、产品质量控制等方面协同管理，在一定条件下共享技术资源，提高整个集群的技术水平，大大降低了集群运作成本。三是人力资源的协同。在集群内部实行人力资源的协同，能充分利用各企业的人力资源，并使人力资源优化配置，提高整体集群的人力资源水平等。

②激励机制。在产业集群里实施激励机制，首先要进行一个全局性的合作规划，对各个成员的行动进行优化组合，使集群的供应链合作能够达到最佳利益点；其次要在全局规划的基础上，具体分析各个成员的要求，使集群的激励机制实现对成员企业的行动激励和利益的合理分配。一个良好的集群供应链激励机制应该满足以下条件：能够在信息不对称情况下仍然能保证对成员的有效激励，激励成员提供真实的信息，激励成员采取供应链合作规划所规定的行动；实现供应链合作总收益的合理分配，保持公平性；激励措施的适用范围要广，适应性强，容易实施；实现集群整体效益（经济效益、社会效益等）最佳，竞争力最强。

③集群文化。资源会枯竭，唯有文化才能生生不息。产业集群文化是指有区域上集中的企业在长期发展中逐渐形成的共同信念，它包括价值观、信仰、经营哲学、道德准则、管理制度、员工心态，以及由此表现出来的企业共同的风范和精神。它所倡导的信任与合作精神、共享的商业理念和行为规范、积极创新和奋发向上的事业态度是产业集群供应链运行机制的基础，否则，谈不上集群企业的协调与激励。产业集群是以彼此的共通性和互补性相联结而构成的企业群体。文化是一种“粘合剂”，集群企业因为集群文化所体现的共同的价值观、信仰、经营哲学、管理制度和道德准则而凝聚在一起。

4、构建产业集群供应链管理的ERP系统，提高产业集群供应链管理水平。ERP系统是供应链管理思想的具体体现。例如，2002年福州东南汽车公司启动了“东南汽车网络制造及供应链协作项目”。

①追求整体供应链效率促进企业之间使用同样的ERP系统和企业管理模式。东南汽车公司外资合资方在台湾的母公司运用了鼎新的ERP系统，因此，合资企业成立后东南汽车公司也采取了同样的鼎新ERP系统，实现了福州公司与台湾公司在管理模式上的趋同。但是，由于东南汽车公司的配套厂的信息化水平并不是很高，没有利用ERP来管理企业。因此，尽管东南汽车公司追求的是零库存，但是由于配套企业的管理不规范，企业之间的信息不畅通、人工干预过多，导致配套厂的库存高，整体的供应链效率低。于是，东南汽车公司根据配套厂的ERP需求，把配套厂的ERP系统的实施纳入到了东南汽车公司的“东南汽车网络制造及供应链协作项目中”，由东南汽车公司牵头在神州数码公司的配合下分三个阶段对30家配套厂实施了与东南汽车公司一样的ERP系统，实现了30余家配套厂与东南汽车公司的管理模式趋同。

②企业计划管理模式趋同推动了企业之间的同步生产。东南汽车公司属于混线生产，得利卡、富瑞卡等几款车同时生产，因此，对于配套交货的及时性、准确性要求极严。ERP系统的使用使得东南汽车的配套厂与整车厂有了趋同的计划管理模式，使得企业之间的计划标准化、计划之间的衔接与转换继承性强、封装性好，实现了供应链上的企业之间的同步生产。东南汽车公司以及配套厂的ERP系统中除了典型的销售管理系统、供应商管理系统、财务管理系统外，还有看板管理系统、MRP计划执行系统等。因此，30家上了ERP的汽车配套厂可以直接从东南汽车公司的供应链网站下载供应计划，将东南汽车的订单、序列、未来6个月的成车计划、旬定单转为配套厂的销售定单。东南汽车网络制造与供应链协调以各个企业的ERP系统为基础在汽车城区域网络和信息交换平台上进行企业之间的数据直接交换，使得汽车城的供应链协作更加顺畅，实现了企业间的联合同步生产，协同成本下降，企业集群的柔性和敏捷性增强，更主要的是增强了企业之间的信任与合作关系，提高了产业集群的供应链水平。

供应链管理计划篇7

关键词：供应链；SCOR；一体化风控；管理措施

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-00-01

一、供应链中的SCOR模型应用

在供应链管理中，SCOR模型是一个由供应链协会提供授权并开发的管理标准，其标准的模式就是将业务流程进行全面的优化组合，确定核心管理业务以及最佳的业务分析基础，从而形成一个一体化物流模式。可以说该模型是一种诊断工具，其包含了供应链的所有行业。具体看SCOR模型的基本框架由核心的业务流程构成，其中包括了计划、采购、生产、配送、退订这五个项目。每个业务都由相对固定的系统进行支持。在实施过程中企业将其业务进行重组和优化、对流程进行评定，并形成一个完整的管理框架，这就完成了模型构建。其具体的业务功能如下：1.计划，对供需进行全面的计划，力求在计划阶段对一些列的业务方案进行计划，这样可以为其他流程设定目标；2.采购，按照计划进行物资采购；3.生产，按照计划进行产品制造；4.配送，按照供应计划和订单进行仓储与配送；5.推定，完成配送与销售后，对交付给客户的产品或者采购原材料等进行退货处理，包括了次品返厂、多余产品的退货等。

整个过程在管理中在计划的基础上实现动态化的管理，借助信息系统对管理的动态化监控，对每个环节出现的异常，即违背计划的情况进行评价，以此确定其风险等级，然后对其进行调适，这样就实现了供应链核心业务的优化与动态化管理，也就在此基础上实现了风险控制框架的建立。

二、在SCOR模型下的供应链一体化风险控制

1.目标化管理

在SCOR管理体系中，目标化管理是风控的重要内容，因为所有的风险管理活动都将在战略目标的指挥下完成，要在供应链管理的整体战略下实现供应链管理的风控目标是其核心的管理内容。根据SCOR 的业务模型的关联性，核心企业因为不同的战略思路会产生目标的差异，这就是风险的根源，所以在风控中应将目标利用关联性统一起来，这就使得企业的风险目标达成共识，进而实现供应链整体风控系统形成。这也是SCOR模型的一个子系统，该子系统具有开放型系统的功能，供应链中的信息在此实现共享，并进行交流，且具备一定的层次性，这也就可以帮助供应链实现风控。

2.组织改进

在风险控制中，组织是实施各种措施的基础，风险控制必须建立相应的管理机构，建立一个具有持续性管理的组织机构。基于SCOR供应链的一体化风险管理必须得到高层管理的支持，在组织上应由供应链上核心企业的高层直接担任领导，这样的组织不是挂名而是应切实的实施领导，履行供应链一体化管理风险控制的各种职责，因为风控已经在战略目标上形成了一致，所以在组织改进上也不会影响整个供应链的利益。

3.过程强化

在供应链的SCOR的模型下，供应链的风险控制必须利用过程化的思维来进行，并以此解决其中出现的风险和问题。尤其是对风险控制的问题处理必须建立在过程化的模式下，利用导向思维将风险管理划分为多个过程，并且所有的过程都在不同的要素上实现关联，此时不仅要研究分析供应链各项流程和业务活动也要研究各项流程与人员之前的相互关联，这样就可将供应链风险管理细化到每一个事件上。这样就可将多个过程整合起来形成以不同业务为核心的主链，以此达成全面风控，同时也明确了各个部门的职责，将风控任务下达到每个岗位。

4.强化风控机制

供应链一体化之后形成的风险控制机制不仅仅应满足系统的战略需求，也应满足SCOR模型的供应链各个成员之间的业务流程，各项活动和供应链决策层的风险控制目标，将计划、实施、跟踪、反馈等风控环节有效的组织起来，这就是风控机制的完善。在供应链中的各个环节上，风险管控都应将两个层面的管理要素考虑到对人员和流程的优化上，即风控管理必须满足战略需求和风控需求上达到双赢的效果，从而才能使一体化的供应链所产生的风险保证在一个可控的范围内，从而通过风控优化供应链管理。为了实现这个目标，供应链的一体化风险管理应依靠SCOR模型，实现对供应链风险框架的重新组合，形成一个对风险管理的识别与应对机制，协调整个风控工作形成一个阶梯系统，从而实现对各种流程的全面控制，从而将结构设计、模型选择、风险决策、风险响应、风险反馈突出在风控中，并将其量化与监控、评价等实现全过程的管理效果。

三、结束语

在SCOR模型下，实现供应链的一体化风险控制其本质就是建立一个控制平台，利用系统和系统工程的方式与方法促进供应链范围内的风险控制系统和相关活动的一体化，从而促进战略职能、关联互动、决策支持等统一到一起并形成一个完整的阶梯化风控系统，从而保证各种措施的实施。

参考文献：

[1]秦勇.基于SCOR的供应链风险管理研究[J].经营管理者，2009（17）.

[2]刘苗苗，何伟胜.商业连锁企业供应链风险管理[J].经营与管理，2011（11）.

供应链管理计划篇8

供应链管理是指产品原材料提供商、产品制造企业、物流配送企业和产品销售企业，通过统筹产品的制造信息和整个资金的流通系统来降低产品生产成本和提高企业服务水平。供应链管理就是将产品制造过程中的整个生产链条上的各个相关企业的商流、物流和资金流信息，通过有效的计划和控制以达到有效的合理配置，从而降低整个产业链的总成本，从而提高产品竞争力的管理思想和技术支撑体系。供应链下的企业库存管理模式根据库存管理的主体不同，大致可以划分为三种。

（一）供应商管理库存模式（VMI）

供应商管理库存模式是将主要的库存实际管理工作交给供应商来进行，下游的生产和销售企业根据各自的生产和销售情况事先和供应商进行沟通和谈判，在找到各方成本相对最低、库存效率最高的情况下，各方达成库存协议。这个库存协议不是一个固定不变的协议，参与协议的企业可以根据实际的市场情况进行修订，以适应市场的发展。这种供应链库存模式适合于大宗材料供应商和标准通用件的供应商，可以有效的降低后续节点企业的重复库存，提高供应链企业的综合效益。但需要注意的是，虽然原材料是放在供应商仓库处管理，则该库存的保管风险和价格波动风险就由供应商来承担，这对于供应商的压力较大。如果库存商品价格波动过大，会对整体库存协议的稳定不利。

（二）联合库存管理模式（JMI）

联合库存管理模式是将供应链的各个参与节点的生产过程和企业的各自库存集中到供应链的核心制造企业处。联合库存管理制度能使原来分散到各个制造过程企业中的各级库存得到有效的归集，避免各道生产手续的重复库存，降低整个供应链的总体库存，从而使供应链上各级生产的总成本下降。库存管理集中到核心生产企业处，能使整个供应链的生产得到有效保证。联合库存管理能够有效提高核心制造企业对整个生产供应链的控制和管理，保证供应链的稳定。这种供应链的库存管理模式是在供应商管理库存模式的基础上演变而来的，适用于联合生产性的供应链库存管理［2］。

（三）协同规划预测和补给模式（CPFR）

协同规划预测和补给模式是买卖双方对产品设计、生产、销售和物流管理的综合管理计划。这一供应链库存管理模式起源于零售业，特别是超市行业。在零售行业的产品生产和销售中，零售的终端企业更加了解消费者的消费偏好。消费企业从产品的设计、生产、销售和物流库存方面与生产企业和第三方物流企业进行协同规划，在产品设计和生产阶段进行预测，生产企业根据零售企业的销售情况及时地补充生产。这种模式的供应链库存要求整个供应链上的企业要互相沟通消息，最好是使用同样的数据平台，这样才能提高整个库存管理的销量，降低库存量，从而降低产品成本。

二、供应链模式下企业库存管理存在的问题

当下我国的市场经济发展取得了长足发展，但是整个经济发展的质量不高，还是处于粗放型状态。企业要想继续保持高速发展，必须加强精细化管理。近年来，供应链中的企业协同发展是我国经济发展的亮点，但是也存在着一些问题，企业的库存管理存在问题，整个供应链的运作不规范，供应链发展的目标和规划不清，各企业间的信息沟通也存在问题。

（一）供应链中企业的利益冲突

供应链是一个对互相协作企业进行动态管理的系统，这个系统的效能的大小主要取决于参与企业相互协作的程度。供应链下的库存管理系统，主要涉及供应商库存、制造企业库存、分销商库存和零售终端库存，它所涉及的供应链的系统协作会比较复杂。供应链下的库存管理就是通过协调各企业之间的管理措施，使整个供应链的库存成本降到最低。但是，参与供应链管理的各个节点都是有自己利益诉求的经营主体，他们在进行经营决策时，往往会从各自的利益出发，这会降低供应链的整体效率，使库存成本提高。参与供应链的企业出于各自经营的安全考虑，彼此之间不能实现完全的信息共享，同时为了保证自己的生产安全，他们会提高自己的安全库存水平。这些问题的出现主要是因为供应链的企业之间缺乏信任［3］，同时，参与供应链的企业之间缺乏有效的监督，使得供应链整体管理下的库存成本优势丧失。

（二）供应链企业库存管理的信息数据共享存在问题

供应链企业间的生产是连续的，上游企业的生产计划由下游企业的需求计划决定。企业之间的生产数据、库存数据和货物送配数据往往都是根据各自企业的生产需求决定的。一些企业为了提高自身的生产效率，进行了内部数据统一开发，建立了各自有效的生产信息管理系统。这个系统为企业内部的生产提供了有效帮助，但却为供应链企业之间的信息数据共享带来了困境。

（三）缺乏对供应链库存管理的总体考核指标

供应链企业在考虑自己企业库存的时候，往往不是从供应链的整体去考虑，而是从自身的效益最优化去考虑，从而使得参与供应链管理的其他企业没有获得协作的效益。很多企业参与供应链，是想利用供应链企业之间的资源和信息优势，但是，当他们需要为参与供应链的其他企业做出自己的贡献的时候，他们就不愿意多付出。从长远来看，整个供应链管理没有体现其应有的效益。同时，由于缺乏一个有效的考核指标，我们无法评价参与供应链企业的贡献度，这使得参与供应链管理的企业不愿意为其他企业付出代价，因为这种代价是没有办法进行数据化考核的，更无法得到适当的补偿。

三、供应链模式下企业库存管理的对策

（一）从制度上加大供应链企业的库存协调管理

供应链下的企业库存管理，如果企业的组织结构没有相应的改变，只是采用信息系统，很难解决供应链库存管理难的问题。参加供应链的企业应将仓库管理部门的职能统一划归供应链总的仓库管理部门，只有通过超越个体企业的库存管理架构，才能充分享受供应链对库存管理的高效协调效应。在库存管理上，由原来的职能管理转变为过程管理,让整个供应链的库存管理的管理层次降低，这样就能提高库存管理的效率，增加整个系统的灵敏性。针对仓管部门上交管理权后可能导致部分企业的利益受损的问题，我们可以采取供应链企业互相持股的方式来解决利益协调问题，保证企业在统一库存管理后的利益。

（二）注重供应链库存管理的信息系统建立

相对于其他企业间的协调管理制度，供应链管理的优势在于其对信息处理的高效性上。企业间通过共享原材料采购、生产计划、需求预测和仓库库存等信息，实现供应链企业的决策高效性。企业决策者通过供应链企业之间提供的信息充分了解市场需求，不断调整生产和库存的对策，使企业的生产和市场需求实现柔性对接，从而提高整个供应链的运营效率。可见，要充分发挥企业供应链信息共享的深度和速度，就必须要建立高效的信息沟通系统。参与供应链管理的企业首先要加大基础设施的投资，通过科学的筹划和布局，对供应链上各个节点企业的数据输入和输出进行事先规划，然后根据各企业的需要进行有效的设计。其次，在数据的采集上要注重整个数据格式的一致性［4］。如果能够将各原有平台进行整合，就可以降低企业的整合成本。如果不行，就重新设计。最后，信息系统建立时，数据输入和采集要采用电脑自动化处理模式，降低人为失误和干扰带来的问题。此外，在进行供应链库存管理系统平台设计时，除了关注现有的管理需要，还要充分考虑整个供应链的发展需要。供应链管理在我国的发展时间不长，未来可扩展的空间会很大，如果我们的信息系统设计和实施留有升级和发展的空间，就能保持信息系统的稳定。

（三）建立合理的供应链库存考核指标和体系

供应链管理计划篇9

[关键词]供应链管理企业资源计划信息集成

[中图分类号]T25[文献标识码]A[文章编号]1007-9416(2010)03-0045-01

1 引言

供应链管理把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体,使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能,成为一个协调发展的有机体。同时它也是一个对与产品相关的物流、信息流、资金流、价值流及业务流进行计划、协调、组织、执行和控制的管理活动。

它包括以下几种涵义:第一,供应链管理是一种运作管理,它能够使企业的活动范围从仅仅最佳的物流活动扩展到所有的企业职能。第二,供应链管理是一种集成的管理思想和方法。第三,供应链管理是一种战略管理,以实现供应链整体效率为目标进行的组织管理。

1.1 ERP特点与功能

所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写。它是从MRP(物料资源计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统,它扩展了MRP的功能,其核心思想是供应链管理,它跳出了传统企业边界,从供应链范围去优化企业的资源,是基于网络经济时代的新一代信息系统。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。

ERP系统的特点及核心内容包括有:企业内部管理所需的业务应用系统,主要是指财务、物流、人力资源等核心模块。

1.2 物流供应链管理的特点

企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条,这就是供应链。供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展来的,它将企业的生产活动进行了前伸和后延。供应链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配 和销售的公司和企业,因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者(供应活动)、中间的生产者(制造活动)和运输商(储存运输活动)、以及下游的消费者(分销活动)同样重视。

2 系统部署的目标

一般来说,ERP系统仅在财务部门的应用只能实现财务管理规范化、改善应收账款和资金管理;仅在销售部门的应用只能加强和改善营销管理;仅在库存管理部门的应用只能帮助掌握存货信息;仅在生产部门的应用只能辅助制定生产计划和物料需求计划。只有集成一体化运行才能真正实现如下的目标:

(1)降低库存,提高资金利用率和控制经营风险;(2)控制产品生产成本,缩短产品生产周期;(3)提高产品质量和合格率;减少坏帐、呆帐金额等;(4)本企业在供应方面存在诸多不足之处,所以下面针对企业供应方面进行介绍;(5)供应管理设计目标;(6)用户更新,用户可随时更改密码,以防被侵权而使利益遭到破坏;(7)查看库存情况,对仓库中的存货有所了解,以便定量进行发货;(8)货物供给,根据订单要求进行发货,并保留存根,以便日后查询。

3 供应链管理信息系统部署流程和实施方法

目前各类型的ERP(企业资源计划)软件在市场中层出不穷,究竟哪一种软件功能更强且更适应用户需求也越来越为用户所关注。我们知道系统参数设置越灵活,软件性能越强,越能满足用户的需求,但同时也加大了系统实施的难度。众所周知,成功的软件实施需要软件系统知识和企业管理思想相紧密结合,而这一点往往又是软件商或用户中任何一方难以单独完成的,因为软件的生产者会更注重其产品性能的完善,而不能非常完整、系统地掌握用户的需求信息;而作为用户,一般并不能十分了解各系统的功能以及它们之间的差别,因此很难正确选择适合本企业的系统。在这种情况下,既熟悉软件功能,又熟悉企业状况的咨询机构应运而生。这种较为独立客观的咨询机构能够站在用户的角度,并凭借自身对各种系统的熟悉与了解,在实施过程中与软件商密切合作,发挥出系统的最大功效。

(1)需求分析是指在充分了解客户情况,包括客户生产/财务及管理流程后,与客户一起讨论对系统的具体要求方案,主要针对其现行体制中的不足及目前所需的信息,制定出一套用户对系统的需求方案。为合理地选择系统提供了基本保障。需求分析按照由顶至底、由大到小、由粗到精的过程来进行。

(2)系统演示/选择在这一阶段,我们会根据上一步骤中总结出的用户的具体需求,结合我们对各类型系统的了解,初步划分出几个适合于客户的系统,逐一安排进行系统