供应链管理的关键要素篇1

关键词：供应链绩效管理；激励机制；信息反馈；反馈文化

中图分类号：F252 文献标识码：A

一、引言

进入21世纪，企业与企业之间的竞争在很大程度上体现为供应链与供应之间的竞争，供应链管理能力将是企业参与市场竞争特别是国际市场竞争的最关键因素之一，供应链合作伙伴的绩效对于供应链的绩效起着决定性的作用。供应链绩效评价，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对供应链的合作伙伴及整个供应链网络进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理方法。

二、动态信息反馈模型的构建

1、反馈环境：供应链反馈文化和供应链合作伙伴反馈倾向

供应链反馈文化和供应链合作伙伴反馈倾向构成了整个供应链的反馈环境，一个供应链的反馈文化是指供应链中的成员运用正式和非正式的反馈来改善他们绩效的意愿，它是整个供应链反馈系统的基础，它与有效的绩效管理政策、持续学习等因素紧密相关。一般来讲，供应链的反馈文化可以分成三类：一是提高反馈的质量。主要是指供应链合作伙伴如何提供有用的反馈，提供有效的绩效评价，对反馈结果进行有效的分类等，反馈的质量越高，供应链合作伙伴的绩效也就越高，从而会促进供应链反馈文化的形成；二是强调反馈在供应链中的重要性。主要包括：高层管理者要对反馈给予足够的重视，及时处理供应链合作伙伴的反馈信息，确保每一个供应链合作伙伴都能接受到反馈并利用反馈来指导供应链合作伙伴的长远发展，同时必须鼓励非正式反馈的存在，把它作为正式反馈的重要补充等；三是为利用反馈信息提供支持。主要包括：鼓励供应链合作伙伴共同来探讨反馈信息，给予供应链合作伙伴一定的自由度来处理反馈，提高自我控制的意识，提供学习的机会等。

2、反馈重点：对关键事件的反应

供应链的反馈文化和供应链合作伙伴的反馈倾向影响着反馈的接收和处理，进而影响到供应链合作伙伴的绩效和供应链的绩效，对一个供应链系统来讲，需要接收和处理来自供应链各个方面的反馈信息，包括正式的和非正式的，在资源相对有限的情况下，管理者不可能同时关注和处理所有的反馈信息，只能是有选择性的处理一些对供应链的发展有着重要影响且时间又比较紧迫的一些反馈，以保证供应链反馈系统与供应链的目标相一致。因此，对关键事件的关注和处理是整个反馈系统的重点。关键事件有正的关键事件和负的关键事件，正的关键事件是指对供应链有着积极影响的事件，负的关键事件是指对供应链的发展有负面影响的事件。在这里，我们可以把关键事件分成以下三类：一是不熟悉的事件。它是指该事件已超过管理者的专业范围和知识结构，供应链管理者在现有掌握信息量的情况下无法对该事件进行准确的判断；二是重要的事件。重要事件是指该事件对供应链的发展至关重要，如果处理不好就有可能影响到供应链的长远发展，反之就能够促进供应链的长远发展；三是不确定性的事件。它是指该事件对供应链未来发展的影响存在着不确定性，可能是正的影响，也可能是负面影响，其影响的程度也不确定。

3、反馈周期：动态视角

这个阶段主要包含三个方面的内容：对反馈的期望。它是指供应链合作伙伴可能或预期的反应，主要受到供应链合作伙伴反馈倾向的影响；第一反应。它是指供应链合作伙伴对反馈的直接印象，在这里更多的体现出供应链合作伙伴的本能反应，并没有经过理性的分析而做出判断；第二反应。经过第一感觉后，供应链合作伙伴会趋于理性，这时候所做出的反应和判断会相对比较准确，供应链反馈文化对第二反应有着重要的影响。

要对反馈进行理性的分析必须做好以下几个方面：解释反馈。对反馈的信息要作出合理的解释；理解其含义和价值。分析反馈信息的真正含义及对供应链发展的影响；情绪调节。尽量避免把第一反应作为对反馈信息处理的依据，要进行理性的分析，以提高决策的准确性。在对反馈信息的理性分析过程中，供应链合作伙伴可以与其他合作伙伴进行探讨，或者要求增加一些新的反馈信息，从而作出较为准确的判断。

要想提高反馈信息的利用效率，必须做好下面两个工作：设置目标。根据理性分析后的反馈信息重新设置供应链目标或供应链合作伙伴目标，通过目标的设置来改变供应链合作伙伴的行为，增强供应链合作伙伴的自信，提高供应链合作伙伴工作的热情；进展追踪。一旦重新设定目标后，要不断运用信息反馈机制对供应链合作伙伴的工作进行动态追踪，给供应链合作伙伴造成一定的压力，促使供应链合作伙伴去不断的学习，充分发挥供应链合作伙伴的潜力。

三、基于动态信息反馈模型的供应链绩效管理

1、以文化为导向

通过对上述动态信息反馈模型的分析，在供应链信息反馈过程中，供应链的反馈文化及其他方面的文化对供应链合作伙伴的反馈倾向及供应链的信息反馈系统的高效运行有着重要的影响。管理者必须把供应链文化与供应链的绩效管理结合起来，使整个供应链形成强烈的信息反馈文化，要以供应链精神为核心、以培养团队精神为重点、以培养创新精神为方向构建有竞争力的供应链文化。但是每个供应链都有自身的特性，不同供应链的绩效管理系统所体现的文化是不同的，从而不同供应链的绩效管理标准和重点应是不同的。一旦供应链合作伙伴的绩效管理与供应链文化不符，必然会使供应链合作伙伴无所适从、迷惑、甚至造成供应链合作伙伴对供应链文化的误解和对供应链的不信任感，这必然会对人力资源管理带来负面影响，降低供应链人力资源管理的效率。

2、以差异化激励与考核为手段

从上述信息反馈模型的分析中，可以看出，供应链合作伙伴能力会影响到供应链合作伙伴的反馈倾向，每个供应链合作伙伴的需求、价值观和动机都不一样，而且随着时间的推移，也会不断发生变化，因此，针对所有供应链合作伙伴或较长时期都采用同一个激励机制和考核机制必然无法满足供应链合作伙伴的差异化需求和动态调整。因此，必须建立差异化激励和考核机制来提高供应链绩效管理水平。

差异化的激励和考核机制主要体现在：把供应链合作伙伴区别为核心供应链合作伙伴和普通供应链合作伙伴，核心供应链合作伙伴具有卓越管理能力或掌握专业技术才能，他们对供应链的核心作用要比普通供应链合作伙伴大得多，供应链必须设计不同的激励机制和考核机制来把他们区别开来，以充分调动核心供应链合作伙伴的积极性，提高整个供应链的绩效水平。随着时间的推移，供应链所处的环境及内部运营都会发生很大的变化，供应链的激励机制和考核机制必须要进行动态调整，以适应供应链发展的需要。在核心供应链合作伙伴内部实施差别化的激励和考核机制。核心供应链合作伙伴在需求、价值观方面也存在着差异，供应链系统应当了解他们的差异化需求，实行个性化的激励与考核。

3、以动态信息反馈为核心

信息反馈是影响供应链绩效的一个关键因素，实施以信息反馈为核心的全过程动态绩效管理是供应链绩效管理的关键。因此，从供应链来讲，必须建立一个高效的信息反馈机制，供应链系统要对供应链合作伙伴的反馈给予足够的重视，要在供应链内营造一个信息反馈的文化，使整个供应链的人力资源环境得到有效的改善。这样供应链就可以利用信息反馈的结果来确定发现供应链管理中存在的一些关键问题，来确定供应链合作伙伴培训开发的方向，提高供应链合作伙伴的内部满意度；从供应链合作伙伴来讲，要提高供应链合作伙伴的反馈倾向和反馈效率，必须不断学习新的知识，提高理性分析问题和解决问题的能力，增加沟通能力。因此，建立以动态信息反馈为核心的供应链合作伙伴绩效管理体系，是提高供应链合作伙伴绩效及供应链绩效的有效手段。

作者单位：广东外语外贸大学 国际工商管理学院

参考文献：

[1] 黄志宁.供应链管理绩效评价及激励机制[J].物流科技，2003，5:56-58.

供应链管理的关键要素篇2

关键词：第四方物流;供应链

中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-11-00-01

在复杂多变的市场经济运行环境下，供应链资源整合无疑是企业实现业务外包、提升核心竞争力、拓展协作领域、提升风险抵抗力的重要手段。供应链资源整合一般是指通过对供应链系统的构建、组织与协调，把系统内外部彼此相关而又分离的个体整合为一个高效运作的战略体系。一直以来，该整合过程普遍受制于“如何合理处理客户服务满意水平、资源整合成本与系统整合后运营收益三者之间的悖论关系”，因此探索如何对供应链复杂资源进行合理高效地整合、运作与监控，在满足客户需求水平前提下实现供应链系统各成员的当前与长远收益是一个必须解决的课题。

第四方物流（the fourth party logistics，4PL）是能够充分整合、调配和管理供应链系统资源、为其提供全面解决方案的集成商。由于4PL模式的运作本质和核心优势在于它对供应链资源的整合能力方面，它可以充分发挥供应链优质资源调配过程中的灵活性，为客户提供个性化、多样化的综合解决方案。因此，在4PL模式下进行供应链的资源整合可以为上述悖论关系的解决创造条件。不论从理论上还是实践中都逐渐证明4PL模式下的供应链资源整合已成为供应链管理领域的主要方向之一。

一、4PL模式下供应链资源整合中的主导因素

（一）相互影响

现实中供应链结构及运作状况的复杂性、供应链资源整合时主、客观收益水平及获益偏好的复杂性都决定了设计一个合理的资源整合方案需要围绕主导因素处理好几个复杂的关系。各主导因素之间的复杂影响关系。暂时不考虑除主导因素之外的其他辅助因素影响，主导因素之间存在着复杂的相互影响关系。

（二）供应链资源整合过程中复杂的输入输出关系

4PL在对供应链资源进行整合方案的设计时，所考虑的整合的输入项为整合成本，整合的输出项为供应链系统的整体运作水平。输入的整合成本将分别投入系统各硬（软）环境主导因素运作水平的改善过程中，通过4PL整合策略使其运作水平均得到提高。整合过程的输出将主要体现在系统针对某项生产/服务活动的物流、资金流以及信息流等硬环境因素能否衔接顺畅与高效运作，同时也将辅助体现于系统的管理方式、组织结构以及业务流程等主导因素的运作水平上。

（三）供应链资源整合的动态性关系

4PL模式下的供应链整合过程不仅是一个对协作成员的简单优选问题，而且是一个涵盖既有协作成员选择、新建特定协作成员、运营方案策划、提供信息与商务支撑、生产服务活动管理与监控等的综合过程。整合的动态性是指：4PL在进行供应链资源整合规划时，必须考虑供应链资源的动态变化性。也就是说整合过程不仅仅是针对既有的资源，而且可以根据生产或服务活动中的特定要求新建资源，以实现生产或服务任务分配的系统性、灵活性和高效性。

二、第四方物流环境下供应链的优化发展

（一）4PL对供应链联盟的整合与拓展

4PL的核心优势在于其对供应链资源整合的战略性与整体性方面。而基于系统价值理论，实现4PL整合的核心与关键在于，如何对某生产或服务活动所对应的供应链资源进行系统化集成。这些资源包括系统所属各能力提供商的成员。4PL为实现供应链系统的价值增值，必须在资源整合策略引导下，一方面对供应链各参与协作个体的物流、资金流、信息流等硬环境因素运作水平进行改善，另一方面对协作个体的管理方式、组织结构、业务流程等软环境因素进行有针对性的整合与变革，从而使生产服务活动的物流、资金流、信息流等衔接顺畅，降低各主要因素运作成本，提升运作效率，同时也促使各成员的管理方式、组织结构、业务流程等软环境因素运作水平得到提高。

（二）以顾客需求为中心

以顾客需求为起点的，供应链服务能否充分满足顾客需求，取决于关键因素：一是准确把握顾客需求的能力;二是上游供应链网络供应的质量。4PL主导下的供应链集成管理能有效解决这两个关键问题。供应链上游企业包括原材料生产、部件加工或采购等企业，是供应链运作的输入和基础。供应链采购与供应工作从属于核心企业及下游客户的生产和消耗计划，并最终从属于顾客的需求。在4PL参与供应链集成管理之前，上游供应网络对顾客需求与下游节点的生产和消耗计划了解不够甚至滞后，往往会形成不同程度的浪费。4PL强大的信息平台能对供应链上的信息进行实时共享和监控，具备准确理解和把握顾客需求的能力;4PL协调上游供应网络的原材料生产和采购，利用实时监控技术，运行企业资源计划系统（ERP），准确了解和监控节点企业的生产和消费计划，从而指导和优化供应链采购与供应工作，保证供应链输入质量。

（三）绿化供应链

4PL促进港口供应链的绿色化。美国国家科学基金资助的密歇根州立大学的“环境负责制造”研究项目组于1996年最早提出了绿色供应链的概念，认为绿色供应链管理是为了实现环境友好目标而在供应链设计、采购、生产、分销、使用及再使用等环节采取的管理策略、行动以及所形成的合作关系等。进入21世纪，我国学者将绿色供应链理论运用于国内港口供应链运作。4PL依靠较强的资源整合力量和较为先进的低碳技术，致力于供应链组织重组和产品再设计，实现资源的减量化、再循环与多重利用，进一步提升供应链绿色增值能力。

参考文献：

[1]薛健.第四方物流在中小企业供应链管理中的应用研究[D].河北科技大学，2014.

[2]姜文超.秦皇岛市第四方物流发展前景研究[J].国土与自然资源研究，2014，（2）：75-77.

[3]史勤波.A物流公司第四方物流平台分析与设计[D].东南大学，2013.

供应链管理的关键要素篇3

关键词：动态信息反馈；供应链绩效改进；供应链战略；激励机制

中图分类号：F252 文献标识码：A

一、引言

随着经济全球化及高新技术的快速发展，企业所处的外界环境也发生了根本性的变化，企业面临着不断变化的市场需求及缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。传统的以生产为导向的管理思想已不能适应社会经济发展的需求。二十一世纪将是供应链管理的时代，以客户为导向，加强与上下游企业的战略合作伙伴关系已经成为提高企业竞争力的重要武器，企业与企业之间的竞争正在演变为供应链与供应链之间的竞争，供应链管理能力将是企业参与市场竞争特别是国际市场竞争的最关键因素之一。在供应链管理和运营过程中，供应链绩效评价扮演着监督和改善的角色，一方面不仅需要随时检查供应链系统的运作是否符合既定的目标；另一方面又需要监视外在环境的变迁以检查绩效评价指标体系是否能符合外在竞争环境的需求，以准确地反映满足顾客需求的经营能力。因此，如何科学全面地分析和评价供应链的运营绩效，构建完善的供应链绩效管理体系对于提高供应链的整体绩效有着重要的影响。供应链绩效评价最终目的是使企业找到有效的供应链管理标杆，揭示供应链管理的瓶颈，为供应链绩效的持续改进、最终为提高企业的供应链管理能力提供决策支持。供应链的绩效改进是一个不断持续的过程，在这个过程中要将绩效评价与信息反馈紧密结合，有效的信息反馈机制是供应链绩效评价系统高效运营和供应链绩效持续改进的关键。

二、激励机制、动态信息反馈与供应链相对绩效的关系

供应链的绩效是多种因素共同作用的结果，这里主要探讨激励机制、信息反馈与供应链相对绩效的关系，这三者之间紧密相联、相互影响，激励机制影响供应链相对绩效，有效的激励机制能够激发供应链合作伙伴的工作积极性和主动性，但如果却少信息反馈，激励机制的有效性就会大打折扣，而且通过信息反馈，可以促进供应链激励机制的进一步完善。具体的关系如图1所示。

如图1所示，供应链系统要想实现总体目标，必须要使供应链合作伙伴和供应链系统同时实现满意，也就是说供应链合作伙伴目标要与供应链系统的目标相一致，且同时实现。一旦一个供应链系统制定完总体目标后，必须将总体目标进行层层分解，最终把目标分解到供应链合作伙伴，在目标分解过程，供应链系统与供应链合作伙伴、供应链合作伙伴之间要进行充分的沟通，以使得所制定目标得到供应链系统上下一致的认同，提高目标管理的效率。当供应链系统的目标分解完之后，要使得目标顺利实现，至少必须解决两个方面的问题：一是激励机制的设计。供应链系统的目标只是给供应链指明了努力的方向，供应链系统除了关心实现目标的过程，在某种程度上来讲，更关心实现目标之后是否能够到供应链合作伙伴的认同，也就是供应链系统能否给予实现目标的供应链合作伙伴一定的激励，如果激励机制合理，供应链合作伙伴的积极性和主动性就会被充分调动起来，潜力就会充分发挥，供应链合作伙伴的自我意识就会逐渐增强，完成目标的可能性就变大。因此，设计一个合理的激励机制是确保供应链子系统绩效和供应链整体绩效的关键；二是信息反馈的渠道。上述分析可以看出，合理的激励机制可以充分调动起供应链合作伙伴的工作积极性，但在具体的目标执行过程，供应链运营会遇到各种各样的问题，有些问题会严重影响供应链子系统的绩效和供应链整体绩效，如果没有一个良好的信息反馈渠道来确保供应链系统的信息畅通，供应链子系统的很多想法、很多关键的事件就不能够及时的反馈到相关的子系统、相关的部门和相关责任者，这样供应链系统的内部反应速度就会变慢，供应链合作伙伴能力就不能到得有效的提高，供应链绩效必然会受到影响。解决好上述两个方面的问题，供应链系统的行为就会朝着有利于供应链系统自身发展的方向改变，而供应链系统行为的正向改变将会提高供应链的绩效，实现供应链合作伙伴的发展目标，最终实现供应链系统的总体目标，结果是实现了供应链合作伙伴满意和供应链满意。

三、供应链绩效改进的基石：动态信息反馈

通过上述对激励机制、信息反馈和供应链绩效之间关系的分析，可以看出，信息反馈对供应链绩效和供应链合作伙伴绩效有着重要的影响，高效的信息反馈机制有助于提高供应链合作伙伴的能力和绩效，基于动态信息反馈的供应链绩效管理有利于供应链合作伙伴认识到自己的优势和不足，找到进一步提升自身能力的方向，促进供应链系统的合理规划。因此，在供应链的绩效管理中，构建一个有效的信息反馈机制至关重要。本文通过构建了一个基于动态信息反馈的供应链绩效持续改进模型，以期能够从动态角度对供应链系统的信息反馈机制进行深入的分析，提高供应链信息反馈的效率，进而提高供应链绩效评价体系的效率。动态信息反馈模型如图2所示。

如图1所示，供应链反馈文化和供应链合作伙伴反馈倾向构成了整个供应链系统的反馈环境，一个供应链系统的反馈文化是指供应链中的成员运用正式和非正式的反馈来改善他们绩效的意愿，它是整个供应链反馈系统的基础，它与有效的绩效管理政策、持续学习等因素紧密相关。供应链的反馈文化和供应链合作伙伴的反馈倾向影响着反馈的接收和处理，进而影响到供应链合作伙伴的绩效和供应链的绩效，对一个供应链系统来讲，需要接收和处理来自供应链各个方面的反馈信息，包括正式的和非正式的，在资源相对有限的情况下，管理者不可能同时关注和处理所有的反馈信息，只能是有选择性的处理一些对供应链系统的发展有着重要影响且时间又比较紧迫的一些反馈，以保证供应链反馈系统与供应链的目标相一致。因此，对关键事件的关注和处理是整个反馈系统的重点。

供应链一旦确定了反馈的重点，接着就是对关键反馈信息的处理和使用，也就是进入到反馈系统的关键环节―反馈周期（绩效管理周期），一个完整有效的反馈周期应该包含三个阶段：期望、直接反应和间接反应，对反馈信息的理性分析，利用反馈。①阶段1：这个阶段发生在信息反馈后的第一时间，它是一个感知的过程，供应链合作伙伴对自己和环境的印象及供应链合作伙伴的反馈倾向决定了供应链合作伙伴对反馈的初始反应和预期。②阶段2：一旦供应链合作伙伴对反馈形成了一定的印象，接下来就必须对反馈的信息进行理性的分析，以发现反馈真正价值。③阶段3：反馈机制要能够最终发生效果，管理者或供应链系统必须充分利用理性分析后的反馈信息来改善供应链管理中存在的问题，来改善供应链合作伙伴的经营绩效。通过上述三个阶段对反馈信息的分析、处理及利用，经过对供应链合作伙伴及供应链系统工作的动态追踪，一个简单信息反馈机制就形成了，当然在现实的供应链管理中，这一过程会不断重复，供应链的信息反馈会不断的完善。正效应的信息反馈有利于增强供应链的反馈文化，提高供应链合作伙伴信息反馈的积极性，从而促进供应链绩效的持续改进，相反负效应的信息反馈会阻碍供应链合作伙伴信息反馈的倾向。

四、供应链绩效改进的拓展空间：供应链绩效评价与供应链战略的匹配

如图3所示，一个完整的供应链绩效评价系统包括静态绩效评价和跨期绩效比较分析，构筑一个完整的供应链绩效评价系统对于分析供应链绩效的动态调整路径，保证供应链中长期战略的成功具有重要的作用。供应链动态绩效评价的最终目的是为供应链绩效的动态调整提供决策支持，而不同方面的评价会给管理者提供不同的决策信息。在供应链系统的动态演化过程中，供应链的决策涉及三个阶段，第一个阶段是供应链战略或设计阶段，在这个阶段，管理者的重点是要决定如何构建供应链，即确定供应链的结构和每一个环节必要的流程，这一阶段做出的决策是供应链决策中的战略性决策，供应链的所有运营活动都要围绕供应链战略来布局，以确保供应链战略目标的实现。供应链跨期绩效比较分析为供应链战略的调整提供了决策支持，通过比较两个较长时期的供应链绩效变化情况，就可以诊断出供应链战略的预期效果，供应链系统就能及时调整其长远发展战略。一旦对供应链战略做出调整，供应链的规划和运营都要做相应的调整，以保证三者之间的一致性。第二阶段是供应链规划，也即供应链战术调整，在这一阶段，管理者将在供应链战略框架下制定一套运营政策用以控制短期运营，主要包括：供货地点、库存的增加、生产外包、补充和仓储政策等方面的决策。第三个阶段是供应链运营，这一阶段管理者重点关注如何针对每一个顾客的订单制定运营决策，供应链运营的目标是以一种尽可能好的方式来实施这种运营政策。供应链静态绩效评价为第二、第三阶段的供应链决策提供了强有力的支持，从供应链自身角度和市场竞争角度来看，在短期内，绩效的变化趋势反映了供应链规划和运营决策的稳定性和有效性，如果绩效波动较大，则表明供应链的运营效率较低，缺乏持续发展的能力，管理者就必须进行供应链决策的调整，而调整的效果要通过供应链动态绩效评价系统来诊断。

综上所述，供应链绩效动态评价系统与供应链决策系统的动态匹配是实现供应链绩效持续改进的关键要素，不同角度的供应链动态绩效评价为不同层次的供应链战略调整提供了强有力的支持，供应链的动态绩效评价促进了供应链决策动态调整，而供应链决策调整的效果必须通过供应链动态绩效评价系统测量和诊断。

五、结论

供应链绩效是多种因素共同作用的结果，激励机制、信息反馈对供应链绩效有着重要的影响。本文首先探讨了激励机制、信息反馈与供应链绩效之间的关系，合理的激励机制、畅通的信息反馈渠道能够提高供应链合作伙伴和供应链的绩效。接着，本文在London和Smither（2002）的基础上构建了一个供应链动态信息反馈模型，以期能够从动态角度对供应链的信息反馈机制进行深入的分析，该信息反馈模型揭示了供应链反馈文化、供应链合作伙伴能力、供应链合作伙伴的反馈倾向、关键事件、供应链合作伙伴绩效等因素之间的内在联系。在该模型中，我们把反馈周期分成三个阶段，分别是期望、直接反应和间接反应；对反馈信息的理性分析；利用反馈。通过对这三个阶段信息的反馈处理，以达到提高供应链绩效的目的。最后本文探讨了供应链绩效评价与供应链战略的匹配对供应链绩效改进的长期影响。

作者单位：钟祖昌 广东外语外贸大学国际工商管理学院

王洁 中山大学岭南学院

参考文献

[1] Manuel London, James W，Smither. Feedback orientation, feedback culture, and the longitudinal performance management process [J]. Human Resource Management Review, 2002,（12）:81-100.

[2] Marco Perona, Giovanni Miragliotta. Complexity management and supply chain performance assessment: A field study and a conceptual framework[J]. International Journal of Production Economics,2002,( 90):103-115.

[3] 黄志宁. 供应链管理绩效评价及激励机制[J]. 物流科技，2003,(5):43-45.

供应链管理的关键要素篇4

论文提要：本文介绍供应链可靠性的定义和特点，分析影响供应链可靠性好坏的因素，并提出提高供应链可靠性的策略。

一、供应链可靠性概述

社会的进步以及生产力的发展，不论是在时间上还是空间上都使得可靠性成为了人们必须认真思考的问题。例如，在时间上，通信技术及设备的发展，迫使人们对时间可靠性的更高追求；在空间上，交通方式的日新月异使人们在满足时间需求的同时也多为安全买了份保险，因此可靠性必须当作一项基本工程来看待。

供应链可靠性是指供应链在规定的环境、时间和条件下完成订单需求功能的能力，或者说是供应链能保持其完成订单需求功能的能力。以上的各种定义只是对供应链可靠性进行某一侧重点的定义，比如产品质量可靠性、交付的可靠性、订单满足率，等等。在此，给出一个精炼的定义：供应链可靠性是指在供应链的环境下，保证供应链正常运行的能力。

二、影响供应链可靠性的因素

影响供应链可靠性的因素很多，本文主要从两个方面入手：一方面是供应链外部环境因素；另一方面是从供应链自身结构上入手。第二方面是本文的研究重点。

（一）从供应链外部环境因素分析

1、自然灾害对供应链的影响。包括诸如龙卷风、台风、地震、洪水、火灾、雪灾、山体滑坡等来自大自然的破坏，对供应链的可靠性有非常大的影响。破坏生产，使企业生产线无法正常运转，制造不出急需的物资；或者直接摧毁产成品。如，2000年3月一道闪电引发飞利浦公司的一家工厂发生大火，导致这家工厂在发生火灾之后连续数周无法正常向爱立信公司供货。结果爱立信因部件短缺而遭遇重创，手机生产不得不陷入停工状态，生产计划落空，当年手机业务亏损达17亿美元。

2、政治、战争、恐怖组织等人为因素。如“9.11”事件发生后，美国境内桥梁、隧道和机场的关闭导致许多公司的供应链在数周之内出现空前的延迟，部分公司的供应链几乎全部瘫痪，损失惨重。由于发动机和动力传动系统无法从加拿大运到美国，福特汽车公司5家北美工厂被迫暂时停产，导致福特汽车公司2001年第四季度的汽车产量减少了13%。因零部件不足，通用汽车公司约1万辆小汽车和卡车的生产被推迟。

（二）从供应链自身结构因素分析。供应链是一个复杂的网状结构系统，链上的各个企业都是组成网络系统的节点。供应商、制造企业、客户是构成供应链网络的重要节点，由于各个节点企业之间是一种合作关系，每个节点都具有一定的不确定性而且影响整个供应链的可靠性。

1、供应商可靠性方面的影响因素。供应商为制造企业生产经营提供各种生产要素，如原材料、零部件、能源、机器设备、工具、技术服务等，这些要素能否及时供应、供应的质量好坏、供应的数量是否满足等因素都将直接影响到制造企业生产的好坏，以至于影响整个供应链的性能。

2、生产过程不确定性方面的影响因素。机器设备可能会发生故障，工作人员工作失误，甚至电脑管理也会发生故障，以至将物料发往错误的地方，可能使生产线中断，等等。资金不足等问题会降低生产企业的供应可靠性。

3、用户需求的不确定性影响因素。公众对单一产品的爱好降低，客户的购买力经常发生变动等等，会引起不规则的购买倾向。使企业对终端产品准确预测的难度加大，而供应链的运作是以市场需求为导向，其中的制造（加工）、组装、运输、分销等均建立在对需求准确预测的基础之上，所以因终端产品需求的不确定性增加了整个供应链的经营风险。

4、信息传递不确定性因素。随着供应链规模日益扩大，其结构也日趋复杂，供应链上信息传递所发生信息错误的机会也会随之增多和不稳定。有如下两种情况：一种情况属于是信息膨胀，也就说，从信息源到信息终端存在着不对称的转换，而一般情况下由于信息传递的模糊性及不完整导致信息的膨胀；另一种情况是订单的不平衡性，采购部门因某种原因不能及时地下订单，这样使得供应商会因得不到可靠信息而无法安排相应的生产计划从而影响下级需求的平衡。这种对市场的信息反映的不确定性，将会影响供应链上的所有环节供需平衡。

5、运输配送的不确定性因素。供应链管理离不开物流，运输及配送载物流中占有重要的战略地位，而物流的产生是建立在供应链各个环节的供应关系之上，物流的畅通无阻是供应链是否畅通的关键影响因素，一旦发生诸如自然灾害或者瘫痪交通系统，致使原材料、成品物资难以调运，不能够及时运输配送到目的地，势必严重影响供应链的畅通程度，也就是说物流的畅通程度在一定程度上决定着供应链的可靠性，因此，供应链上的运输配送不再仅仅是以满足自身需要为目标，而是以整个供应链的需要为目标。

三、提高供应链可靠性的策略

供应链的网状结构决定了提高供应链可靠性有一定难度，并且这给企业供应链管理带来了困难。应采取尽可能的措施提高供应链可靠性，减小不确定性因素可能带来的不利影响。

转贴于

（一）加强信息基础设施建设，提升信息交流与共享。供应链信息是实现供应链合理、有效管理的关键。供应链上的企业不只是要完善本企业的各种信息系统，还要通过信息共享来增加供应链企业之间的合作及发展战略，形成一个基于供应链管理模式的纵向连通式信息管理系统，改善单个企业决策的盲目性，完善供应链自身信息传递渠道，通过提高各节点的信息共享的透明度，最大限度地减弱“牛鞭效应”，改善供应链各节点的信息决策和合作，从本质上体现出信息系统的优越性，最终提高供应链信息的可靠度。

（二）建立战略合作联盟关系。全球一体化的经济格局，对时间、质量、可靠性等的要求越来越高，企业要实现其战略目标，必须要建立长期、稳定、互相信任的合作，形成利润共享、风险功担、战略共谋的“双赢”甚至“多赢”的局面。对制造企业来说，供应商原材料的及时供应非常重要，直接影响到厂家生产过程的连续性。此时，就需要有一个长期的战略合作来解决关键原材料、零部件的供应。建立战略联盟关系，第一，供应链上的核心企业对重要合作伙伴的经营状况和潜在问题做全面的分析，如业绩、质量控制、成本控制、研发、客户满意度等做调查，并进行正确评估；第二，要加强供应链成员之间的互相信任；第三，加强供应链成员之间的信息共享与交流；第四，建立正式的合作机制，对利益与风险做好分配机制。

（三）供应链的快速响应。快速响应是供应链采取的旨在降低补货提前期的行动组合措施。要提高供应链可靠性的一个重要方法就是采取快速响应机制，因为快速响应使供应链中的补货提前期大大降低了，供应链管理者就可以增加预测的精度，并最终使得供应链中的供需之间得到很好的协调，从而增加供应链的总利润。

（四）供应链的柔性化。供应链柔性是包括所有供应链成员在内的整个供应链系统应对顾客需求变化的能力，这种能力不仅取决于每个成员所具备的组织柔性水平，而且取决于供应链上下游之间信息流、物流和资金流协调的柔性水平。

供应链企业之间存在着各种不确定性，通过在合同设计中互相提供柔性，可以部分消除外界环境的不确定性影响。一般来说，增加供应链的柔性往往导致供应链运营成本的增加，关键的问题是如何在两者之间取得一种平衡。因为用户的需求和外界环境总是不断变化的，富有柔性的供应链仍旧是提高供应链可靠性的有效手段。

（五）建立危机管理机制和应急处理机制。供应链危机管理是指在供应链陷入危机时，为摆脱危机维持供应链正常运行而采取的一系列处理危机的行动与对策。供应链危机管理是保障供应链正常运行，提高供应链可靠性的重要措施之一。应急处理机制可以解决供应链流程中的各种意外状况，提高供应链可靠性。应急系统及时对紧急、突发的事件进行应急处理，以避免给供应链企业之间带来严重后果。供应链危机管理和应急处理都可以从以下几个方面来解决：企业经营战略、流程改造与信息共享，并建立相应的危机组织机构。（作者单位：顺德职业技术学院）

参考文献

［1］郑称德，赵曙明.面向中断风险防范的准时制供应链.生产力研究2003．

供应链管理的关键要素篇5

【关键词】供应链 绩效 物流 系统分析

一、引言

有人说，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，大型的装配主导型企业争相与在零部件制造方面占有独特优势的中小型供应商合作，以得到更强的竞争优势。这种优势不是哪一个企业所独有的，而是整个供应链的综合能力。对供应链的认识和认可，使供应链管理模式吸引了越来越多的企业，物流和供应链逐渐成为企业发展的热点，一些企业将之提高到战略的高度，致力于提升企业核心竞争力，还有不少企业则寄希望于发展供应链来摆脱目前的困境。然而，物流业不是暴利行业，投资物流也不能头脑发热、一哄而上。我们应该如何理性地评价供应链运作的绩效呢？在供应链管理执行过程中，就运作绩效而言，有哪些影响因素呢？我们又如何根据这些影响因素优化构建供应链管理系统呢？本文将探讨这一系列问题。

二、有关文件综述

供应链管理实施的核心内容：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流和信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式，注重的是企业间的合作。

供应链管理涉及的主要领域有：供应、生产计划、物流、需求。

供应链的主要内容包括：运输、实物分销、战略性供应商和用户合作伙伴关系管理、供应链产品需求预测和计划、供应链的设计、企业内部之间物流供应与需求管理、基于供应链管理的产品设计及制造管理，生产集成化计划工作，跟踪和控制、基于供应链的用户服务和物流管理、企业间资金流管理、基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。

根据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10％；供应链上的节点企业按时交货率提高15％以上；订货-生产的周期时间缩短25％-35％；供应链上的节点企业生产率增值提高10％以上。然而，就算在物流发达的北美，尽管有91％的制造企业将供应链管理列入关键或重要管理活动， 其中只有2％的企业达到了世界级水平，差不多有75％的企业在平均及以下水平。主要原因有：（1）没有正规的供应链管理战略；（2）缺乏应用和集成技术的能力；（3）协调企业资源需要更高的权重；（4）改革关键流程的阻力；（5）跨职能的障碍；（6）缺乏有效测量供应链绩效的评价指标。可以看出，供应链管理对提高企业竞争力的重要作用和它在实际运作中表现出来的绩效不成比例。

三、关于供应链运作绩效评价的思考

1、如何理性地评价供应链运作的绩效

（1）目的。采取供应链管理模式，可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，收益的不止一家企业，而是一个企业群体。

（2）评价特点。与传统运作模式比较，在供应链管理运作模式下，企业绩效评价有如下特点：A、指标更为集成化：这种方法使企业能更好地从整个供应链的角度分析问题，而不单独从一个企业自身分析，从而反映整个供应链的优化；B、注重组织的未来发展性，加强绩效管理的前馈性；C、除了对企业内部动作的基本评价之外，还把注意力放在外部链的测控上，以保证内外在绩效上达到一致；D、非财务指标和财务指标并重，供应链绩效关注供应链的长期发展和短期利润的有效组合，实现两个目标之间的有效传递；E、注重系统指标之间的平衡。

（3）评价原则。整体性：评价指标体系能够反映出供应链节点企业运行绩效和该节点绩效对整体供应链的影响，还能反映出整个供应链的运营情况；关键性：评价指标应突出重点，对关键的绩效指标进行重点分析与评价；衔接性：要能反映供应链各节点之间的关系，注重相互间的利益相关性。评价指标要能反映供应链上下游企业流程上的衔接关系；实时性：应重视对供应链业务流程的动态评价，要能够随时跟踪供应链流程运作，及时做出调整和动态优化；结合性：重视绩效指标的定性衡量和定量衡量相结合，企业内部评价和外部评价相结合，并注重相互间共同进步；协同性：对某个特定绩效指标的维持和改进不应以牺牲其它任何指标为代价，或能与其它绩效指标共同进步；长期性：供应链绩效评价要求重视对企业承包长期利益和长远发展潜力的评价。

转贴于

2、影响运作绩效的因素

从涉及运作管理的4个指标而言，影响因素如下表。

3、根据影响因素优化构建供应链管理系统

综上所述，对供应链应保持清醒的认识。为了优化构建供应链管理系统，我们应加强战略和战术上的规划。具体分析如下：

（1）供应链管理的战略系统涉及的范围较大，重点可围绕以下6个方面来考虑。

第一，组织战略。供应链管理是一种合作企业间的协调问题，供应链企业要认识到这一点，并在组织结构上进行重新设计，使之能够适应供应链管理的运行要求。

第二，改革企业的经营思想。在经营思想上提高对它的认识，这样才能制造出符合企业发展目标和供应链管理运行规律的战略。

第三，共享信息战略。供应链的优势在于使企业能够共享信息。通过共享信息，使供应链上的企业及时做出或调整他们的生产策略，以便在市场上占据主动。

第四，利用先进技术的战略。为从供应链上获得优势，企业要从一些基本技术，例如物流过程自动化、企业资源计划（ERP）系统等做起，把先进技术作为支持供应链协调运行的基础。

第五，绩效度量。科学的绩效度量能保持战略层和执行层迈向共同目标。

第六，供应库战略。为了保证企业具有较多的选择余地，与供应商建立广泛的关系。

（2）供应链管理的战术考虑。一是建立科学的管理基础。包括有效的绩效考评体系、监督激励制度和企业文化建设；二是经理层高度重视。领导的高度重视是供应链管理有效实施的保证；三是有效的投资。包括各项硬件投资、扩大配送服务对象、开展商品配销业务、完善自身物流配送服务体系，完善信息系统和物流配送体系；四是充分发挥信息的作用。把信息的价值提高到足够的高度来认识。建立销售情报信息系统、建立销售网络管理系统、建立供应商与分销商的合作协议；五是重视人才培养。跟进先进技术、提高决策水平、提高从业人员素质、创品牌服务；六是维护渠道。包括：压缩供应链，消除时间、资源的浪费；通过战略联盟，获取优势，如增加产品的价值、改善营销运作、强化经营管理、增强技术力量、促进战略成长、增进组织能力、加强财务实力；加强人员培训，维护渠道形象；七是优化定价，最大限度地提高供应链价值和绩效。

四、结束语

物流业本身是一个服务行业、一个微利行业，即通过提供高效快捷、物有所值的服务使供应链其它环节降低成本、提高利润，同时自身也获得利润。

我国的物流市场刚刚起步，我国的物流市场很大、需求很多、物流市场要求也越来越高。国家已经首次把物流作为新的产业列入“十五”计划。然而，随着入世承诺的逐步兑现和物流市场的放开，外资物流企业加快了进入的步伐。我国物流企业起步晚、规模小、功能单一、实力弱，一开始就处于劣势。据统计，目前约60％的物流园区无货存储、40％的货运车辆无货可运，物流资源大量浪费，一些涉足市场不久的物流企业无奈关停并转。

国家应综合治理，形成合力，建立科学、合理的物流市场价格体系，营造友好合作、公平竞争的市场氛围，确保物流产业健康发展。例如：制定物流服务价格的政策法规，把握物流发展的正确方向；发挥物流行业协会在竞争中的主导地位；鼓励省市或地区先行制定物流服务收费标准以作试点；强调物流企业的诚信和自律等。

企业应当从战略和战术上高度重视供应链管理，深刻理解供应链及供应链绩效评价，理性投资，科学评价，注重长期发展，在物流市场完全放开前尽快强健起来，以应对外资大举进攻的严峻挑战！

参考文献

[1] 马士华、林勇、陈志祥：《供应链管理》，机械工业出版社，2000年。

[2] （英）安德鲁》伯杰，（澳大利亚）约翰.加托纳：《网际时代的供应链管理》。电子工业出版社，2002年。

[3] 张继焦、葛存山、帅建淮：《分销链管理》，中国物价出版社，2002年。

[4] （美）里克.卡什：《供需新规则》，中信出版社，2003年。

[5] 龙军生：《评估供应链运作绩效》，物流技术与应用，2003.5。

供应链管理的关键要素篇6

【关键词】闭环供应链 质量成本 QFD方法

一、引言

闭环供应链（如图1）是指企业从采购到最终销售的完整供应链循环，包括了产品回收与生命周期支持的逆向物流环节，对可持续发展具有重要意义，成为物流与供应链管理的一个新的发展趋势。闭环供应链环境下产品质量保证将比单一企业内产品质量保证复杂的多，质量成本控制因此越发重要。

国内外学者对供应链质量成本的研究大多集中于开环供应链，运用网络模型方法解决供应链质量问题。提出离散型供应链质量模型和连续型供应链质量模型等理论模型。深入研究供应链质量控制问题，建立了供应链中供应商和购买商的质量成本模型。以上文献均是以开环供应链作为研究背景，并没有考虑逆向供应链中的质量成本。

随着闭环供应链的应用深入研究，闭环供应链的质量成本模型亟需构建。闭环供应链中的闭环反馈过程中的质量成本受到正向供应链阶段各级成员的影响，反过来影响整条供应链的成本及效率。本文要解决的问题是，研究影响闭环供应链质量成本的关键因素，运用QFD方法分析对存在逆向环节的单向供应链与闭环供应链的质量成本比较进而寻找控制闭环供应链成本的有效途径，为未来构建闭环供应链质量成本模型打下基础。

二、运用QFD方法进行闭环供应链质量成本控制研究

质量功能展开（Quality Function Deployment，简称QFD） 由日本学者YojiAkao于1996年首次提出。运用QFD方法进行闭环供应链质量成本研究，由于较佳的控制质量成本将使整条供应链具有较大的竞争力，能够更好的满足客户的要求，所以将质量成本控制设定为顾客需求，将质量成本以及影响质量成本的要素作为分析主体。目的是得出各个要素在影响质量成本中的作用和改善工作的侧重点。

下文参考案例为某一闭环供应链的质量成本与竞争供应链比较分析，其中竞争供应链为无逆向环节的供应链，运用QFD方法中的质量屋（HOQ）技术 （如图2）与二者进行比较分析，找寻该条供应链自身优势和不足，把握影响质量成本的关键要素，找寻未来改进的质量成本关键环节。

在上图中，质量屋的屋顶（三角形区域）代表的是与供应链质量成本相互影响的重要因素之间的关系，各要素自身影响着供应链的质量成本，要素之间相互作用也将会对控制供应链质量成本起到很好的作用。例如领导和战略之间的强相关关系，过程管理和经营结果之间的强相关关系，过程管理和节约能源方面的弱相关关系，这些都是闭环供应链中的企业应该关注的，在设计整条供应链时要考虑这些要素的相互作用，能够利用彼此间的相关关系考虑周全，设计更好的供应链质量管理策略。

在整个质量屋的左墙是由闭环供应链质量成本构成，天花板由与供应链质量成本相互影响的重要因素构成，质量成本和要素之间的关系见图示，中间的灰色部分代表二者的关系矩阵，通常用强度所对应的数值计算权重（通常用数字9、3、1分别表示强相关、中等相关和弱相关）。可以通过此矩阵计算出各个要素对供应链总质量成本影响程度的量化数值。右墙第一列为质量成本耗费程度，该数值设为Ci，Rij表示第i个要素和第j个质量成本之间关系强度对应的数值，则第j个质量成本影响程度为：

第三行为比较相对重要度图示，根据以上相对权重画出相应柱形图。

下方三行比较了本条供应链和竞争供应链相比较的供应链质量成本的重要因素的影响程度，使用数值1，2，3，4，5表明程度大小，数值越大表明影响程度越大。最后一行用以图表的方式直观地表示出影响程度比较。右墙关系矩阵中，使用1，2，3，4，5表明程度，数值越大，表明程度越高。具体示意如下：质量成本耗费程度。需根据闭环供应链质量成本统计数据分析得出，表示该项质量成本耗费程度大小。对供应链总质量成本影响程度。指某单项质量成本对供应链总质量成本的影响程度。竞争供应链质量成本耗费。需同样根据具体数据分析得出，如果应用此方法的企业未能得到具体数据，需根据物流年鉴等推算出行业平局值进行比较分析。质量成本期望程度数值。设定为企业质量成本耗费目标，根据供应链自身状况设定期望数值和当前供应链质量成本耗费程度进行比较，所设定期望数值应小于或等于当前供应链质量成本耗费程度。质量成本改善率。反映了某单项质量成本的需求改进程度，按下式计算：

质量成本竞争弱势。为本供应链中衡量具有较弱势竞力的单向质量成本，计算时强弱势转化为数值1.5，中等弱势转化为1.2，非弱势即空格转化为数值1。单项质量成本耗费程度权重。此项综合考虑了供应链质量成本的三个因素，包括质量成本耗费程度、改善率、竞争弱势，其计算公式：质量成本项耗费程度权重=质量成本耗费程度×改善率×竞争弱势

单项质量成本耗费程度相对权重（含相对权重图示）。表明了单项质量成本耗费程度相对权重，计算公式：第i项质量成本耗费程

闭环供应链质量成本评估。与竞争供应链相比较列以图表的方式形象地表示了本条供应链和其竞争对手供应链的质量成本比较。

三、结论与展望

供应链管理的关键要素篇7

关键词：六西格玛农产品供应链流程物流

一、引言

我国是一个农产品生产消费大国。在国内市场，随着社会经济的发展和人们生活水平的提高，人们对优质、安全农产品的呼越来越高。但由于农产品的分散化经营尚且没有形成规模优势，所以导致了供给方的质量和水平与需求方存在巨大的差距。在国外市场，随着中国加入WTO以及新一轮贸易自由化的推动，国内外的农产品以大量进入中国市场。但由于我国的农产品物流大多还是以常温物流或自然物流形势为主，农产品在物流各环节中的损失很大。有数据显示，我国农产品在物流环节中的损失率在25％～30％左右，而发达国家的损失率则控制在5％以下。诸多原因造成了我国农产品质量较差，物流成本偏高，且不能很好的满足消费者的需求，这就必然影响其在国外和国内市场上的竞争能力。为了改变目前的这种状况，就必须尽早实施农产品供应链管理，来改变现在我国的农产品物流现状。但目前我国农产品供应链的研究大多处于理论探索阶段，而且研究内容也比较分散。对于我国现阶段应该构建什么样的农产品供应链体系，各研究者分别持有不同的看法。这主要是由于现在的研究大部分是定性分析的较多，很少从定量分析的角度来说明问题。六西格玛是以数据为基础，注重量化管理；以顾客为中心，充分关注顾客；以流程为核心，注重持续改进；以DMAIC为方法，运用统计工具；强调无边界合作；以效益为目的，注重改进效益的一种管理方法。将此法用于对我国农产品物流流程进行定量分析，在流程的改进阶段结合供应链理论构建适合我国的农产品供应链体系，可以使我国农产品实现以“更低的成本、更高的质量、更好的满足顾客的需求理念变成现实”。

二、六西格玛管理法介绍

1.六西格玛起源

六西格玛管理活动起源于美国的摩托罗拉公司。1987年摩托罗拉公司创立了六西格玛管理法，1988年，就在摩托罗拉公司成功实施六西格玛仅两年，在明苏达州的罗彻斯特获得了美国质量学会设立的马尔科姆·波德里奇奖。凭借六西格玛使其在二十世纪八十年代的美国成为了质量的象征。随着六西格玛管理在GE的成功实施，有GE公司的总裁韦尔奇介绍的六西格玛管理法风靡管理界。现在六西格玛已经开始应用于金融保险、分销零售、运输物流和供应链管理等领域，从制造也到非制造业已经掀起了一场六西格玛管理的风暴。

2.六西格玛管理法的定义

一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用，以及对管理的改进、再发明和业务流程的密切关注。

3.DMAIC改进模式

六西格玛管理方法重点是将所有的重复性活动作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出关键的因素加以改进，从而达到更高的顾客满意度。六西格玛管理法系统工具中包含了一个非常有用的流程改进模式DMAIC。

(1)定义（Define）定义阶段是六西格玛的起点也是至关重要的一步。以现有资源为依据，以市场为导向，定义核心流程并明确关键顾客是谁。找出影响质量的关键质量特性，对顾客反馈信息和质量数据进行分析，明确客户需求。

(2)测量（Measure）是六西格玛项目的关键工作，是体现六西格玛主题之一，以事实和数据驱动的具体体现。主要是对组织目前的输出要求的现状、业绩标准、差距的测量，以及对顾客满意度的现状进行测量。

(3)分析（Analyze）运用各种有效的分析工具深入分析收集的数据和流程图，确定影响质量的少数几个关键因素，并提出初始的改进方案和实施计划。

(4)改进(Improve)减少过程的缺陷或变异，这是六西格玛的核心过程。基于分析之上，针对关键因素确定最佳改进方案。在此阶段，通过对“关键的少数”原因或决定因素分析之后，利用试验设计找出根除和预防缺陷发生的最优改善方案。

(5)控制(Control)对改进后的流程进行不断监控，并不断改进提高。控制是长期改善质量和降低成本的关键。制定过程控制计划，搜集计划的开发、执行的数据，制作处理可能出现问题的应变计划，并使新的流程及相关的制度要求文件化。对实施中出现的问题及时解决，针对顾客的要求做出灵活的调整。

三、以猪肉行业的物流为例进行分析

我国目前的生猪生产主要还是以小规模分散的农户来养殖，数量上占到我国生猪生产总量的80％左右。这就造成了生猪养殖难以适应市场需要，需要承担较大的市场风险。而且由于目前生猪屠宰、加工、运输、储存、装卸等设备的简陋，造成其在物流环节中的成本相当高。而且在物流环节中造成肉质污染的原因比比皆是。这就说明了猪肉行业的物流环节中存在较大的劣质成本。六西格玛管理法将从定量的角度对猪肉行业的物流流程进行分析，发现影响质量的关键因素，并消除物流流程中的劣质成本。构建适合我国实际的猪肉行业供应链体系，让人们吃上质量放心、价格实惠、很好的满足人们需要的猪肉或猪肉制品，并增强其在国际市场上的竞争力。

1.定义阶段

目标：降低物流成本、提高质量。

2.测量阶段

在这个阶段首先要画出猪肉行业物流流程图，通过分析得出影响物流活动成败的关键因素。

3.分析阶段

可对猪肉物流活动进行失效模式分析，或者使用基本的图表改进工具进行分析，最终得出对于这项物流活动，哪些要素起了积极作用，哪些要素必须改革。

4.改进阶段

结合供应链理论，根据前面的分析结果，明确需改进之处，进行试验，在试验效果达到预期标后，正式应用改进措施，提出适合我国的猪肉行业农产品供应链体系。

本文在实证分析阶段，只是运用六西格玛中的DMAIC中的某些工具对猪肉行业的物流流程进行分析，在这里主要是对六西格玛下的农产品物流流程管理进行一些理论上的探讨和指导，为如何构建适合我国的农产品供应链的进一步深入研究提供思路。

参考文献：

[1]朱毅华、农产品供应链物流整合实证研究[J].南京农业大学，2004.6。

[2]蔡建超、六西格玛下的流程管理质量成本研究[J].武汉理工大学，2004.10。

[3]刘旭华、6西格玛管理法及其应用[J].北京工业大学，2003.5。

[4]宋祥彦、六西格玛管理质疑[M].青岛出版社.2005.1。

供应链管理的关键要素篇8

文献标识码：A

文章编号：1673-0992(2009)03-153-01

摘要：目前在我国还没有形成真正意义上的供应链，为了适应供应链管理的发展，必须按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。为此必须注重供应链管理系统的设计、分布数据库的信息集成、集成的生产计划与控制模式和支持系统、适应供应链管理的组织系统重构、适合我国企业的供应链绩效评价系统。

关键词：供应链　管理　应用

一、供应链管理概述

1、供应链及供应链管理

供应链是指包含了产品自原材料至最终用户移动过程中全部相关活动，包括采购、产品设计、生产计划、物料控制、订单处理、库存控制、运输、仓储管理和客户服务。同时还包含对连接供应链中各个环节具有非常重要意义的信息系统，

供应链管理是对供应链系统各项活动的管理。成功的供应链管理应该是协调并集约供应链中所有活动，最终实现无缝连接的一体化过程。它包含并连接供应链中各参与者。作为系统的一个部分，这些参与者包括供应商、分销商、承运人、3PL、信息系统供应商等等。供应链管理思想的本质是基于信息技术提出的新的管理方法、管理理论的综合。

2、供应链管理的目标

供应链管理是基于流程的管理，由过去的生产导向的生产活动转变为市场导向，客户驱动。通过市场导向，原材料、成品、包装材料的流动实现最优化――从而降低库存――降低整个供应链的成本，获得竞争优势。供应链管理的主要目标是降低生产成本，提高资产利用率，压缩订单前置时间，提高客户满意度。

3、供应链管理的要点：

(1)供应链是一个单向过程，链中各环节不是彼此分割的，而是通过链的联系成为一个整体。

(2)供应链管理是全过程的战略管理，从总体来考虑。如果只依赖于部分环节信息，由于信息的局限或失真，可能导致计划失真。

(3)不同链节上的库存观不同，在物流的供应链管理中，不把库存当做维持生产和销售的措施，而将其看成是供应链的平衡机制。

(4)供应链管理采取新的管理方法。诸如用总体综合方法代替接口的方法，用解除最薄弱链寻求总体平衡，用简化供应链方法防止信号的堆积放大，用经济控制论方法实现控制等等。

4、供应管理的效益

供应链管理的突出效益表现在两个方面：一是提高对顾客的服务水平；二是降低企业的经营成本。实现供应链管理，就要使供应链的各个环节都能对顾客的需要变化迅速作出反应，从而最大程度地满足顾客的需求。由于信息沟通方式的变化，导致了交易方式及交易流程的变化，从而大大地缩短了交易周期，同时降低供应链各环节的库存，减少浪费或降价，降低企业经营成本。

二、供应链管理在我国企业中应用的意义和要点

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