供应链管理需求范文

栏目：文库百科作者：文库宝发布：2023-12-28 18:14:13浏览：299

供应链管理需求

供应链管理需求篇1

1.分析目前基于供应链需要下的物流管理现状

探究基于供应链需要下的物流管理改革首先就需要弄清供应链物流管理的现状。对现在的分析就可以通过SWOT分析法进行有效判断。SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。其中战略内部因素（“能够做的”）：S代表strength(优势），W代表weakness(弱势）；外部因素（“可能做的”）：0代表opportunity(机会），T代表threat(威胁）。SWOT称态势分析法，早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，它是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。

Strength分析。现阶段的供应链物流管理可以说已经发展的较为完整了。一方面，它实现了集成化的供应链，并对企业供应集成阶段的四个阶段:初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段进行了有效管理。通过这种有效管理优化了企业内部供应链的动态，合理配置了供应链中的各种资源，并使供应链物流管理的各个方面初步实现了有机配合。另一方面，使的供应链的服务质量上升了。由于现阶段的供应链物流管理发展到了各个社会层次,它在发展上不仅迅速提升，还在供应效率上有了很多程度的提高,并使供应链物流管理成为了一个具有影响力的当代企业运作模式。

Weakness分析。虽然供应链物流管理取得了极大的成效,但是，随着新时代的发展，也对供应链的设计与供应链的环保有了新的要求。首先，对供应链的设计进行分析，一个有效的供应链运作设计对一个企业的物流管理工作是十分重要的。但由于我国的供应链物流处于新兴发展阶段，因此，供应链的设计不完善的缺点就逐渐凸现出来。其次，关于环保供应链的问题。环境管理是企业不可忽视的重要问题，它不仅关系着企业的发展文化，也对社会有着千丝万缕的影响。环境管理没能与企业发展相协调的问题，也成为了供应链物流管理的一个重大缺陷。最后，就应该说到供应链物流管理的网络化应用不够完善，现代化的物流管理是依靠高度发达的电子信息网络以及准确、全面的市场信息，然而，这两方面对于现代的供应链物流管理来说，就显得明显不足，不能够及时了解市场需求，从而导致企业生产受到约束。

Opportunity分析。机会分析法就是要求企业在完善供应链物流管理的时候,要学会抓住当前的机遇。如今是一个新的全球经济时代，这种全球范围内的制造与生产就对企业的供应链物流管理提出了新的挑战，在这不断的挑战中也带来了新的机遇。首先，全球化生产，市场的范围扩大就是一种机遇。其次，现代化的管理经验在全球范围内广泛借鉴、吸收，这也提供了企业供应链物流管理改革发展的契机。最后，就不得不说环境的压力了，众所周知，有压力，才有动力，如果企业要想在这大环境下茁壮成长,就必须从自己做起，以包容的、积极的心态融入世界潮涌中。

Threat分析。对于外部环境的威胁分析首先在于世界化供应链物流管理的激烈竞争。当今世界的竞争是一个全球化的竞争,市场也是一个全球化的大市场。一旦其它企业在供应链物流管理的方方面面做的服务好、品质高的时候,本企业的生存与发展就会收到威胁,不仅会导致产品市场占有率减少，利润降低，更有甚者导致企业破产。另一方面，也就是广泛覆盖的网络。由于现代化的技术进行，网络问企业供应链物流管理提供了更为广阔的销售途径以及获取更为广泛信息的方式，因此，就应该抓住网络，积极的进入互联网中，使产品供应链物流管理发挥更为广泛的效益。

2.探究供应链物流管理改革方向

2.1优化供应链物流管理机构

优化供应链物流管理机构是促进供应链物流管理改革的一个有效方式。它要求在对供应链重构与优化的基础上，让企业供应链机构的各个组成部分:计划（plan)、获得（obtain)、存储(store)、分销（distribute)、服务（serve)等这样一些活动进行重新有效组合，促使供应链的物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程有序进行。机构优化就应该从有效的计划开始，对供应链的各个环节进行良好的规划,使得供应链物流管理的计划更为周密。从供应链的获得来讲，就是通过各种有效途径获得各种物流信息、市场信息、成本信息等，从而使得供应链物流管理机构在运行时能够高效开展。针对存储，就应该供应链上的产品进行有效保护，不会导致产品在其中的一个链上变质，最终使得产品能够保质保量的达到需求者的手中。现代化的分销管理机构就需要运用现代化的科技手段。也就是可以通过网络进行，这样就能够充分节约资源，并努力开发环球分销，从而使得产品能够有一个广阔的分销网,保证产品质量。从供应链物流管理的服务来讲，那就应该着眼需求者的需要，并不断完善服务质量，从而树立良好的企业形象，提高客户满意度，这个目标也是企业赖以生存的根本。最终使企业在不断的优化供应链物流管理的同时，提高企业的利润,增广市场占有率。

2.2在物流管理中应用新科技、新技术

有效的运用电子信息技术是供应链物流管理改革成功的关键。如今是一个网络化的世界，每个人，每个企业都是互联网上的一个元素。一旦不加入这个网络化的世界，那么这个企业不仅不能够在国家化的市场中求得生存，还会被这个社会所抛弃。因此,就应该进行网络化的供应链物流管理，通过网络信息掌握整条供应链上的各种有效信息，从而使企业能够全面的、准确的把握趋势，让自己以更为积极的姿态投入这个环球化的世界，参与市场竞争,获得利润。

对于信息化的供应链应用，一方面,就可以建立网络销售，以及网络宣传，从而使供应链的范围更为广阔，获得更多的利润。另一方面，建立技术型的物流管理，通过电子化的办公、信息的网络化以及财务管理的电算化等等，通过各种高科技术,提高企业物流管理上的行政效率。

2.3促使供应链物流管理环保化

相对于传统的产品供应链的产生过程中，往往一些企业只注重经济效益’而忽视其社会效益’于是，企业就在生产产品时，严重破坏了生态环境的平衡。所以，作为一个现代化的企业，就应该在各个供应链环节，做好环境保护工作，从而形成绿色供应链。

绿色供应链管理师在1996年应环境可持续发展而提出来的，它不仅强调保护环境是企业供应链中的责任与义务，更强调企业在供应链物流管理的过程中要把可持续、绿色供应链管理的观念深深扎根于物流管理的具体行动与思想之中。从而使企业能够在供应链物流管理时融入环境保护观念，使生产出来的产品能够具有绿色优势，并通过各种途径研发企业绿色制造的核心竞争力，生产出消费者信得过的产品。最终把企业形象、社会效益、经济效益三者有机结合。

2.4建立全球性的战略发展

当今世界是一个全球化的世界，这正是由于信息、交通等技术的飞跃发展。因此，基于供应链需求下的物流管理就应该具有全球谋略,建立世界性的战略联盟。跨国集团的产生是经济全球化的直接表现。进行全球化的战略发展首先就应该扩大供应链物流管理的覆盖范围，并进行风险评估，一旦风险小,收益大，那么就可以着手进行覆盖计划。其次，全面加强国与国、企业与企业之间的联系，通过不断地沟通交流，建立各个企业之间的合作关系，使得企业成为国外分销公司的供应商，从而建立全球性的分销网。最后,提高企业实力，建立供应链战略同盟。由于激烈的全球化竞争，就需要同各国企业建立有效的合作关系,从而使得各个企业能够优势互补，取得共同的经济效益。

3.注重供应链物流管理运行中的效益评价

由于供应链物流管理在改革上肯定会存在一些具体问题，因此，就需要在改革的过程中进行有效的效益评价。

一方面,要确定一个有效的评价标准，使得各项行动在执行的过程中能够通过具体指标对任务完成情况进行核查，从而使得整个企业的供应链物流管理更为全面、科学。

另一方面，通过客观指标反应情况，坚持正确决策，完善不足之处。通过这种有效的效绩评价方式，使新型的供应链物流管理更能够适应市场变化，提高市场竞争力，使企业的物流结构能够完善、健全。

基于供应链需要下的物流管理改革是社会化经济发展的必然要求，它是在社会经济一体化进程加快与科学飞速发展环境下的新经济增长点。因此，就应该积极推进物流管理改革，培养现代化的综合物流人才’植入现代化的物流管理理念,从而使得企业物流在新的改革制度下提升核心竞争力，在世界经济的舞台中央炫烂多姿。

①供应链融资的优势在于:供应链融资模式能大大拓宽银企的视野，银行无需将全部的关注度都放大型企业上，中小型企业将成为其潜在的资金来源，可以为银行带来可观的收人。同时，中小型企业也无需为资金的短缺而烦恼，供应链金融巧妙地为其解决了资金的困扰。

②动产质押融资、预付款融资以及应收账款融资三种供应链融资模式。在解决中小企业资金困扰的同时,增强了整条供应链的竞争力，使该供应链的整体绩效实现了质的提升。供应链金融模式将信息流和资金流有效地集合在一起,凭借核心企业的信用来强化中小企业的竞争力。

供应链管理需求篇2

[关键词] 供应链供应链管理供需协调

变革是21世纪的主题。自上个世纪末以来，随着科学技术的进步和经济的发展，顾客消费水平的提高，企业之间的竞争日益加剧，政治、经济、技术、社会文化等环境的巨大变化，使得整个市场需求的不确定性增加。这造成了用户需求多样性和市场变化的不可预测性，使得以顾客为中心的供应链面临着更加复杂的竞争环境，企业面临着更不确定的市场需求和更加强劲的竞争对手。这些变化使竞争由企业之间的竞争转变为企业所在的供应链之间的竞争。基于高效、低成本的供需协调的供应链管理是企业获取竞争优势的源泉，虽然研究供应链管理成为学术界的一个热点，但对供应链管理的核心――供需协调研究却很少。本文就这一问题从供应链管理、供应链管理的供需协调和有效实施三个方面进行探讨。

一、供应链及供应链管理

供应链是指供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户等成员，通过与上、下游成员的连接组成的网络结构。建立和运行供应链，必须依靠有效的供应链管理。从目前的文献看，可归纳为以下三类：第一类是从系统和整体的角度，认为供应链管理包含了整个价值系统，描述了从原材料到产成品使用结束的整个过程的采购与供应流程。第二类是从部分和局部的角度，认为供应链管理是在一个组织内集成不同功能领域的物流，加强从直接供应商、生产制造商、分销商到最终消费者的联系。第三类是集成的观点，指把供应链上的所有活动按一定的要求集成为连续统一体，以消除部门之间及企业之间的障碍，形成由终端客户驱动的无缝隙需求通道管理。

结合上述学者的观点，笔者认为供应链管理是在以合理的价格向顾客提供符合需要的、有吸引力的产品的过程中，对供应链的所有成员之间的物流、信息流、资金流的供需有效协调的管理。

二、核心思想――供需协调

供应链管理是一种全新的管理思想，强调通过供应链各节点企业间的合作和协调，建立战略伙伴关系，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成在一起管理，达到全局最优目标，最终实现双赢或多赢的目的。

虽然供应链管理具有丰富的思想内涵，但却只有一个核心思想，即供应链上所有节点企业之间的供需协调的思想，这一思想贯穿供应链管理的始终，供需协调是供应链管理的起因，也是最终目标，是供应链管理的精髓所在。供应链管理的核心就是对供需之间协调的管理，是在正确的时间、正确的地点、提供正确的产品，使顾客最大限度的满意。供需协调是指供应链上的上游企业与下游企业之间在高效、低成本、准时条件下的物流、信息流、资金流的协调（如图1所示）。

供应链由所有加盟的节点企业组成，节点企业通过供应和需求联结在一起，并在整个供应链中形成信息流、物流、资金流的供需协调。信息的供需协调是指供应链节点上的所有企业，都能获得和提供完成各自任务所需要的最基本信息，所有企业之间的信息的理想状态是对称的，而且很多时候供需双方也要求信息是对称的，但实际上供需双方的信息不是对称的，因此就要求对供需双方的信息进行协调，使之达到基本对称或者双方满意，它是其他两个流的基础。物流的供需协调指供应链节点上的所有企业按照所掌握的信息，及时、准确、高效地提供供需双方所要求的合理数量的物资。资金流的供需协调指供应链节点上的所有企业都能按要求、及时地提供所需要的资金。三者之间相互影响、互相促进和制约，任何一个流的供需不协调都会影响或制约其他流的流动情况，因此，供应链管理是否有效的关键是要三个流都同时达到供需协调。

三、供需协调的有效实施

高绩效的供应链要求信息流、物流、资金流的供需协调。实现这三者及其之间的协调，需要有效地实施供应链管理。笔者认为要达到信息流、物流、资金流的供需协调的要求应从以下几点来建立和加强供应链管理:

1.供应链的再设计

实现供应链中的供需协调，必须从战略角度设计有效的供应链。在供应链设计时，可以采用Marshall L.Fisher教授提出的基于产品的供应链设计策略。Fisher教授，根据产品需求的性质，将需求分为：可预测的实用性产品需求和不可预测的创新性产品需求。其中实用性产品一般用于满足用户的基本需求，变化很小，具有稳定的、可预测的需求和较长的生命周期，但边际利润较低；创新性产品的需求一般不可预测，生命周期较短，边际利润很高。因此，这两类产品需要设计不同类型的供应链。根据供应过程的侧重点的不同，将供应链分为：追求成本最小化的高效供应链和追求反应速度最快的快速供应链。因此，Fisher教授将需求性质和供应链的功能联系在一起，建立了供应链组合矩阵模型（如图2所示）。

图2 供应链组合矩阵模型

矩阵的四个部分代表四种可能的产品和供应链的组合，从中可以看出产品和供应链的特性之间的匹配：高效供应链适合实用性产品；快速供应链适合创新性产品。因此，企业要根据自身产品需求类型来确定应该建立何种类型的供应链。

2.选择合适的战略合作伙伴

增加供应链节点企业间的联系和合作，提高信息共享程度，用覆盖整个供应链的决策系统代替传统的决策体系，使整个供应链各个环节都能清楚地观察物流、资金流、信息流，以达到更好地协调，降低供应链成本，降低各个环节的延迟时间，消除信息扭曲的现象，是实现供应链高效运行的关键所在。因此，企业要选择符合供应链需要的企业，作为供应链中的战略合作伙伴。

3.重组业务流程

供应链能否实现供需协调，还要对供应链节点上的所有企业进行业务流程重组。节点上的所有企业应从整个供应链的角度，对自己的业务进行认真的清点，并选出与企业的生存和发展有重大关系、能够发挥企业优势的核心业务，集中力量经营这些核心业务，而将非核心业务剥离出来让供应链中的其他善于经营的企业去完成。在选出核心业务之后，重组企业内部及企业之间的业务流程，使供应链的整个业务流程更加连续化、合理化。

4.构建信息平台

供应链有效运行的基础是供应链参与企业之间实现信息共享。构建供应链企业间的信息平台，是实现供应链管理至关重要的一步。运用信息平台可以在供应商与客户之间建立新型的合作关系，有效连接供应商、制造商、分销商和用户，实现完全的信息共享，使企业能以更低的成本加入供应链。只有建立高效的信息共享平台，才能使所有供应链参与企业的信息沟通畅通无阻，形成信息流的协调，这是供应链其它两个流协调的基础，因此，信息流能否协调是致关重要的。

5.及时解决矛盾与冲突

供应链的参与企业应该是一种亲密的伙伴关系。但由于各企业的目标不完全相同，各自的工作方法也可能因组织管理方式，思维模式以及组织文化等方面存在的差异而有所不同，同时也可能在日程的安排、成本分摊及利益的分配等方面存在分歧，这使供应链的参与企业之间存在很多矛盾和冲突。如果这些矛盾和冲突得不到及时、圆满的解决，那么整个供应链的运行效率将受到极大的影响。因此，要成立专门团队来负责协调和解决供应链参与企业之间可能发生的矛盾和冲突，促进供应链整体目标的实现。

四、结论

变革时代的竞争已经由企业之间的竞争转变为企业所在的供应链之间的竞争，因此，高效的供应链管理是企业竞争优势的源泉。供应链管理的核心是使供应链上的信息流、物流、资金流实现供需协调。科学、合理的供应链管理能使信息流、物流、资金流的供需协调得到实现，从而保证整个供应链的高效运行，使供应链参与企业的竞争力得到提升。

参考文献：

[1]Marshall L. Fisher, What is the right supply chain for your product・Harvard Business Review, No3-4, 1997

[2][美]大卫・辛奇-利维菲利普・凯明斯基艾迪斯・辛奇-利维:供应链设计与管理――概念、战略与案例研究.上海远东出版社，2000.10

[3]马士华林勇陈志祥:供应链管理. 机械工业出版社，2000.5

供应链管理需求篇3

关键词：库存管理；供应链管理；牛鞭效应；联合库存管理

中图分类号：F27

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.31.020

1 研究背景及研究意义

随着经济全球化程度的日益提高和用户需求的个性化与多样化，产品更新换代的速度愈来愈快，企业面临随时被淘汰出局的种种压力，如缩短交货期、降低成本、提高产品质量和优化服务等，如是催生了20世纪80年代的供应链管理（Supply Chain Management， SCM）模式。

供应链环境下的库存管理也是企业管理的重要部分，是价值链增值的关键环节，而处于供应链上的各节点企业，其库存管理长期以来相互独立，各自建立了一套库存控制方法，势必会产生需求放大现象，引发所谓的“牛鞭效应”，从而加剧库存风险，损害整个供应链的增值能力。随着SCM理论和实践的不断发展和完善，库存管理模式也不断得到改进，出现了供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）和近年来较受欢迎的联合库存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）。

联合库存管理是一种更有效率的库存管理模式，体现的是集成式管理思想，可十分有效地控制库存风险。与传统库存模式不同的是，JMI是针对供应链上的核心企业进行库存管理，而不是对供应链上的各节点企业进行多库存点、多级别的库存管理，如此核心企业便能主动控制原材料与产成品的数量，进而优化整条供应链的库存管理。库存控制的管理流程得到简化、库存点减少带来的库存费的降低及物流环节减少带来的物流成本的降低，无疑大大提高了整条供应链的运作效率。JMI将SCM系统分为上游、下游两个中心进行协调管理，对由节点企业间的不确定与需求信息传递过程中的失真所造成的库存波动起到了抑制与消除的效果，进而增强了供应链的稳定性。

2 国内外研究文献综述

2.1 国外相关研究动态

随着对供应链管理的应用愈来愈广泛，学术界将供应链管理环境下的多级库存控制作为研究重点，对供应链上的库存问题开展了大量研究，大致可分为为生产/库存系统，库存/配送系统，生产-库存-配送系统，生产/配送四个方面。还有不少学者扩展了基本模型，G. Padmanabhan，Prem Vart（1995）考虑了产品销售的环节，以单位时间利润的最大化为目标，提出不缺货、部分缺货、完全缺货情况下的三种存货影响销售率时的库存模型。Kun-Jen Chung，Peter Chu 和 Shaw-Ping Lan（2000）提出了供应商和零售商联合的经济批量模型，Goyal & Hill分别对其进行了改进，Hill 针对单一供应商和单一零售商的二级供应链建立了联合生产库存模型。在一对多的两级供应链方面，Hariga. Gumus & Daghfous（2013）对单一供应商与多个零售商所组成的，由供应商对库存进行管理的供应链进行了分析，运用混合整数非线性规划来解决供应商和零售商间的订货周期不同步问题，通过联合库存管理实现存储成本的最小化。FengTao等（2012）通过研究在供应商管理库存下，结合库存控制与路径选择策略而建立了动态规划模型来进行求解，并通过仿真模型对其进行了验证。

2.2 国内相关研究动态

潘玮和王英（2001）总结出了生产企业供应链库存管理的模式，还总结了VMI、多级库存优化与控制、联合库存管理三个方面的基本思想。刘春全和李仁刚（2008）综述了我国关于供应链管理的研究现状；张于贤和李雷（2008）则对VMI的研究进行了综述。李良等人（2010）对考虑顾客服务水平的供应链库存管理进行了研究，并将顾客价值函数引入两级树型库存系统，构建出了新的评价库存成本和客户服务水平的模型。陈美霞、张正祥等对联合库存管理模式下的库存成本模型进行了研究，并开发合适的算法对其进行优化求解。熊浩，孙有望（2012）放宽了对于生产商-销售商Y合生产库存系统的一般性假设条件，根据生产商和销售商的库存一时间图推导出系统整体的库存一时间图，利用该图推导出最优订货策略的一般数学模型。刘思峰等（2013）综合考虑生产能力、随机需求、供应链结构等因素，构建了供应链库存网络模型。全春光等（2013）考虑在需求随机时，单个供货商与两个分销商所组成的联合补货模型，并以价格补贴方式对其间的利益进行了平衡。

3 供应链环境下的库存管理

3.1 供应链环境下的库存管理现状

供应链环境下的库存问题反映的是集成化管理思想对库存产生的影响，从而和传统的企业库存问题区别开来。传统库存管理的重点是对单一库存成本进行优化，它主要是通过权衡订货成本与存储成本来确定订货量、订货点及安全库存。如果单从库存角度来考虑，该方法有其一定的适用性，但在当今复杂的市场环境下这种单一的库存管理方法显然难以满足要求。目前供应链环境下的库存问题主要有四点。

3.1.1 缺乏供应链整体观念

供应链是由各节点企业串联成的一个整体，故其绩效应由供应链各节点企业的绩效来决定，而这些企业又是相对独立的个体，各有其独立的战略思想和经营目标，其中有些与供应链整体目标无关，甚至还可能与整体目标发生冲突。加之供应链系统普遍没有建立考察供应链全局的绩效指标，因而对于供应链中的某些问题环节无法及时发现并进行处理和改进，长此以往必会影响到供应链整体的运作效率。

3.1.2 低效的信息传输系统

供应链上的各节点企业间的需求预测、生产计划、库存状态都是重要的库存管理数据，然而它们处于各个节点组织中，如果要快速并有效地响应客户需求，就要求需求信息必能及时准确地在供应链间进行传递。而目前的供应链信息传输效率低下，常得到一些扭曲或过时的信息，影响生产计划的同时也无法满足用户需求，所以必须对其进行相应改进，运用信息系统集成的方法，及时、快速地共享供应链中的库存数据。

3.1.3 协调与合作性差

供应链应被看作一个整体，要保证其运行的效率需对链上各个企业的活动进行协调，使有用的信息能顺利且及时地在供应链上传递，以使产出能满足客户的需求，更有效应对市场的复杂性与多变性。若企业间协调与合作性较差，则很可能会延迟交货期、降低服务水平、拉升库存水平。此外，供应链上各组织为应付需求的不确定性，通常会设安全库存，他们相互间信息共享度不高，彼此间信任度也不高，目标与绩效评价尺度也不同，结果便是设定更高的安全库存，从而致使整个供应链付出更高的代价。

3.1.4 库存控制策略过于简单

之所以进行库存控制，是要维持供应链运作的连续性及控制需求不确定性的影响。库存控制策略的制定应该针对具体产品来进行，然而很多企业并无此意，其控制策略十分单一，所有产品均使用同种策略，丝毫未考虑到产品的不同种类所携带的需求和供应中需求的不确定性与异同处。加之传统的库存控制通常是面向单个企业，需求与供应信息的来源渠道也只是局限于企业自身，完全没有运用供应链管理的集成与整体思维。

3.2 牛鞭效应的内涵、影响及原因分析

终端客户的需求沿着供应链往上游传递的过程中波动程度会逐级放大，这与人挥动鞭子时手轻微用力鞭梢便大幅摆动的现象类似，故被形象地称为“牛鞭效应”，即需求放大效应。

传统库存管理中的企业各自为政，库存控制策略不一且信息不互通，导致需求信息的不确定性沿着供应链往上游方向不断增大，结果便产生了牛鞭效应。牛鞭效应将给企业带来一系列严重的后果：高库存水平导致高库存费用、供应链总成本提高、服务水平降低等，最终将导致供应链整体竞争力的低下，使供应链成员利益受损。故应深入研析“牛鞭效应”其成因，制定出相应的对策，弱化直至根除该效应的负面影响，从而提高供应链的整体效益。

引发“牛鞭效应”的主要原因有：需求预测修正、批量订货、价格波动、短缺博弈。

“牛鞭效”产生的直接原因是需求预测修正。供应链上的企业都要跟其相邻的上游企业订货，所以如果企业仅单纯地将其相邻下游企业的报订数作为需求信息来进行决策时，需求就被放大了。零售商以预测的市场需求信息加上其设定的安全库存作为订货量向上游进行订货，通常以指数平滑法预测平均需求及方差，观察数据越多，对预测值的修正越多，因而需求的变动性越大。同样，分销商则以其下游零售商的订数预测需求，并对其需求进行修正，以此类推，当需求信息到达供应链的最上端时，已被多次修正，变动更加大，“牛鞭效应”便产生了。

“牛鞭效应”的加速产生原因则是批量订货、价格波动及短缺博弈。考虑到订货成本和安全库存，企业一般会进行批量订购，故从零售商到分销商到制造商最后到供应商，订购量要远远超过实际的市场需求量，再加上供应商所设定的安全库存，“牛鞭效应”便不可避免地产生了。另外，因为订单是一般是随机分布的，甚至有时会发生重叠现象，那么一旦顾客订货周期发生重叠，就会导致同一时段内订货数量的高度集中，这样牛鞭效应的高峰便出现了。有时，上游供应商为鼓励其下游多订货，通常会采取一些促销手段与价格折扣，这些都可能促使下游的采购数量远超出市场的实际需求数量，这种人为加剧的需求波动，无疑又扩大了牛鞭效应的不利影响。市场供需状况是不断变化的，当产品的供给量小于需求量时，制造商一般会进行配额式限量供应，这时销售方为获取更大的量往往谎报比实际需求更大的订数，而需求变淡时，制造商收到的订单寥寥无几，短缺博弈所引发的这种需求信息变异现象，最终导致牛鞭效应的产生。

3.3 VMI对牛鞭效应的消除作用

VMI是指由供应厂商来管理用户的库存，该模式下，供应商与零售商之间紧密合作，供应商可以与零售商共享其销售数据、库存数据以及当前的存货数据，从而供应商可以主动来实现对零售商的补货行为，而不是被动地接受零售商的订单，由此作出更准确合理的生产供应计划，从而降低相应的库存成本，提升对订单的反应速度，进而优化服务水平，提高客户满意度。VMI的主要思路是将库存控制权交由供应厂商掌握，零售商所获得的市场需求信息要及时传递给供应商，从而供应商能以此预测市场需求量、确立库存水平并作出恰当的生产供应决策。

VMI是一种运用供应链集成化管理的思想进行决策的模式，该模式下，供应商客户及分销商或批发商行使库存决策权，从而打破了传统的先有订单再补货的供应模式，这种以实际或预测的市场需求作为补货依据的方式，不仅减少了因多方预测引起的重复次优选择，还消除了传统方式下需求信息由分销商往供应商的传递过程中需求信息的放大和扭曲，从而极大地削弱了牛鞭效应的不利影响。

3.4 联合库存管理

3.4.1 联合库存管理思想

传统库存控制的方法是产生“牛鞭效应”的主要原因，而VMI模式单由供应商来行使库存决策权也存在诸多局限性，二者都不能彻底消除“牛鞭效应”。为了克服VMI的局限性，并避免传统的库存控制方式在供应链管理环境下所存在的问题，便出现了联合库存管理（JMI）。JMI强调从供应链整体的角度出发，注重的是供应链上的各方同时参与，库存控制计划由各方共同制定，以实现整个供应链的同步化运作，因而消弱了因需求信息的扭曲以及供应链环节间的不确定性所引起的库存波动，提高了整体运作效率。

JMI体现出供应链各方的高度协作，供应链的各方组织之间不仅实时共享需求信息，实现利益共享，而且建立了一整套协调管理机制，既能对供应链整体的成本与效益及风险进行权衡，又能明确供应链上各方成本、风险和利益的合理分担与分配，在实现对各组织的激励之余，也避免了各方为谋取自身利益而做出的有损其他成员和整个供应链利益的行为，因而极大地增强了整条供应链的稳定性。

JMI实时共享信息的优势有效地消除了传统库存控制下的各节点企业库存相互独立所引起的需求变异现象，大幅提升了整条供应链的运作效率，有利于实现供应链同步化与一体化。实行联合库存管理，从而建立能适应当前市场发展的协调供应与运行机制，是实现供应链库存管理优化的明确方向。但JMI的实行要求企业间实现系统集成，这还需要较长时间的实践才能有所突破，目前亟待进一步改进与完善。

3.4.2 JMI实施策略

（1）建立一套有效的供应链管理协调机制。

JMI的优势要得到充分发挥，需要供应链上各企业秉持协同合作的经营理念，在发挥自己的核心竞争力之余，还必须合力构建一套行之有效的协调管理机制，明确规定各方权责，为JMI的实施提供保障。具体可从三个方面入手：

第一，建立共同愿景。愿景即供应链上各个组织共同奋斗的目标与方向。只有本着互惠互利的原则，了解供需双方面向目标市场的相同之处与冲突之处，而后确立共同合作目标，最后经双方协商达成共同且双赢的愿景，这样供应链上各个企业才能凝成一个整体，实现协同效应。第二，建立联合库存协调控制的方法。构建JMI协调管理中心为的是实现对供应链各方企业的利益进行平衡与协调，以实现整条供应链的协作效率。这一协调中心需明确规定优化库存管理的方法，包括需求预测、库存水平、多个组织间的库存分配等。第三，建立利益分配与激励机制。要使联合库存管理协调中心的运行有效率和效果，一套公平合理的利益分配机制则是不可或缺的，同时还需建立起对积极配合与参与协调的各企业的激励与监督机制，避免自利行为与投机倾向对供应链预期运行效果造成的不利影响，从而提高企业间的协作与协同性，以实现供应链的持续健康发展。

（2）构建畅通的信息传输渠道。

供应链上各方都要依据市场实际需求信息做出生产订货决策，而这一信息的传递通道却十分不畅，由此引发的需求变异现象与各方多重预测极大地降低了供应链的整体运行效率。这些不利影响要得到改善甚至消除，就必须构建一条有效的信息传输通道，借助于信息技术，从供应链整体出发，建立一套库存信息管理系统，使市场需求信息能够实时地在供应链上传递，从而提升整个供应链的协调运作效率，最终提高产品或服务质量。

（3）选择正确的JMI模式。

供应链JMI的模式有两种：一种是以供链上的核心企业为库存中心，各供应商的零部件库存直接转移到核心企业的原材料库存中来。该模式下，核心企业的库存成为供应链库存管理的重心，核心企业既要保持一定的库存量来抵御缺货风险、满足市场需求，又要控制总的库存成本。另一种是无库存管理模式，即核心企业与供应商均不设立库存，实现准时化生产与供货。无库存模式无疑能极大限度地降低供应链的总成本，同时实现供应链的高效运转，但其对核心企业与各供应商自身的运作效率以及彼此间的协作与配合程度要求十分高。企业应从自身实际情况出发，通过合理分析选择适合自己的模式。

（4）充分利用第三方物流。

联合库存的实现可借助第三方物流（Third Party Logistics，TPL），即由供需双方以外的物流公司来提供物流服务。将库存管理的部分非核心模块转移给第三方物流，这样企业就能够将更多的资源和精力集中在核心业务方面。第三方物流系统直接面向协调中心，供应链各方的独立库存将失去存在的必要性，也因此而增强了供应链的协调性与灵敏度，提升了其运作效率与服务水平。

3.4.3 JMI的优势

（1）成本优势。联合库存管理运用集成化管理思想，实现了供应链上从零售商到分销商到制造商最后到供应商的一体化过程，从而为各方的准时采购与生产创造了条件，准时采购与生产不仅能减少库存量，还能缩短订货提前期，加快库存周转，因而降低了采购成本及库存成本。

（2）信息优势。JMI将供应链上的所有节点组织有机地联合成一个整体，彼此之间建立战略合作关系，相互间信息互通，从而使市场需求信息能够顺畅并准确在各组织中传递，进而有利于供应商作出及时准确的生产决策，实现供应链中的资源调配，提高运作效率。

（3）战略联盟优势。JMI的实施是以供应链上各方的相互合作与充分信任为基石的，各企业紧密联系，缺一不可。供应链上的协同合作在实现供应链的整体利益的同时，也能使链上的每个成员获取收益，实现多赢的局面。当这样一条链通过合作与信任牢牢地凝成一股时，将难以被新入者或竞争者破坏，其有效运作模式一旦形成也将很难被竞争者模仿与替代。

4 结论与展望

本文在通过比较分析传统库存控制、供应商管理库存及联合库存管理三种模式，得出以下结论：传统库存模式中因各节点组织都有其独立的库存控制方式，信息不互通，由此引发了需求放大现象；供应商库存模式中因库存决策权交由供应商，故能对需求放大现象产生一定的抑制作用，却也不免会在决策时造成偏差；而联合库存模式注重的是供应链上的各方同时参与，库存控制计划由各方共同制定，以实现整个供应链的同步化运作，因而消弱了因需求信息的扭曲以及供应链环节间的不确定性所引起的库存波动，并提出了实施联合库存管理的可行性策略，作为供应链环境下库存管理的理论支持。

近年来，供应链管理在国外已经成为其学术研究与企业实践的热点，国内学术界相关理论研究也日渐丰富，但实践方面还非常欠缺。在理论研究不断完善并深化的同时，也要加强实践对理论的检验。本文还存在很多不足之处，如本文进行的主要是理论研究，未结合企业实践检验理论的可行性。今后需加强对联合库存管理的实践研究，广泛收集尽可能准确的信息，加工整理成有用的数据，然后采用科学的方法检验理论的准确性，并对其进行修正。

参考文献

[1]丰珂.论联合库存管理对牛鞭效应的抑制作用[J].经济师，2007，（10）.

[2]李建民.供应链管理环境下的联合库存管理[J].物资采购与物流，2009，（1）：4041.

[3]Jacobs，F Robert.Operations and supply chain management[Z].China Machine Press，2011.

[4]熊浩，孙有望.生产商一销售商联合生产库存问题的一般数学模型[J].同济大学学报（自然科学版），2012，（02）.

供应链管理需求篇4

陈敏瑕

(上汽通用五菱汽车股份有限公司广西柳州545007)

摘要：供应链产能管理是企业供应链管理的重要部分，包括生产环节、物流环节等多个方面。高效的供应链产能管理能够有效规避风险，降低企业销售成本，对提高企业产品利润、提高企业竞争力具有重要意义。本文结合国内外企业供应链管理经验，分析了国内企业供应链产能管理普遍存在的问题，并提出了供应链弹性再设计的对策，以期提高供应链风险规避能力。

关键词：供应链；产能管理；风险

1引言

企业供应链产能管理是伴随着市场经济的繁荣、现代信息技术的发展和生产制作技术的不断进步而形成的产品生产、销售“纵向一体化”的管理理念，能够适应越来越多样化的市场需求，也能够为企业制定生产销售计划，提高仓储、运输水平和满足客户订单需求。供应链管理在欧美和日本发展较为成熟，是企业根据客户需求定制生产的拉式供应链，而我国国内的企业多为推式结构，企业供应链产能管理策略要根据自身的产品销售特点、生产能力、仓储及配货能力等多方面制定，实时控制产品库存和产销率，规避供应链风险。

2供应链产能管理的作用

企业产能的配置受到生产成本、物流仓储成本和市场消化能力的多方面制约，生产过剩会造成产品积压，提高仓储物流成本，产品自身也会随着时间降低竞争力。企业对市场需求不明确，生产线闲置压缩产能，会提高生产成本。产能紧张或产能过剩都是供应链产能管理不合理造成的产能计划制定不科学，增加了企业风险。科学的供应链产能管理能够在企业产品销售淡季、旺季对不同类型的资源进行合理整合，使得产、供、销各环节协调优化，物流公司能够放心为企业的物流需求投资，满足企业各项物流能力需求，从而降低企业生产成本，有效提升企业产能利用率，满足客户的多样化需求。

3供应链产能管理存在的问题

3.1供应商需求与制造商供应的冲突

供应链只有实现一体化才能显著提高产能利用率，降低生产成本，然而供应链由承担不同功能的企业共同组成，不同的企业就有着相互冲突的需求，比如制造商要对客户的个性化需求做出敏捷反映，生产目标柔性化，而供应商希望制造商进行数量稳定的大订单采购，这样制造商对个性化需求的追求会冲突供应商目标。

3.2供应链的动态变化

供应链随着市场对产品的需求不断调整产能，供应商的能力和生产成本、仓储运输成本浮动也会造成供应链的产能不断调整，供应链是实时动态变化的，这就对企业风险的规避带来压力和不可控性。以国内汽车制造企业为例，企业销售、规划、采购、制造等部门定期开会沟通，根据销售带来的最新市场预测，评估自己实际能力并给出反馈。销售根据规划、采购的信息对计划做出切实可行的调整，而规划、采购也有针对性地去解决制造、物料等方面的瓶颈问题。然而市场需求受到季节波动、广告促销、国家政策（能源补贴、车补、限行等）、其他品牌新车型对消费者的分流等多种因素影响，使得供应与需求较难匹配。

3.3企业管理方面的制约

首先，供应链管理与电子商务、物流管理紧密结合，在我国企业管理尚属于新鲜事物，一些企业管理者不能很好地理解供应链管理，甚至将之理解为供应管理。其次，管理者自身认识水平的限制还体现在企业管理的本位主义，尤其是大中型国有企业难以与其他企业进行战略联盟式合作，阻碍企业的集成化管理。再次，供应链管理重硬件轻软件、重客户轻供应商。企业为供应链管理积极引进先进的制造技术和信息技术，却忽视了掌握这些技术的人才引进和培养，一方面在生产硬件上投资巨大一方面在系统软件上投资匮乏，没有成套的软硬件生产设备。企业重视客户关系，轻视与供应商的合作关系，没有与供应商建立紧密的合作伙伴关系，过于压低成交价格，使合作关系岌岌可危。最后，企业内部缺乏相应的绩效评价系统。

4创建弹性供应链应对风险管理

4.1供应链的弹性设计

通常供应链主要根据产品成本或客户服务为目的来设计，供应商与其下游供销网络会随着资源配置的波动产生风险规避，往往通过供应链节点进行限制。这些可控制性的节点越多，越有利于供应链的弹性再设计，所以企业要丰富供应源，规避单一供应源，加强供应商的可靠性，建立后备供应商机制。单一供应商会在短期内降低成本，但会造成供应链的中断，不利于供应链弹性再设计。在供应商选择上要参照投资计划的实物期权理论,平衡效率和冗余之间的度，积极参照欧美国家供应链产能管理的准时制,保持供应的松弛和平衡。

4.2供应链中企业的紧密合作

供应链产能管理的关键是企业集成化管理，这就需要供应链中的企业加强合作，共同面对供应链带来的风险。企业之间紧密的合作能够促进产能信息的充分共享，相互的信赖有助于打造智能化供应链，能够使供应链下游各节点企业明确自身承担的风险，尽可能规避产品生产和销售中存在风险的不确定性。

4.3增强供应链敏捷反应

供应链反应的敏捷性包括两个要素“可见性”和“速度”。可见性是核心企业上下游对生产供应情况的可见性，速度是供应链中交货时长。企业要加强客户和供应商的紧密合作，同时进行内部调整，削减流程的数量，缩短交货前置时间，提高快速反应能力，提高企业短时间处理订单能力。

4.4打造供应链风险管理文化

许多企业都认识到，要实现全面质量管理更要营造一种人人都重视质量的文化氛围。同样，做好风险管理最重要的是企业人人都重视风险，因此应该在企业内部营造一种风险管理的文化氛围。

5总结

在全球经济一体化的今天，供应链产能管理对企业经营和管理影响巨大。要提高供应链产能管理水平，就必须在充分认识和评价企业内外部条件的基础上，对库存、物流系统、客户关系等几个方面进行合理规划，同时，为应对未来的竞争，在供应链产能管理的绿色化、信息化、敏捷化方面也要及早行动，因为它们代表了未来发展的方向。

参考文献

[1] 马丁·克里斯托弗，何明珂等译.物流与供应链管理[J].北京：电子工业出版社2006(1).

[2] 李陶然.浅析供应链的风险管理和弹性打造[J].现代经济(现代物业下半月刊),2009(3).

供应链管理需求篇5

1物流管理以及供应链一体化的概念

从广义的概念上来说，物流是供应链的一个组成部分。供应链是一个比物流含义更为宽泛的概念。也就是说，供应链的管理不仅包括了对物品流动运输的管理，还包括了对于资金流动，知识产权流动等综合方面的管理。在当今，提到物流管理，本文有以下结论：物流管理以及进入到了供应链一体化的时代，更进一步说，当今社会已经进入到了基于供应链管理的物流时代。物流成为了企业与市场交流的必要保障，企业后方的支援系统是建立在供应链基础上的。这是商品供应的必要保障系统。

在经济飞速增长的时代，如何保证企业大量的产品能够运输到消费者手中，这就对物流以及供应链一体化提出了更高的要求。流通设施数量和货物的处理能力不足，很大程度上制约着商品的流通速度和产出比率，这成为了企业快速发展的阻碍，企业无法及时地对市场的需求做出反馈。从这个视角来看物流的概念的话，只是停留在了交通运输和仓储技术能力的普通层面上，以至于很多人，会把物流与交通运输混为一谈。真正的物流管理是对于物流流动的系统化管理，从初始的关注成品的流动管理，扩展到从原材料到半成品的以及成品的管理。从这里可以看出，企业要对市场的需求做出准备的反应，必须将物流管理的触角延伸到原材料的采购和供应阶段。根据市场的需求来决定原材料的采购和生产量，这就是从最原始的物料流通的阶段延伸到了供应链一体化的整合。

2供应链一体化的发展对物流管理所带来的影响

如上文所说，物流并不是简单的商品的流通，还包含了资金的流通，知识信息的流通等等。企业的生产发展的都离不开物流。从原材料的采购到最后成品的运输到客户端，物流都显得异常重要。而随着企业规模的不断壮大，产业化的不断发展，供应链成为了物流的一个重要组成部分，供应链贯穿了整个产品的生产环节的整个纽带，供应链一体化所强调的内容是核心企业与相关企业之间的关系，通过信息技术，资源整合等诸多方式来实现资源的优化配置，使得整个产业链产生良性循环，因此，物流是实现供应链一体化的重要保证，也是供应链一体化的基本元素，是整个产品能够最终体现其价值的保障，因此，供应链一体化对物流有着重要的影响。

2.1供应链一体化使得物流管理体系的速度更快

供应链一体化能够顺利的发展以及实施，其首要保证是，要有高速度的物流体系。依靠当今强大的信息技术的支撑，供应链成员之间通过网络来相互交换信息，对对方的需求能够做出更快更准确的反应，使得整个物流过程更加的紧凑。要达到供应链一体化，物流的体系必须要能适应这样高速度的节奏，这样就能够减少物流过程中由于时间的拖延带来的成本浪费以及资源的闲置，从而大大降低了生产制造的成本，使得整个物流过程更加灵敏、精细，提高了整个物流管理的效率，这是供应链一体化给物流管理体系带来的最明显的影响。

2.2供应链一体化使得物流管理体系更加顺畅

供应链一体化要求整个物流过程要做到没有障碍，在对接过程中没有明显的阻碍和停止，一切要在一个顺畅的流程下实施。在供应链一体化的系统中，任何物流过程的阻碍都会影响整个产业链条的顺利运行，从而导致上下游企业之间的物资采购受阻，严重的将会影响到销售终端的供货情况，从而给企业带来最直接的经济损失。物流管理体系的顺畅对于供应链一体化的实施显得异常的重要。换句话说，只有顺畅的物流管理体系，才能提高供应链一体化的实施效率。

2.3供应链一体化使得整个物流管理体系的服务质量更好

通过上文，我们知道，供应链一体化是指整个产业链条，从上游的原材料供应，到下游的客户端的使用，都是供应链一体化的节点。因此，供应链一体化的终端是整个产业链条的多个单位或者个人，并不是我们原始认为的客户终端，因此，在整个产业链条的运行过程中，要使得供应链一体化能够顺畅的实施，对于每个阶段的服务意识都要提高，从最初对消费者的高质量的服务的狭义概念中转换乘对整个供应链的企业服务的概念中来，这样才能构建一个完善、和谐、高质量的供应链服务体系，这对于我们的物流管理体系提出了更高的要求。

2.4供应链一体化带来了物流管理的技术革命

在各行各业，都需要技术的支撑，物流管理行业也一样。对于物流管理来说，供应链的一体化本身就是一个基于高科技的产业链的融合，是技术革命的创新，因此为了适应这种技术革命的创新，物流管理的技术水平也上升了一个新的台阶。比如说，国际物流以及第三方物流等企业(也就是我们俗称的“货代”)的出现。信息技术的发展，促进了物流管理的高效率、高准确度、低成本。举个例子来说，以往从中国寄货物到美国，用的最多的就是海运，海运周期比较长，对于精细物料来说，海运容易出现潮湿发霉等风险。但是随着物流管理技术革命的诞生，很多时间周期要求较短的货物一般走空运进行。并且能够随时跟踪到货物的到货节点。这需要有强大的信息技术的支撑。

3供应链一体化要求下物流管理体系的构建

在供应链一体化的要求下，物流管理的体系必须与之相适应。主要可以从以下几个方面考虑：

3.1整合供应链过程中的物流体系

供应链一体化最大的要求就是要高效率，到速度，要做到企业之间物资的传递，经济的传递以及知识等的传递都做到直线传递，要有高度的集成化，因此，物流管理也要适应供应链一体化的需求。在这个物流管理的过程中，可以先罗列出整个物流管理的节点，然后对所罗列的节点进行合并，并进行适当的删减。调整整个物流管理的关键性节点。从而适应这种高度集成化的需求。打破以往以利润目标为主，分工不明确的，信息闭塞的情况。比如说在进行原材料的运输过程中，需要经过原材料的生产厂家，原材料的加工厂家，这中间，对于需求方来说，可以直接跳过原材来的生产厂家，直接到原材料的加工厂家购买半成品或者成品作为使用，从而让整个物流体系变成一个与供应链一体化相匹配的物流管理模式。通过简化整合物流的流程，来使得整个物流的节奏加快，信息传递的速度加快，使得整个物流系统的管理变得更加简单。

3.2在物流过程中，实现信息共享

对于供应链的终端来说，需要知道货物的运动情况。而信息技术的发展，为信息的交互和共享提供了方便。信息交互和信息共享是供应链一体化的一个最突出特点。这也体现了高效率的物流管理流程。因此准确，实施的物流信息共享是对供应链一体化实现的最基本要求。供应链中的物流信息包括了物资本身的信息，物流能力的信息，物流服务项目的信息，物流到达地点的信息，产品的需求信息。服务质量的信息。就像我们一般人在寄快递的过程中，都能够从快递的网站上或者通过运单号来查询到物资的地点是一个道理，而我们所看到的或者接触到的只是其中一部分。这些功能的实现都需要在物流管理过程中，有一套完整的信息共享机制的保障，对物资的信息实时掌控，这样才能使得供应链系统顺畅运行，完成物流的任务。

3.3建立服务于供应链的意识

信息交互为供应链的发展提供了重要的基础，物流管理应该以此拓展到服务于供应链的核心内容上去。物流管理的服务意识要处于主动的地位。而传统的物流管理往往都处于被动的地位，主要是依赖市场的需求和交易机制。经常会因为利益的冲突而使得供需双发产生矛盾，从而整个物流的体系不能满足于客户的需求，提供的只是简单的运输服务，这就回到了物流最狭隘的理解范畴，更不能满足供应链一体化的需求。企业与市场之间应该形成一个完整的信息互通的模式，完成一个良好的信息交换和沟通，让企业能够更好的感知市场，从而做出灵活的应对，对物流的管理的调整。在信息共享的前提下，形成一种战略合作关系，对自己的服务进行调整，从而适应企业发展的需求。因此，物流管理体系并不能单独的存在，必须时刻保持了服务于供应链的意识，为创造一个顺畅、无阻碍的供应链服务。

3.4简化物流环节，完善供应链终端管理体系

供应链的终端不再是最后产品的客户，而是每个层次之间，物资的需求方。供应链一体化的要求中，客户与企业之间的关系越来与重要。企业要巩固自身的核心地位，就必须要维护好客户与企业之间的关系。从而才能保证企业强有力的竞争力。在经济全球化飞速加快的今天，客户不再是被动的满足式，而是能够主动地进行寻找和提出需求，很多时候，企业必须适应客户提出的种种要求。因此，在供应链一体化进行的过程中，必须要完善客户体系，建立一个良好的客户信息，及时对客户进行回访，从而利用客户的需求来指导整个物流体系的工作，对供应链的过程做出及时变化，以此来提高整个企业的核心竞争力。

4我国企业物流管理的发展水平

在中国加入WTO后，中国的物流管理随着经济的飞速发展已经进入到一个发展高峰期。物流管理的重要性不断的哦增强，逐步呈现出跨越式发展的态势。在发达国家需要几十年才能完成的物流管理体系，我国实现了阶段性的跳跃，在近十年来，就与国际最先进的物流管理体系接轨。在中国，那些作为世界经济一部的生产制造企业，以及那些全球化的跨国集团，既有物流管理初期所必须解决的问题，同时也存在着进入到供应链一体化物流管理时代所必须要面对的问题。从供应链一体化的层面上来说，要解决这些问题，首先要解决的是提高物流作业环节的控制，加强物流信息通道的建设，解决物流过程中的服务性问题，才能创造良好的供应链一体化环境。

5结语

供应链管理需求篇6

【关键词】供应链；库存管理；信息共享

所谓供应链就是一个网链式结构，该结构中包括了供应商、制造商、分销商、零售商和用户，该链式结构首先确定一个核心企业，对从采购原料到加工再到生产的最终产品最后到产品到达消费者手中这一过程中涉及到的信息流、产品流、资金流进行控制。所以，一条完整的供应链不仅包括制造商和供应商，还包括运输商、零售商和顾客。

一、供应链库存管理模式

1．供应商库存管理。供应商库存管理（Vendor Managed Inventory,简称VMI）是一种合作性战略。该战略是以供应商和顾客的合作为前提，以能使双方都能达到最低的成本为目标，在双方统一目标框架的前提下由供应商管理库存，并且该目标框架随着生产过程和环境的不断变化而不断改变。VMI的核心思想是在用户允许的情况下，供应商确定库存水平和补给策略，供应商拥有库存的控制权。供应商通过VMI整合供应链上的库存管理职能，可以减少因为决策失误导致的库存积压或短缺，提高供应链对市场的应变能力，从而降低供应链的整体运作成本，提高综合竞争力对于VMI策略的具体实施，首先改变处理订单的方式，建立起标准的订单处理模式。由供应商和客户共同确定库存信息，根据该库存信息建立标准的订单处理模式，由供应商处理订货、交货及票据业务的处理。实施VMI需要注意的就是供应商的库存信息需保持透明性，供应商能及时获得销售商的库存情况，从而对市场的需求变化了如指掌，进一步对企业的生产做出相应的调整。

2．联合库存管理。联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式，联合库存管理主要是解决单个结点企业独自对需求的预测导致的放大效应，使供应链各节点企业获得相同的需求预测信息。联合库存管理强调的是供应链各节点企业不再独立运作，而是各企业共同参与，建立联合库存的协调控制方法，共同制定库存计划，使整条供应链上的所有企业获得相同的需求预测信息，进而消除对需求的放大效果。建立联合库存管理系统首先要建立供需协调管理机制。建立供需协调管理机制应主要从以下几个方面着手：首先是供需双方本建立共同的合作目标、保证供应链各方及时获得透明的需求信息、建立联合库存的协调控制方法；其次是发挥MRPII和DRP资源计划系统的作用。MRPII（制造资源计划系统）用于原材料库存协调管理中心，DRP（物资资源配送计划）用于在产品联合库存协调管理中心；最后是建立快速响应系统，促进企业间的合作，从而使各节点企业间不再存在障碍，使供应链的整体效率提高。

3．多级库存管理。供应链管理的目的是综合考虑整条供应链，使整条供应链的库存成本最小，也就是使供应链上各个结点的成本最小，但现行的库存管理模式都是从单个企业的层面考虑。所以，不能使整条供应链达到最优化。多级库存管理是在单级库存管理的基础上形成的。多级库存管理的方法主要有两种，即非中心化策略和中心化策略。非中心化策略是各个节点企业不用考虑供应链上其他企业的库存，只需考虑企业自身的库存成本，因此这种管理策略相对而言比较简单，但其最主要的缺点就是不能使整条供应链最优化。而中心化策略，正好与非中心化策略相反，它是对供应链上所有节点的库存水平共同决定的，通过各个节点的协调达到整条供应链库存的最优化，但相比非中心策略，中心策略在管理上协调管理难度较大。采用多级库存管理必须要明确：库存优化的目标、供应链的范围、多级库存优化的效率以及采用的库存控制策略。

二、结论

供应链管理为企业提供了持续保持成本竞争优势的可能性，因此供应链上的成本竞争优势成为现代企业所追求的目标之一。供应链成本管理是个动态过程，随着整个供应链的财务指标、经营策略的变化而变化，供应链成本管理必须随之而改变和调整以适应新的环境。而控制库存成本是降低供应链成本的一个具体层面，对于供应链库存管理的方法的选择，必须先明确整个供应链的发展战略和竞争战略，以及供应链所处的具体环境，再利用一定的理论知识设计出适合自己的方法。

参考文献

[1]隋明刚，魏巍．供应链库存成本研究的现状及其发展趋势．《管理现代化》．2000（5）

[2]桂良军．面向供需链的成本管理和方法集成研究[D]．南京理工大学．2005