如何提高供应链管理篇1

本文主要结合中小企业的特点及在金融危机的大环境下如何更好的生存发展寻找商机，需要转变观念，更好的建立供应链管理的意识和理念，同时不断优化发展供应链管理的能力及水平，提升自己适应新环境的综合实力及核心竞争力。

关键词：

中小企业；电子商务供应链管理；核心竞争力

一、我国中小企业的特点

我国中小企业主要具备以下特点:

1.中小企业产业结构的不平衡；

2.中小企业经济政策欠缺；

3.中小企业缺少配套设施；

4.简单的加工型企业属于中小企业，中小企业在核心竞争力方面、品牌意识及品牌建设方面和科技含量方面等都处于缺乏状态，中小企业在产业链的结构中处于被动地位，对于外界环境及经济动态方面适应能力非常薄弱，反应非常迟钝；

5.外部环境的金融危机促使企业家千方百计优化企业管理，更好把握新环境下的商机及促使自己生存下去的给予。

二、中小企业在金融危机环境下遇到的困境及难题

金融危机下我国中小企业的现状：

1.中小企业对外贸易方面突出的不利影响因素主要表现如下几方面：

（1）中小企业面临的出口环境大变，变得更加严峻恶劣。

（2）中小企业面临停产，倒闭的状态。

（3）中小企业的贸易成本大幅增加，市场竞争力大大减弱了。

（4）中小企业在资金链方面面临更大的风险。

2.中小企业的成本压力加大由于外界环境的变化，很多中小企业开始面向国内消费市场，使得企业伙伴间的竞争非常激烈，生存环境非常恶劣。

3.中小企业的融资难度进一步加大受金融危机的影响，进一步加大了贷款的审核力度。

三、金融危机下的策略

金融危机下中小企可以采取以下策略：

1.中小企业必须提高产品的质量，主要表现在品牌意识及品牌建设上。

2.中小企业还应以市场为导向，全面关注市场变化。

3.中小企业加强提升企业核心竞争力的策略研究，主要表现在：利用两个市场环境、利用两种资源价值、引进高端管理策略技术及引进高端科技人才。

4.中小企业发展方向：需求良好国家政策的大力支持帮助、尽最大努力实现产品升级、具备不断超越自己的核心竞争力、凸显超越跨越式的突破性的战略性发展。

四、金融危机下中小企业提升核心竞争力的策略

1.提升核心竞争力的策略之一：供应链管理随着全球经济贸易往来的中小企业及其经营者必须思考的重要课题。中小企业如何在竞争合作并存并加强的大环境下很好的度过难关并很好的生存下去，同时具备自己的核心竞争力，超越自己，就必须把如何应用供应链管理这种新兴的管理模式提升日程，并不断在自己企业不断发展及其信息化需求的基础上不断优化升级对供应链管理，对自己企业的生存和发展具体非同寻凡的意义。中小企业在供应链管理方面的决策体现：

（1）中小企业不断加强急提升树立供应链管理的意识和理念，逐步建立并不断完善供应链管理水平及能力。

（2）中小企业建立诚信经营的理念，树立合作共赢的观念，积极融入到供应链管理的大环境当中，与自己的产业结构中的上下游企业建立相互信任懂得合作的友好合作伙伴关系。

（3）中小企业需要不断完善自己的管理理念，以客户需求为中心为导向，更好地把握市场需求，争取最大努力活动精准市场信息，最大限度地减少经营市场风险。

（4）中小企业不断深化加强树立信息化管理的意识，不断完善和实现加强信息化建设及其管理能力，更好地实行更高级更优化的供应链管理系统，具体表现在如下几方面：第一：善于整合信息资源，发挥自己最擅长方面，逐步建立自己企业发展的核心竞争力；第二：加强人才引进制度，培养适合于高新技术需求及发展的高端人才，进而实现推广供应链管理的经验优势。

2.提升核心竞争力的策略之二：电子商务环境下的供应链管理电子商务供应链管理策略：

（1）快速反应中小企业面临着激烈的竞争环境下，如何生存如何发展，怎样才能更好地提升自己的核心竞争力，中小企业采取QR策略。QR主要是面对产品消费者的需求做出快速反应，主要有三各不同层次：第一，实现QR所必须进行的信息技术EDI对中小企业的产品条码标志；第二，在前面信息技术进行条码标志的基础上，在中小企业内部业务处理的策略，并采用EDI技术传输更多的信息，如报文；第三，中小企业与合作伙伴之间建立密切友好合作关系，通过信息技术实现做到快速反应，实现中小企业整体供应链更大经济效益的目的。

（2）有效客户反应ECR是供应链管理的一种策略，对中小企业在供应链管理过程中实现以客户为中心，同时体现供应链上下游企业之间密切合作等方面具有重要意义。ECR是中小企业供应链管理中实现为客户服务的理念的重要策略，同时具有中小企业降低整个供应链系统的成本的重要功能。中小企业实施“有效客户反应”这一供应链管理战略思想：涉及到中小企业供应链管理中上下游相关企业的业务流程优化管理，实现进一步降低供应链的成本。这样中小企业通过采取供应链管理策略，实行快速反应和有效客户反应，以满足客户对产品及信息的需求为目标，向客户提供最准确最及时的信息，向客户提供最优质的服务和产品，更好地提升中小企业自身的核心竞争力。

（3）电子订购系统中小企业供应链管理应用电子订购系统，更好地协调供应链链条上零售商与批发商之间的关系，即EOS系统基本上是在零售店的终端利用条码阅读器获取准备采购的商品条码，并在终端机上输入订货材料，利用电话线通过调制解调器传到批发商的计算机中；批发商开出提货传票，并根据传票同时开出拣货单，实施拣发，然后依据送货传票进行商品发货；送货传票上的资料便成为零售商的应付账款资料及批发商的应收账款资料，并接到应收账款的系统中去；进而更好地实现促使整个供应链管理的效率。

3.建立企业间网络式供应链系统第一，中小企业供应链管理过程中相关企业之间建立合作伙伴关系，中小企业根据自己企业的实际特点，认识到协调链条上各企业间商务活动的必要性，及怎样才能很好地满足客户对产品及信息的需求,中小企业供应链管理可以选择第三方物流管理，中小企业需要不断完善自己的组织结构，不断协调、利用和管理与链条上上下游伙伴企业之间的关系。第二，中小企业如何进行供应链管理整合，促进中小企业物流的快速发展，中小企业供应链管理以信息技术为基础，实现信息分享作为中小企业供应链管理整合的基础。这样中小企业随着信息技术的快速发展，以信息技术与信息流作为基础，利用更有效的客户对产品及信息的需求预测方法及技术，实现以客户为中心的高效率的货物流动获得客户需求的真实信息。第三，中小企业供应链管理实现信息化，需要引进中高级人才，这些人才具备一定的才智：懂得企业供应链管理，具备供应链管理信息化的经营理念，熟练及掌握供应链管理的最新理论，并愿意付诸于中小企业供应链管理实践，能熟练掌握中小企业供应链管理信息化需要的信息技术基础，同时尤为关键的是能做到与供应链链条上的各合作伙伴企业友好合作。

五、结语

总起来说，中小企业应用供应链管理这种新的管理思想及管理模式，中小企业如何改变基本的生存方式，如何更有效地应用管理信息资源，从而中小企业应用电子商务供应链管理，进而提升中小企业整个供应链的运作效率。中小企业通过供应链管理，能够实现供应链管理中降低风险如库存积压，送货不及时等等的风险；进而通过优化供应链管理，在企业内部集成各供应链流程管理体系，降低整体供应链成本，增加中小企业的效益；在中小企业外部，通过利用供应链管理信息化技术策略，与供应链上下游企业之间建立友好合作关系，实现信息共享，以满足客户对产品及信息需求为目标，提高中小企业供应链管理过程中对客户需求的反应速度，更好地适应新的市场环境，更大地提升中小企业核心竞争力及提升自己立足生存与发展之本。

参考文献：

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[5]陈畴镛,于俭.电子商务供应链管理[M].大连：东北财经大学出版社，2002.电子商务

如何提高供应链管理篇2

调和3大要素

调和3大要素（物流、信息以及资金）能够使企业运营更为流畅，提高工作效力以及客户满意度。如今，供应链管理者担当着更为综合性的职责，他们必需踊跃掌握供应链管理的方方面面，包含供应商的供应商甚至客户的客户。

在管理繁杂的供应链环境时，企业需要及时地取得有助于迅速、高效决策的信息。出产流程必需最优化，从而实现最好的效力、产量以及响应时间。库存必需降至最低，同时还要到达支撑客户服务目标的最好水平。分销规划必需稳重，从而在适量的时间以适量的本钱确保适量的产品位于适量的地点。此外，有效的供应链管理还需要全局观念的支撑。供应链管理者必需能够洞察每一件事情以及扭转任何事情，并能够在进行重大决策时斟酌到各个方面。

但是，许多企业并无从新定义供应链或者是涵盖这些要素。如果企业没有调和物流、信息以及资金的管理，那末他们就会发现，自己在竞争中显明处于劣势。

IBM业务咨询服务事业部供应链管理专家徐津说，供应链管理胜利与否的最首要因素是执行。它可以分为两个步骤：第1步是亲密注意商业流程，任何供应链管理的本色都是从新设计现有的商业流程，并延续地加以改良以及完美；第2步是从解决实际的商业问题着手，比如降低库存、提高需求预报的准确性、降低内部物流本钱和工厂保护本钱等。供应链管理开始时未必是大型项目，其胜利与否是通过实际商业效果来衡量的。

计划供应链管理策略

从端到真个角度来看，供应链已经经成为所有行业的焦点。不管是化工、医药、制造，仍是高科技、运输以及零售等行业，供应链管理都在施展着愈来愈不容忽视的作用。

例如，人们通常认为，高科技企业在因特网供应链联接方面处于领先地位。实际上，尽管这些企业在内部跨功能整合以及树立有序的内部供应链方面获得了必定成果，然而，他们与供应商、分销商以及零售商所树立的瓜葛其实不理想。为了填补这些缺点，许多企业强化了内部整合，并构筑了电子链接，从而使供应链更为紧密。

人们开始意想到，供应链管理能够解除购置以及内部增长策略所需资金的压力，能够支撑市场推行以及销售流动，能够提供出色的客户服务。

徐津介绍说，虽然不同行业对于供应链有不同的需求，但不管哪一个行业，供应链管理都会触及内部流程最优化和与供应商以及客户进行整合，其成果始终会归结为各种衡量标准的考查指标，比如库存、周期和总本钱（至少包括采购本钱、出产本钱以及物流本钱）。

在计划供应链管理的策略时，决策者通常会斟酌高层次的策略以及体系结构问题。但是，任何企业在施行供应链管理方案时，事实上都是从解决特定商业问题的特定项目开始。因而，这种项目在执行层面上通常分为1系列策略性的计划项目，比如采购的从新设计以及需求预报的最优化等。

可靠、迅速的交货请求是供应链整合的症结推进因素之1，这也是许多出产商的1个薄弱环节。在制造方面，只有半数的企业认为自己的交货周期到达或者接晚世界水平；在分销方面，认为自己到达世界水平的企业更少。但是，大多数企业已经经制订了提高交货机能的雄伟目标，这就请求企业必需拥有优异的供应链管理机能。

更好地管理供应链

不同国家、地区、行业，供应链管理的重点都会有所差别。调查发现，相对于于亚太地区的管理人员而言，北美以及欧洲的管理人员更为重视与原料供应商或者供货商的整合。工业化市场中繁杂的分销渠道和缩短市场周期构成的巨大压力，迫使管理人员必需区别供货商整合的优先秩序序。在改良与分销商的瓜葛方面，拉美地区表现出众。在这1地区，超过3分之2的管理人员高度注重与零售商的整合，这反应了该地区别销渠道的迅速扩张和不断增长的繁杂度。

那末，针对于中国的企业，如何实现更好的供应链管理呢？IBM业务咨询服务事业部供应链管理专家徐津给出了下列几点建议。

首先，审查针对于供应链的策略规划。企业需要从供应链的定义开始，肯定该定义是不是过时、是不是拥有局限性、在现今竞争性环境中是不是会失效，从而确保供应链规划与企业目标相1致，并包括到达供应链整体目标的商业流程、机构以及系统需求。

第2，评估组织结构，肯定供应链高档管理人员是不是真正担当着适量的职责。以流程为导向的结构能够将潜伏的功能障碍最小化，并改良整个企业的通讯状态。评估用于衡量供应链机能的工具，想法开发供应链记分卡，从而为衡量供应链的整体机能提供根据，并与企业的目标相结合。

第3，不要对于尝试供应链新程序过分耽忧，这有助于更好地阐明企业的策略，并为将来更加繁杂的供应链管理提供可贵的经验以及技巧。

第4，调查与供应商以及合作火伴的协作同盟，肯定他们在为企业及其客户创造效益方面拥有所指望的优势。如果没有，企业就要斟酌是不是需要扭转对于合作火伴的定义，包含同享信息的新法子、流程和横跨供应链交付商品的责任。

第5，深刻了解本行业其他企业组成同盟的详细情况。肯定供应链的哪些方面确定会遭到合作火伴的影响，并开始探索展开实验性项目的方式。

第6，审查或者开发信息系统规划，以支撑供应链管理的目标以及流动。供应链管理者应能够纵观整个供应链流程，并能对于其中的任何环节进行变更，比如客户服务、本钱、利润以及速度等。

如何提高供应链管理篇3

[关键词]跨国企业；供应链；IBM；战略实例

[中图分类号]C939

[文献标识码]A

[文章编号]1005－6432(2011)19－0064－02

1　引言

随着现代信息技术与物流业的高速发展，供应链战略正面临全新的挑战。供应链战略就是从企业战略的高度考虑供应链的全局性规划，它确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的供给，以及产品配送和售后服务的方式。供应链战略突破了一般战略规划仅仅关注企业本身的局限，通过在整个供应链上进行规划，进而为企业获取竞争优势。供应链战略管理所关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值。跨国企业的供应链则是整合全球性资源来实现企业的原材料和产品的流动，企业的作业流程需要符合国际化标准的同时还要符合各个相关国家的法律法规，供应链的设计可以在全球范围寻找机会的同时也要面对复杂多变的全球市场风险。

电子商务、产品多样化、供应资源的多样化和日益提高的客户要求对现存的企业发展提出了更高的要求。企业要在新的市场环境下优化供应链结构，提升核心竞争力，就必须充分认识当前的市场形势和面临的挑战，并快速做出应对方案。本文以IBM企业为例，分析跨国企业供应链面临的挑战，并提出相应的对策和解决方案。

2　IBM全球供应链战略面临的挑战

目前，世界经济存在太多的不稳定因素，企业所面对的供应链问题将更加的复杂和多样化。IBM的全球供应链支持的产品线多、面对的市场范围广、业务环境复杂。在对市场环境进行全面的分析后得出，IBM供应链正面临着五大挑战。

(1)全球化(Globalization)。全球化本身是指商品、服务、信息、技术和各种要素在全球范围内大规模流动和配置，跨越国家边界的经济活动日益增多，从而使世界各国经济在各个层面上不断相互渗透、相互交织并相互依存和相互融合。全球化最终表现为市场、生产、投资、金融和科技活动的跨国界联系不断发展，任何一个国家的经济都正受到全球经济发展的影响。在如此复杂多变的环境下，如何设计自己稳定的、高效的、全球合作的供应链结构，如何在全球性的环境中寻找机会都是企业要面对的挑战。

(2)成本控制(Cost Containment)。在市场经济与全球经济一体化的环境下，企业面对范围越来越广、程度越来越剧烈的竞争，成本控制事关企业生死存亡。愈演愈烈的供应商与劳动力的成本增长、环境保护和对自然资源的需求扩大，都阻碍着供应链在适应能力方面的发展。企业必须不断地寻找一种更有效的成本控制方法与体系，以适应新的竞争需要，确保供应链持续保持竞争力。

(3)客户需求(Customer Intimacy)。客户的需要就是企业所追求的市场，只有充分了解了客户的需要，才能抢先赢得市场，为客户创造真正的价值。很多公司宁愿选择与他们的供应商在产品设计方面合作，而不去听听支持他们的客户的声音。有些企业投入更多的资源到供应链设计工作中而没有真正将他们的客户放在第一位。现代竞争中，企业应该要更主动地去了解客户。

(4)风险管理(Risk Management)。全球化的加速推进及供应链管理相互依赖性加大，使得风险管理更加复杂、更加紧迫。尤其是在跨区域、跨国界的供应链操作中，风险的危害性、不可测性更加大。企业供应链设计中对风险的认识和管理提出更高的要求。例如，日本在2011年3月爆发了地震和海啸，由于日本占有全球芯片生产市场1／5的份额，此次地震影响到了数十家半导体工厂，特别是生产用于智能手机和平板电脑等热门产品的储存数据的闪存芯片厂家。这场灾难将引发市场中的芯片供应短缺，更严重的是有些电子企业的整条供应链面临瘫痪。各相关企业如何启动紧急预案来恢复原材料的采购和供应，将直接决定企业的利润和发展。

(5)商业智能(Intelligent Business)。智能化的商业模式是指在大量的数据中评估和解释，为决策者提供：①适当的警告信息。例如，告诉决策者什么时候该采取什么样的行动。②供应链中一些中间环节的状态信息。③通过一些数据模型、数理统计、分析、仿真模拟来预测未来的问题。当今的供应链管理中包含有大量的信息数据。如何去提取有效的数据、如何做到实时分析和数据转换，将数据变为有价值的商业信息，并通过这些信息对供应链中的变化作出准确的判断和分析，都对供应链提出了更高的要求。

3　IBM全球供应链战略应对策略

在新的市场环境下，为了提升企业供应链结构，IBM的供应链战略主要考虑了五个方面。

3.1全球化的应对

全球化不仅仅是指商业模式、业务流程和技能方面对企业产生影响，全球工业指数也正改变着企业经营的环境。跨国企业必须有计划地去减少全球化所带来的消极方面的影响，同时在全球范围内开拓新机遇，提升竞争能力并向节约型经济转型，确保能在市场能力方面将中央集中做到最优。

通过分析发现，国际市场中潜在着大量的有技能的劳动力资源和利润价值。全球化意味着可以选择将工作移去最适合的地点，通过运用这种模式，可以大大消除在同一个国家有多个企业集团的机构冗余，从而实现工作流的全球最优化。IBM具体应对全球化的挑战采取了以下几方面措施：①通过全球采购，大大提高采购过程中选择供应商的能力，并利用“全球的价格信息”来缩短部件的周转时间，从而扩大成本节约的机会。②将采购流程和工具延伸到一些偏远的国家，开发新的供应商和新的利润空间。③在IBM内部按供应链的运作模式来整合组织架构，如建立全球性的采购中心、财务处理中心、技术支持中心，充分利用各区域优势来优化业务流程。④在发展中国家部署基于Web的订单发票系统，通过数字化购买和发票传送，大大减少内部的采购及财务人员的工作量，同时向一些发展中国家的政府部门提出建议，希望通过当地政府立法来消除掉纸质发票的限制。如印度、中国、巴西、墨西哥和俄罗斯。

3.2成本控制措施

IBM全球供应链部门主要是通过流程的优化和自动化设备的应用来让工作流程更简捷，减少劳动力成本。通过减少浪费和过度消耗，提高重用和回收的机会，从而实现成本节约，提高整体的利润率。供应链部门在成本控制方面的具体措施有：①整合IBM的服务提供商，提高资源的利用效率。②提高系统工具的效率，简化流程，消除手

工操作，充分提高人工作业的价值。③通过使用决策辅助工具帮助实现采购成本节约。该工具可以用来统计客户在选择供应商方面的具体要求，从而将相同或是类似的需求汇总在一起。当和供应商沟通时，将可以利用这些信息，提高对价格的影响能力，降低采购成本。④通过降低原材料的库存量，尤其对采购BOM表中高价值的物料进行控制，从而实现库存成本减少。⑤简化硬件的BOM结构，通过控制IBM的生产零部件的数量，提高物料的重用和共用性来降低生产上的成本。

3.3客户需求挖掘

尽管供应链管理部门不是一个传统意义上与客户去面对面接触的部门，但IBM的供应链运营却很大程度上影响着客户，并能为客户带来更高的满意度。

当IBM在选择供应商、制造商、送货或任何与客户面对面接触时，有许多的机会去理解客户的需要并为客户提供所需要的服务。适当的与客户在某些方面进行合作将大大帮助提高客户的满意度，从而增加IBM的收益。促进与客户之间关系的一些关键点在于：①对于采购服务来说，通过合理的采购方案来帮助客户实现成本节约，从而也提高IBM在投标中的中标概率。②工程技术方面，帮助客户在技术上或是新的原材料选择上提出一些建议，和客户建立一种合作的伙伴关系。③物流配送方面，了解客户的需要，提供最适合客户的配送方式。

IBM采取了一系列措施来提高客户的满足度：①开发一个全球共用的开支和成本节省的管理平台。利用这个数据平台帮助实现公司及客户对成本节约的数据跟踪和预测，加强与客户之间的信息交换。②通过丰富客户的信息资源和帮助提高客户在行业中的专业技术，为IBM的客户提供专业的解决方案。③加强与供应商、合作商及产品部门合作，为客户提供全球范围内更有竞争性的解决方案。

3.险预警升级

新的全球化的经营环境中，企业所面对的风险也更复杂。IBM在企业内部通过提升风险的管理机制来应对新的挑战：①财务方面。建立一个新的流程和系统工具对当前正在使用的或是新加入的供应商进行风险评估、行业对比、区域对比，通过分析做出一些预防性的动作。通过这一措施提高了IBM对重要供应商的财务数据评估，确保IBM的业务的稳定性。②环境方面。全球范围内积极参与社会问题和环境保护方面问题的解决，保持IBM在环境保护方面的领导地位。通过推广无纸化、电子化传输，大量地减少纸张的使用。大约每年减少了2100万张A4纸的使用。同时鼓励IBM的合作伙伴共同来推行环境保护活动，相互分享好的实际运行经验。③运营方面。建立全球的物流控制中心，通过系统监控来减少配送过程中的风险。例如，IBM建立全球集中式的logistic control tower来监控物流的操作流程。让第三方物流公司Geodis(乔达公司)更好地注重在供应商管理、客户管理和运营问题上的处理。

3.5商业智能优化

实现智能的供应链是IBM在全球战略规划中最为重要的一个部分。应对供应链的发展，IBM智能化的具体实施如下：①在产品的质量控制方面，通过对各个产品的生产过程、运输过程、客户反馈、ERP等数据进行整合分析，建立质量控制智能预警系统。通过该系统的实施，更好的控制、提前判断、快速发现潜在的质量隐患，更早一步解决产品的质量问题。②在所有的IBM制造中心及合作生产厂家部署动态智能急料管理系统，从而提高在物料供应方面的灵活应变能力。例如：在日本地震之后不到一天的时间内，IBM急料管理系统已经定位出将会直接影响到IBM和IBM的供应商的上百种原材料信息，帮助IBM更早地采取应对措施来解决供应链中的缺料问题。③加强物料需求的预测范围。IBM的需求预测由原来的23周改为对未来1年的需求预测，它将对未来的生产需求有一个更好的预见性。④创建一个通用的指示器用来动态显示供应商的绩效和财务状态等指标，实时观察供应商的绩效变化。通过统计供应商的绩效数据如按时交货率、出错率、响应时间等提高对供应商的管理，与供应商建立更紧密的合作关系。⑤创建一个全球范围的供应链智能分析系统。利用这个系统来对实际数据进行分析，并通过合理的预测来帮助供应链问题的决策与判断。如帮助解决实现如工厂选址、产品价格波动预测、成本最优化等问题。

4　结论

如何提高供应链管理篇4

1. 供应管理的概念

从结构的角度看，供应链指组织采购，制造和交货期间与贸易伙伴共同维持的复杂关系网。供应链包括取得，运输，存储和销售原材料，中间产品和成品的设施。它们由运输线连接起来，材料和产品沿着运输线流动。理想情况下，供应链由多个公司组成，他们的运作像单个公司一样有效，信息和责任充分透明。也可以说供应链是信息流，资金流和物流在所参与企业之间的协调。

企业集成是供应链管理的必然目标。为了达到这一目标.各企业在完成组织内部的过程重组以提高效率后，相应地还要重新考虑他们与供应商，制造商，分销商，零售商以及其顾客的关系。集成要求优化过程，即通过降低库存，运输和处理的成本，使定货交付过程的总成本最小化。传统的优化方案可能最小化某个成本，但是不能处理现实中经常发生的复杂的相互依赖关系。而且，制造，分销，运输和零售商业应用重点在于控制本企业直接控制下的成本，而不是控制完整动作的综合成本。

网络时代电子商务以及各种技术的出现?推动了多个环节的同时优化，新一代的供应优化工具提供了集成方案，使需求预测，库存存储和运输决策能一起进行。在供应链管理中，新一代的应用程序不仅优化了成本，还优化了可以强烈影响顾客满意程度的质量和时间因素。供应链管理是一个商业框架，有多个应用环节组成，可分为两个阵营：规划和执行。规划过程集中需求预测，库存仿真，经销，运输，制造计划与调度。规划软件是为提高预测的精确度，优化产品的调度，减少库存成本，缩短订购周期时间，降低运输成本，改善顾客服务而设计的；执行过程处理贯穿价值链的产品釆购，生产和批发。供应链执行应用是为管理经过销售中心和库房的产品流而设计的，重点放在库房和运输操作的有效管理以及其与规划系统和其他企业软件应用的集成需求。供应链执行由订购、生产、补充预测、各种计划、采购和销售模块组成。

2. 区别情况采纳不同的供应链结构

不同的战略目标激励着公司采用不同的供应链结构。如集成的“按库存的生产”方式，流通领域集成方式，按定单生产方式等。

(1) 集成的库存生产方式。传统的供应链称为按库存生产模型，在大众产品环境下特别有用。生产量和日期由预测决定，不考虑个别顾客要求，顾客得到的是从库存运来的货物。利用现代技术可更好的协调完整过程，诸如从采购、生产、库存、打包到分销的垂直集成。分销可有多个渠道*供应链操作支持所有渠道，起到平衡作用。产品的多渠道经销需要及时跟踪并精确报告库存情况，分销能力和动态安全存货的维护。为了管理资源分配，下层部门每天都把销售和库存信息集中送到总部，经分析整理得出预测结果。带来的好处：关键资源的分配更合理?计划和集成采购的性能很高，使上市时间缩短，控制了生产过程中完整的原料流程。

(2) 流通领域集成方式。经销商不仅提供物流，还为供应商和顾客提供新信息服务和市场援助。供应链集成有助于销售商从拉式促销转向推式促销，销售部经理能够利用商店销售点数据清单更有效地计划和促销。与经销商的集成，将天天减少每次促销规划和存储所需的时间。经销商通过供应链可监控批发商，补充库存以达到一致的服务水平，顾客得到的好处是降低流通成本，交付更及时，更有效的购物和服务。而这一些需要宏观的企业过程集成和完善的应用程序才能实现。

(3)按定单生产方式。以戴尔公司为例，看按订单迅速生产和发送低价位高质量的机器。为了在残酷的个人计算机和台式服务市场上竞争，戴尔有一条非常灵活，机动的供应链。上连计算机各部件的生产厂家，如CPU生产商Internet?硬盘制造商Maxtor主破_制造商^electron，下连顾参。生产车间按照订单生产每一台PC，驱动器，主板，芯片都按照顾客的要求添加在—起，在流水线上完成。公司没有成品库存，定制的计算机使用最先进的部件，直接与顾客接触，快速发货，提供一流的服务，该公司就是用这样良好的供应链战略取得了成功。

3.如何建立电子供应链

要在顾客，经销商，供应商和外购伙伴之间塑造电子供应链，可采取如下7个歩骤。

(1) 明确供应链目标。供应链管理是整个商业设计的基本元素，公司必须明确自身供应链管理战略，选择合适的供应链方式。

(2) 审核供应链就绪情况。审核供应链是否为顾客需求?为全球化即将到来的信息时代需求做好准备，如何促进公司内部和公司与外部伙伴的协调？性能衡量是不是最新的？与行业内部和行业外部的其他公司比较起来如何？这样的评估能够为供应链开发提供一个与公司有关的特定方向。

(3) 为供应链的集成指定商业方案，方案必须在战略与实践两个层面上制定*并结合对方向的清晰判断，以及成功的事例。

(4) 建立供应链实施小组，在公司建立一支战斗力强但人员编制紧凑的供应链管理队伍。目标就是领导公司提供解决方案的分析，设计和实施，把公司上下和公司与外部伙伴的服务和成本收益提高到新的高度。这次队伍将作为公司顾问，提供一流的管理支持，降低成本，提高顾客的满意程序。设计的人员必须经过培训，让他们了解从采购到生产到顾客服务的供应链的各方面；最新的决策支持工作；与合作伙伴建立双赢合作关系的最佳方式；协作团体工作基本的辅助设计。

(5) 开始供应商集成。说服上游供应商和下游经销商和顾客参与，公司需要合作者支持新的虚拟组织。

(6) 制定性能度量方法。实施供应链之前一定要和与你合作的供应商达到共识供应链性能如何衡量?并制定业绩奖惩制

(7)学习，培训，教育。商业过程的优化，需要在职工，供应商和供应链其他成员的教育上有所投人。任何人，队伍，公司的知识是永远要补充的。承担起全公司的义务.创造和管理一个能够应付全球商业问题的更复杂的组织。组织必须在不断的培训，指导，教育和反馈系统上加大投资。让公司职工武装最新的思想。

目前由于技术的更新换代，经济的全球化，公司加速外购。企业应用的标准化，领导者应采取推拉战略，大力减少供应链上的库存?加速技术供应链的每一环节企业合并，扩大服务范围?以迎接市场竞争的挑战。

如何提高供应链管理篇5

【关键词】跨国公司；绿色供应链；绩效管理；优化策略

一、中国跨国公司绿色供应链管理的背景环境

跨国公司实施绿色供应链管理在很大程度上受到外部环境的影响，特别是不同国家在环境保护方面治理对于公司环境责任的要求以及消费者逐渐变化的消费习惯都会直接或间接地影响到跨国公司的绿色供应链管理。主要的推动因素有以下两点：

（一）环保理念与企业目标协调一致

成功实施绿色供应链管理的跨国公司都将绿色供应链管理与企业目标协调一致，并在企业运营管理中充分体现环境保护对企业的重要影响，各行业中领先的跨国公司在考虑如何在实际操作中解决与环境的关系的同时，更注重如何使环保理念与企业整体目标相融合从而成为推动企业在国际市场上不断前进的动力，许多跨国公司通过不同的方式来表达将环保理念

与企业目标协调一致的决心。

（二）明确的绿色供应链规划系统

有效实施绿色供应链管理包括长期的战略规划和短期的战术实施。跨国公司在供应链管理中要对环境保护实施系统规划，短期的战术包括对废弃物的处置和排放的管理，随着战略等级的升高，依次为技术发展，重复使用和循环利用，直到企业从长期战略层面考虑的污染预防。

二、跨国公司绿色供应链管理模式的发展趋势

未来跨国公司的绿色供应链管理模式的发展趋势体现在以下两个方面：

一方面是供应链管理“绿色化”势在必行。虽然人们在绿色供应链管理研究和实施方面取得了一些成就，但目前实行绿色供应链管理的企业还是极少数，从国家和地区的角度来看也极不平衡。（1）时代要求企业必需把自身的可持续发展和人类社会的可持续发展结合起来，倡导人与自然的和谐发展，才能真正保证企业近期利益和可持续发展的完美统一；（2）企业提高国际竞争力的必然要求。国际社会十分注重绿色工程，许多国家要求进口产品进行绿色性认定，要有“绿色标志”，甚至一些严格的“绿色标准”被视为“绿色贸易壁垒”。

另一方面是供应链管理“绿色化”依赖两大主体的“绿色化”。企业所有员工，特别是企业高层领导要认识到环境保护是社会、经济可持续发展的客观要求，也是企业生存的必然的、唯一的选择。将企业业务流程重组与绿色供应链管理有机结合是实施企业“绿色化”的手段。在这一过程中，要对企业各职能部门按“绿色化”要求进行新的职能确定划分和重组，适当调整运行机制，建立有效的跨越职能部门的业务流程，提高运行效率。

三、国外跨国公司绿色供应链管理模式对中国企业的启示

国外跨国公司进入中国以及中国的跨国企业大量的“走出去”，“绿色贸易壁垒”已经成为我国企业提升竞争力的主要挑战之一。因此引入和普及跨国公司绿色供应链管理模式是中国企业主动挑战环境危机、提高国际市场竞争力拓展企业发展空间的必由之路。目前来说，我国汽车行业，电子行业比较重视对原材料供应、产品制造、销售和废弃物回收整个过程进行环境管理，实现整条供应链的绿色化。

目前中国跨国公司在绿色供应链管理方面比较落后，不足主要体现在两个方面：一是大多数企业没有积极主动地实施绿色供应链管理，这方面的意识还相当薄弱；二对绿色供应链管理的实施限于比较浅的层次。即使有些企业实施了绿色供应链管理的某些方面，但仅注重企业内部的环境管理，而对整个供应链上的其它环节关注比较少，如绿色采购、生态设计、绿色企业形象以及投资回收等。

四、中国跨国公司绿色供应链管理的优化策略

（一）完善信息系统

客户是企业的生存之本，信息系统是绿色供应链环境下精益生产的前提和保证。要成功地实施实施绿色供应链管理，使其真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及供应链上的节点企业之间的各种业务看作是一个整体功能过程，通过信息技术、建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度。

（二）建立绿色供应链绩效管理体系

绿色供应链与传统供应链相比，最大的改变是绿色供应链将绿色环保的思想融入到供应链的每个环节之中，因此，如要要建立对绿色供应链管理的绩效评价，绿色度应该作为重要的不可或缺的评价指标。由于绿色供应链环节较多，各方面影响因素较为复杂，如果使用单一指标作为绿色供应链的评价标准，很难能客观准确的做出绩效评价结果，所以必须对绿色供应链实施多层次，多角度的整体评价。基于此处提出基于平衡计分卡方法的绿色供应链管理绩效评价指标，从如经营角度、运营角度、绿色度、财务指标等多层次多角度对绿色供应链管理进行评价。

（三）实施风险管理

对跨国公司风险分析纳入到绿色供应链管理的实施过程中，主要目的是为了防止供应链在运行过程中出现意外紧急状况从而使供应链中断。同时由于风险会随着时间、生产线的变化，材料的变化等生产因素的变化而变化，所以还应建立长效风险评估体系，每半年对整个供应链上可能存在的风险进行评估，并根据评估结果重新制定相关对应措施。

（四）完善供应商评价体系

实现每月对供应商进行评价，除了对供应商的交付、质量、服务等方面进行考核外，还应对供应商的环保和健康安全方面进行审核，并要求关键供应商必须获取环境管理体系的认证。对考核不合格的供应商取消其供应资格；对达到要求但仍有不符合项的供应商，则向该供应商发出纠正预防措施改善表并规定其限期整改。

五、总结

本文主要站在跨国公司的角度面对绿色供应链管理进行分析，主要包含跨国公司实施绿色供应链管理所处的外部环境；内部影响因素如何推动跨国公司绿色供应链管理，最后指出了对于跨国公司如何克服这些阻碍从而优化绿色供应链管理达到企业和社会共同可持续发展的目的。

参考文献：

[1]寻舸.论跨国公司绿色供应链管理及其对中国企业的启示[J].生产力研究，2006（08）.

如何提高供应链管理篇6

关键词：企业；物流管理；供应链；一体化

随着全球经济一体化的进程不断加快与跨国公司的不断发展，提高供应链活动中的物流管理水平显得越来越重要，经济的快速发展使得各个企业的规模也在不断扩大，因此，加快企业的供应链一体化使企业的商品从生产到销售，再到最后消费者手中以及后续的产品服务，这当中的每一个环节，形成一条完整的产品供应链，在产品的供应链环节中物流水平的高低将起到很大的作用，对于商品价值的实现有着不可忽视的作用，因此，实现供应链一体化对于提高企业物流水平有着很大的推动作用。

一、供应链一体化下企业物流管理的新特点

当今企业的物流管理包含在各个供应链的管理当中，而供应链的管理范围也已经包括了外包和其他渠道伙伴关系的管理等多方面的的管理范畴，因此，许多企业在供应链一体化的物流管理水平下提高了企业的办事效率与管理水平，而这些方面的特点主要体现在以下三个方面。

1.市场反映性。作为企业来说应该要对市场的需求变化有一个快速的反应，以便更快的做出相应的对策，这就要求企业在供应链的上下环节根据市场需求，来制定相应的生产、采购以及各环节的配送都能有一个非常顺畅的条件，从而加快物流的流通速度，对市场需求做出更加快速的反应，这就要求在在物流配送的过程中减少不必要的资源浪费，为企业降低生产成本，使整个物流管理水平更加高效同时也更加标准，从而提高整个物流管理水平。

2.信息技术性。传统的企业物流管理由于信息普及还不是那么广泛，加之企业对于物流管理部门的重视程度不够高，使得对数据的处理还比较落后，容易造成数据上的误差，与企业内部之间的信息交流不能及时反馈，这就造成了物流水平比较低下。而如果运用最新的信息技术则能很好的解决上述出现的问题，使得企业在供应链的链接上更加迅速准确，与企业内部之间的交流也更加高效，大大降低供应链的运营成本，提高整个供应链的效率。

3.物流服务性。经济的快速发展加快了供应链的一体化进程，而现代企业通常是利用物流职能当中的外包形式来达到整合利用资源，降低企业的物流成本，从而提高整个的物流服务水平。物流服务商的形成，在整个物流供应链当中充当着一个协调者的角色，提高整个物流管理水平，减少与客户之间的矛盾，提高物流服务的质量，使物流服务水平更加多样，满足不同群里之间的需求。

二、供应链一体化下企业物流管理的有效对策

随着信息化水平的不断提高，物流管理已经成为企业经济发展不可或缺的一部分，给企业的进一步发展带来了巨大的经济效益，因此，加快供应链一体化企业的物流管理水平的方法应从以下几个方面入手。

1.树立正确的物流服务供应链一体化意识。供应链要想更好的发展首先应树立物流服务供应链一体化意识同时还应该加快各信息之间的共享，只有这样才能进一步拓展范围，在管理上企业应根据自身经济发展实际不断进行调整以适应市场服务的变化，从而与供应链形成一种战略伙伴关系，更好的为企业发展服务。因此，加快建设行之有效的供应链一体化物流管理就显得十分的紧迫，企业在选择供应商的时候首先应看他是否符合企业发展的需要，产品的质量是否达到标准等等这些方面都是企业需要考虑的地方，从而与之建立长期的合作伙伴关系，减少供应商数量的同时提高产品的质量，优化供应商的管理。

2.完善供应链一体化中企业的物流管理体系。进一步完善供应链一体化中的物流体系，首先要对整个供应链当中的物流体系进行整合，以往的往往是追求以利润为主，分工较为分散整个物流管理体系分工不明确，造成资源浪费，而通过完善供应链一体化的物流管理模式则可以简化很多不必要的程序，使得整个物流的工作效率加快。其次，应重视维护客户关系管理，在企业加快供应链一体化的过程中维护客户关系的管理越来越重要，管理上不再是被动的与客户进行沟通而是更加主动的开发那些潜在客户了解他们的需求，所以，加快完善规范的客户管理体系网络，了解客户需求来指导整个物流体系的工作，从而满足不同客户的多样化需求。

3.建立企业供应链一体化的库存管理模式。在企业加快建立供应链一体化的进程中建立联合库存模式也是非常需要的，以往的库存管理往往是多个库存中心，而这种分散的库存中心容易分散企业的资源，同时也不利于企业管理，而如果建立一个以企业为核心的库存管理模式则能为企业节省很多的存储成本，双方共同制定计划，共同承担存在的风险。建立联合库存是一种全新的库存管理模式，供应商可以随时根据市场的变化调整生产计划，从而集中更多的资金来提高市场竞争力。

4.提高物理管理的服务质量与技术含量。提高物流的服务质量也是供应链一体化中所需要提高的地方，只有服务质量提高了才能构建一个更加高效和谐的供应链一体化体系，在提高服务质量的同时提高供应链一体化中物流管理的技术含量，现代任何一项技术的发展都离不开科学技术，物流管理也同样离不开技术的支持，供应链一体化本身也是需要在技术的支持下才能形成，物流管理只有不断提高技术含量，才能更好的适应供应链一体化的需求，才能在市场上保持足够的竞争力，提高物流市场的流通速率。

三、结语

供应链一体化是企业适应全球经济一体化的必然趋势，物流管理是与现代经济紧密联系在一起的，作为企业应与各个企业以及市场建立良好的沟通关系，，了解市场需求，从而加快供应链一体化的发展，物流管理在供应链一体化下取得长足的发展，同时也为经济的快速发展奠定扎实的基础。

参考文献：

[1]马燕.供应链绿色物流管理策略[J].生态经济（学术版），2005（2）：69-71.

如何提高供应链管理篇7

摘要：本文通过对低碳经济下供应链运营相关的文献进行梳理发现，已有的研究主要涉及到了利用供应链的思想来管理碳足迹、探讨了运输环节的碳排放问题、考虑碳排放因素下的供应链结构优化、供应链低碳化的供应链选择以及供应链协调等诸多方面。在现有问题的基础上，展望了未来有待于进一步研究和探讨的新问题。

关键词：低碳经济；碳排放；供应链运营

一、引言低碳时代的到来，已经在改变企业的生存环境、竞争规则、成本构成、盈利模式和运营方式等。在低碳经济环境下，考虑节能减排因素的同时，优化企业运营决策，协调整个供应链系统已成为我国企业必须面对的重大战略选择问题，这一选择成功与否将会影响到企业的成功与发展。

二、供应链下的碳足迹研究Carbon trust（2006）指出任何产品的最终碳排放都是从原材料到产成品全过程的累积，应该从供应链的角度出发减少产品碳足迹。Sazvar（2014）也指出近年来消费者和法规都迫使企业在生产经营活动中减少对环境的负面影响，因此将供应链的总成本与环境影响结合起来研究有关供应链方面的问题至关重要。使用供应链的思想管理产品碳足迹，发现供应链中产生碳排放的主要环节是如何有效控制碳排放，许多学者对供应链中碳排放的测量进行了一系列的研究。Cholette和Venkat （2009）对葡萄酒供应链中运输和库存环节的碳排放进行测量和研究。Keskin和Plambeck （2011）研究了当生产过程中出现多个产品时，如何将过程的碳排放分配到各个产品上。Lee（2011）利用现代汽车公司的数据，研究了如何将碳足迹因素考虑到供应链管理中，并且在研究中指出：识别和测量出直接和间接碳足迹对降低供应链风险来说是最重要的，其次是设置测量的边界，对下游产品的使用和上游的投入进行碳足迹的管理可以有效减低减排带来的风险。Lee（2012）以汽车工业作为案例，研究了如何改善碳排放管理和发展清洁生产的问题，量化了企业的直接和间接碳排放，为供应链的低碳化提供帮助。

三、运输环节的碳排放研究许多学者对运输环节的碳排放进行研究，试图发现减少运输环节碳排放的有效方法。Wahab（2011）在一个两级供应链中，假设存在固定和变动碳排放成本，将环境影响考虑到最优生产和配送方案的制定中，以单位时刻的总期望成本最小为目标，得到了问题的最优解。Dekker（2012）系统总结了关于绿色物流运营管理的文献，包括运输方式的选择、设施的布局、闭环供应链等，从中发现可以将环境因素考虑到物流运营方式选择中的领域。Pan（2013）利用企业真实的运输数据，计算了他们公路和铁路运输两种模式下的碳排放，发现采取运输方式合并的混合运输方式能使碳排放降低25%。Hoen（2014）研究了碳排放规制（排放成本和排放限制）对企业运输方式选择的影响，从而为政策制定者提供建议。这些文献都是在供应链网络结构不发生变化下进行的研究，实际上供应链空间结构的再设计也是减少运输排放的主要途径之一。在考虑碳排放因素的供应链结构优化问题方面。Cholette和Venkat（2009）对葡萄酒供应链中运输和库存环节的碳排放进行测量和研究的同时，发现供应链结构会显著影响产品的碳排放。Cachon（2009）在研究碳排放因素对供应链运营决策的影响时，还研究了考虑碳排放因素的供应链网络设计问题。Ramudhin（2010）考虑碳市场敏感性和利用绿色供应链设计思想，建立数学模型，研究了存在碳交易情景下的低碳化供应链网络设计问题。Elhedhli和Merrick（2012）研究了在绿色供应链设计中考虑减少碳排放的问题，并且分析了碳排放和车辆负载之间的关系，研究结果表明，考虑碳排放成本将改变原有的供应链最优架构，因此在供应链的最初设计阶段就应该加入这一因素。在供应链运营管理中考虑碳排放因素的影响已经引起了不少学者们的关注。Nagurney和Yu（2011）以时装供应链为例，建立了一个垄断竞争模型，假设每个时装企业都是在追求利润同时也最小化他们的碳排放，求解模型得到了问题的均衡解，并利用数值算例说明了如和在总成本和总排放函数中考虑竞争机制。Plambeck（2012）通过大企业的实例，介绍了减少温室气体排放的好处及如何通过运营管理减少温室气体排放的问题。Bouchery（2012）将可持续因素加入到经典的EOQ模型中，建立了一个多目标的库存模型，研究结果有助于分析不同规制的碳排放情况，帮助决策者做出快速的选择。Du（2013）在排放权交易机制下，研究了由一个排放依赖型的制造商和一个排放权供应商组成的供应链系统中供应链成员的运营决策问题，并分析了排放权因素对供应链成员决策结果和绩效的影响。Chaabane（2012）在可持续供应链的基础上，介绍了一种混合整数线性规划模型，利用这种模型说明高效率的碳排放管理能够帮助管理者做出成本和效率兼顾的的决策，从而实现可持续发展的目标。Benjaafar（2013）用相对简单的模型，研究了如何将碳排放规制加入到企业的运营决策模型中，以便于企业可以兼顾成本和碳足迹两方面的影响。Ji（2014）基于三重底线原则，考虑减少排放和减少污染的双重规制，研究了如何在生产、配送和处理阶段减轻环境影响，从而构建一个可持续的供应链。还有许多学者研究了供应链低碳化中的供应商选择问题。Shaw（2012）指出供应链在环境持续方面的能力依赖于供应链成员的购买策略，但以往的研究多关注在成本、质量和提前期等方面，而没有给供应商的碳排放水平足够的关注，因此利用灰色AHP和灰色多目标线性规划方法，研究了供应商选择的问题，以使得供应链低碳化。Dou（2014）指出随着环境压力的逐渐增加，供应链中的核心企业已经认识到了通过绿色供应商参与绿色化整个供应链的重要性。Kuo（2014）同时研究了考虑碳足迹的库存、车辆路径和供应商选择问题。

四、供应链协调研究

一般情况下，供应链各参与方都是相互独立的经济主体，各自的目标都是追求自身利润最大化，但各自追求自身利润最大化的结果往往使其选择的策略与供应链总体利润最大化时的策略不一致，甚至相悖，从而产生双重边际化效应。而通过激励或约束机制的设计可以使各参与方的个体理与集体理趋于一致。因此，供应链协调在供应链管理领域发挥着重要作用，是供应链管理的一项重要内容。分担供应链成员的研发成本、努力成本等可以减轻投资方的资金压力，同时还可以解决供应链中常出现的搭便车效应，从而达到激励供应链成员的效果。在利用成本分担契约分担缺货成本已达到供应链协调方面，Leng和Parlar（2010）在多供应商和单制造商的供应链架构下，设计了回购和缺货成本供应链契约，研究了短生命周期产品供应链的协调问题。成本分担契约在激励供应链成员提高创新水平方面，薛君等（2010）建立了知识创新成本模型，分析发现成本分担契约有助于提升系统的集成质量。Kaya（2011）在一个努力水平影响需求的供应链中，研究了成本分担契约协调供应链的效果，并与其他契约进行了对比。此外，通过期权的购买也可以起到减轻投资方成本负担和减少供应链风险的作用。Zhao（2010）指出由于需求不确定性的存在，一方面零售商期望从制造商处订购产品时更具有柔性，另一方面，制造商又希望零售商能订购一个固定的量以便于安排生产，这样就产生了双重边际化效应，而通过期权的买卖可以一定程度上解决这一问题，因此研究了期权契约协调供应链的情况，研究发现，相比批发价格契约，期权契约总是能使供应链达到协调。Liu（2014）进一步研究了当制造商和零售商存在风险偏好时，期权契约协调供应链的情况。合理的利润分配必然是供应链协调的必要条件。Shapley值解是一种基于期望边际收入进行利润分配的方法，自1853年由Shapley提出以来得到了广泛的应用。Zheng（2011）在一个第三方参与回收的闭环供应链中应用Shapley值法研究了供应链成员间的利润分配问题。Ghadimi（2013）在由一个制造商和两个零售商组成的供应链值中，利用Shapley法研究了三成员之间的利益分配问题，以达到供应链的协调。关于低碳因素相关的供应链协调方面，Yang和Zhang（2011）指出低碳经济的到来带来了低碳供应链的概念，为了顺应国际和国内形势的改变，企业需要采取低碳供应链管理的战略以提高自身竞争力，低碳供应链中成员之间的合作显得尤为重要，因此研究了低碳供应链管理中提高合作绩效的问题。Caro（2011）建立了一个解决该问题的模型，并研究集中决策和分散决策时的供应链联合减排问题。Du（2013）在排放权交易机制下，研究了由一个排放依赖型的制造商和一个排放权供应商组成的供应链系统中供应链成员的运营决策问题，并分析了排放权因素对供应链成员决策结果和绩效的影响。

五、研究结论

本文通过对低碳经济下供应链运营相关的文献进行梳理发现，已有的研究主要涉及到了利用供应链的思想来管理碳足迹、探讨了运输环节的碳排放问题、考虑碳排放因素下的供应链结构优化、供应链低碳化的供应链选择以及供应链协调等诸多方面。虽然也有文献考虑到将碳排放因素引入到供应链的运营管理中，但是还没有关注到当供应链中存在低碳和普通两种产品时的差别化定价问题、也没有关注到围绕供应链低碳化的减排和低碳宣传等问题、更没有通过供应链的协调机制设计研究如何提高产品减排率的问题。这些问题还有待于进一步的研究和探讨。

参考文献：

[1]冯之浚,牛文元.低碳经济与科学发展[J].中国软科学,2009(8):13-19.

[2]庄贵阳,潘家华,朱守先.低碳经济的内涵及综合评价指标体系构建[J].经济学动态 2011(1):132-136.

[3]庞晶,李文东.低碳消费偏好与低碳产品需求分析[J].中国人口•资源与环境 2011(9):76-80.

[4]Elhedhli S., Merrick R. Green supply chain network design to reduce carbon emissions[J]. Transportation Research Part D: Transport and Environment, 2012(5):370-379.

如何提高供应链管理篇8

关键词：绿色供应链；绿色供应链管理：可持续发展

中图分类号：F274　文献标识码：A

文章编号：1002－3100(2012)01－0006－03

0　引言

随着工业化程的加快，环境污染问题日益突出，当污染物控制方法受到局限，地方环境问题带来全球影响时，可持续发展理念越来越受到产业领域和管理领域的广泛关注。传统供应链管理在解决经济与环境的协调发展问题上有些力不从心，它仅仅强调供应链内部资源的利用，没有考虑对周围环境和人员产生的影响，而绿色供应链在产品从原料获取、加工、包装、存储、运输、使用到报废处理的整个过程中注重对环境的保护，促经济与环境协调发展而受到社会的推崇。实施绿色供应链管理对于企业而言也不是一种强制实施的环保策略，它可以与企业的经济利益相一致，通过建立长期的合作伙伴关系使供应链上的成员企业为了相同的利润和环保目标共同努力。

首个中国绿色供应链调查报告中指出，有47％的企业表示有计划在未来两年内实施绿色供应链管理，“绿色供应链管理直接关系企业的成本节约和效率提高”已经在社会上获得相当高的认知度。从可持续发展的角度来看，企业面临激烈的市场竞争和外部环境因素的双重制约下，构建绿色供应链管理是企业生存和发展的必然趋势。

1　构建绿色供应链的长远利益

“绿色供应链”的提出往往会给许多企业乃至整个社会一种错误的观点：将资金用于一项不会带来任何经济收益的活动中，只为减少对环境的污染，提高资源的使用效率。但事实并非如此，据美国大型零售业巨头沃尔玛的一项预测，仅通过在2013年前减少5％的包装材料，就能为沃尔玛自身的供应链节省34亿美元，而对于其全球供应链，节约的金额将高达110亿美元。IT制造商中的佼佼者戴尔公司也一直致力于成为全球最绿色的利，技公司，不断向业界提供高能效产品，注重产品回收和再利用，首次提出使用竹子代替纸板、泡沫塑料作为原料制造电脑包装材料，不仅可以减少对环境的污染，还可以自然降解，转化为肥料，有效降低运输和处理过程中的成本。

自1998年以来，中国企业就不断遭受国外的“绿色贸易壁垒”，作为一个发展中国家，加快机电产品出口是我国扩大对外贸易，跻身世界贸易强国之列的必然选择和重要依托。但是由发达国家制定的产品口标准，例如防污标准、噪声标准、电磁辐射标准等，为我国机电产品入发达国家的市场增加了难度。不仅如此，农产品贸易、服务贸易、知识产权和投资等方面的环境保护问题也给我国产品出口带来了很多负面的影响。只有积极构建绿色供应链，加强绿色供应链管理力度，才能打破“绿色贸易壁垒”的限制，成功地打开全球市场。

2　绿色供应链管理面临的困难

2.1　供应链合作伙伴关系不稳定，存在利益冲突

供应链成员企业之间的合作伙伴关系可以定义为在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系，而构建这一关系的基础是合作和信任。但是，供应链在建立使供应链整体利润达到最优的协调契约时就分担实施绿色供应链所产生的成本问题容易产生冲突，成员企业行契约参数设定是一个讨价还价的过程，企业都从自身利益最大化出发，任何一方都愿意只享受实施绿色供应链带来的收益而不承担其运行成本，如何克服由绿色供应链管理带来的双重边际效