供应链管理下的采购管理篇1

[关键词]供应链；采购管理；战略伙伴

[中图分类号]F251 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）34-0024-02

企业的竞争力要求随着时代变迁也出现了不同的变化，时至今日，竞争力的要求表现在对市场需求的反应速度上，企业必须按照要求进行快速生产，提高客户的满意度。而作为采购供应部门在这种瞬息万变的需求环境中担任着保障供应的艰巨任务，使企业从资源约束中得以解脱。因而必须对采购管理投入力度，保这种供应的持续稳定性。

1 供应链管理的概念

企业置身于市场经济的大环境下，不可能脱离其他企业而独立存在，因而要增强市场竞争力，就要建立起合作关系，充分利用资源来参与竞争。供应链管理成为实现增强竞争力的重要途径之一，同一链条上的企业保持着紧密的合作关系，进行信息和资源共享，为达客户需求发挥各自的能力。这代表着竞争已从企业之间升级到了供应链之间，供应链的出现是集成管理思想的体现。由此可将供应链定义为以核心企业为中心，在采购、制造、销售的过程中通过对物流、信息、资金的控制来形成整体功能网络的模式。

值得注意的是，供应链管理涉及的不仅仅是所销产品的管理，还包括链条中的合作伙伴间关系管理，根据每个企业的特点和竞争力来进行环节分配和资源整合，实现双赢。对参与企业的意义在于降低了采购成本，缩短周转时间，节约交易成本，提高生产效率，最终实现利润增长。

2 供应链管理模式下采购管理的地位变化

供应链模式的建立使得采购管理的理念也随之发生深刻变化，逐渐上升到供应链管理的层次上。采购管理作为供应链模式中的一个关键性的环节，已经受到了企业的重视，由采购在供应中的决定性地位而使供应链的优化政策从采购开始。采购这项工作是贯穿于生产始终的，所占的成本比重较大，控制好成本就可以有效提高企业利润。另外采购产品的耐用程度和消耗量都会影响生产质量，耐用的产品产出量大，自然可以保证利润。如果忽略对采购的管理，不提升采购人员的工作能力，不提高采购效率和质量，那么就使采购对企业利润产生的助益白白流失了。

由此可以看出采购管理在供应链管理模式中的作用，同时采购管理也离不开供应链管理的支持。加快供应链的管理改革势必从整体上提高采购的运作效率。通过对供应链管理模式下采购管理的研究，可以用供应链的管理模式来对采购现状进行解读，增加采购的策略，使采购在供应链上的战略作用得以充分发挥。

3 供应链管理模式下采购管理的策略

3.1 全面采购策略

全面采购策略是从25项次策略中归纳总结出来的。可用3种提炼而出的策略予以说明，分别是：支持供应策略、确保供应策略以及环境变动策略。其中支持供应策略是指在企业和供应商之间建立起良好的沟通关系，在供需发生变化时能够通过电话、网络等及时沟通，在产品更新换代的时候邀请供应商参加企业举行的讲座、培训等，使供应商供应的材料能够始终符合企业的水准要求；确保供应策略是指采购工作能够跟上企业对生产物料的需求，并保证这种供应是经济有效的，影响供应策略的因素包括议价方法的改变和供需状态的改变，要求采购者必须具备及时获取并利用信息的能力；环境变动策略中涉及的环境因素包括经济、政策、法律及企业利益等，采购工作要应对这些变化就必须具有预见能力，感知到环境因素会对工作产生的影响，积极采取措施予以规避。

3.2 分层采购策略

分层采购战略的提出者是知名学者史培曼，这种战略的观点是企业内不同阶层会对采购有不同的任务。从公司的管理阶层出发，他们追求的是市场竞争力，这就对采购者的议价能力提出要求。提高了议价水平，可以降低采购成本，从而实现利润最大化。而事业部阶层关注的则是特定事业的竞争力，他们的工作着力于进行供应商及产品价值分析，对各部门进行协调，采用系统策略来予以监管。再深入到部门阶层，就是绩效策略在发挥作用，他们的工作重点在于把握采购资源，控制采购费用，使采购满足单位的需求。

3.3 竞争导向策略

供应商与采购者之间的对抗会催生三种结果：采购者居主导、供应商居主导、两者势均力敌。由此发展出的三种竞争策略分别是：压榨策略、多角化策略和平衡策略。压榨策略是当供过于求时，供应商受到压力而不得不接受降价的现实，从而使得采购企业获取较大利润，但采购者不能凭借这种优势对供应商过度压榨，以免破坏长期供应关系；多角化策略是供应商实施的一种防御性的策略，凭借优势抬高供应价格，采购者就要做好信息收集，进行市场研究，找到价格更加合理的供应商或是替代材料；平衡策略是当两者力量持衡时，供需双方采用中庸的方式进行过度，协商价格和存货量，保证材料的持续供给。

4 供应链管理模式下采购管理的实施方法

4.1 选择合适的供应商

企业的物料需求较大，很多供应商都希望成为企业的合作伙伴，对于企业来说，确定好关键材料后就要进行最适宜供应商的选择。企业可以将所有部门都调动起来，成立一个小组，涉及采购、研发、生产、质检等多个方面。此联合小组要将供应商的成本控制、生产运作、技术开发等信息都集中起来，依靠这些信息对供应商做出评价，看供应商是否符合企业制定的合作标准。假如供应商的各方面条件可以达到标准要求，那么就要与他们进行沟通，对他们的长期合作意向进一步确定，从而确定好合作关系，保证材料供应的及时性和高质量。

4.2 加强对采购物料的分类管理

长期合作关系并非适用于所有的物料供应，因为企业在生产中用到的材料以千万计，如果每一种都要与供应商建立长期合作会消耗很多精力与时间。因而企业可以对物料进行分类，根据类别来确定是否需要建立合作关系。分类时要考虑材料对企业的重要程度，供应市场是否存在风险，材料是否容易获得，材料来源是否可靠以及企业和供应商之间的力量对比等，以这些因素为依据进行材料分类，从而确定与哪些材料的供应商建立长期合作。

4.3 培养长期合作伙伴关系

企业要将目光放长远，与优秀的材料供应商建立良好的伙伴关系，当然关系的建立需要双方高层的支持，并要建立在双方互相了解的基础之上。供需双方要在良好沟通之下对自身进行结构改进和文化塑造，以适应对方的要求，减少合作的障碍。在建立长期合作伙伴关系的时候，必须分析对方的期望和需求，给出好的合作态度，并采取信息共享，利润共存的合作方式，以实现双方的利益最大化。

总而言之，在市场经济的大环境下，企业不能忽略任何一个环节的把握，只有每个部分都健康持续地运行才能带来企业总体利润的增长。采购管理凭借其在供应链管理中的重要地位而受到越来越多的重视，且加强采购管理的方法也在不断地探索与实践中，作为企业要扩展视野，广开言路，为供应链管理模式下的采购管理提供更多的新鲜血液。

参考文献：

[1]李静宇，李冰漪.流程、人和技术优化的艺术——业内人士谈供应链[J].中国储运，2011（8）.

[2]胡斌，柴旻.“夯实施工企业‘十二五’发展之基”系列之八——怎样赢在供应链[J].施工企业管理，2011（19）.

[3]张东梅.供应链环境下零售企业采购模式的优化对策研究[J].商品与质量，2011（S6）.

[4]李志勇.供应链管理的实施要点与运行思考[A].第四届全国高校物流教学研讨会论文集[C].2010（4）.

[5]丁俊发，李威.美国物流与供应链管理考察报告[A].中国物流与采购联合会中物联参阅1号—13号（2011年）[C].2011（3）.

供应链管理下的采购管理篇2

[关键词]供应链 采购 管理

一、供应链管理环境下采购的特点

供应链采购是指供应链内部企业之间的采购,即供应链内部的需求企业向供应商企业采购订货,供应商企业将货物供应给需求企业。从采购性质来看,供应链采购是一种基于需求的采购,需要多少就采购多少,什么时候需要就什么时候采购,采购回来的货物直接送需求点进行消费;供应链采购同时又是一种供应商主动型采购,由于供应链的需求者的需求信息随时都传送给供应商,所以供应商能随时掌握用户需求信息,能够根据需求状况、变化趋势,及时调整生产计划、补充货物,适时适量地满足用户需要。由于双方是一种友好合作的利益共同体,如果需求方的产品质量不好、销售不出去的话,供应商自己也会遭受损失,所以,供应商会主动关心产品质量,自觉把好质量关,保证需求方的产品质量。供需双方为了能在市场上占有一席之地、获得更大的经济效益,分别从不同的角度相互配合、各尽其力,所以在采购上也是互相配合,提高采购工作效率、最大限度地降低采购成本、最好地保证供应。

供应链采购与传统的采购相比,物资供需关系没变,采购的概念没变,但是,由于供应链各个企业之间是一种战略伙伴关系,采购是在一种非常友好合作的环境中进行,所以采购的观念和采购的操作都发生了很大的变化:

1. 从传统的为库存而采购转变成为订单而采购(即为需求而采购)

在供应链管理模式下,采购活动是以订单驱动方式进行的,制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的,然后,制造订单再驱动采购订单,采购订单再驱动供应商,这种准时化的订单驱动模式,使供应链系统得以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流速度和库存周转率。

2. 使采购管理从事后把关转变为事中控制(即外部资源管理)

正如前面所指出的传统采购管理的不足之处在于与供应商之间缺乏合作,缺乏柔性和对需求快速响应的能力,在供应链管理采购模式下,采用新的供需合作模式,增加了和供应商之间的信息联系和相互之间的合作,这样使供应商对采购部门的要求能够得到实时的响应,并对产品的质量进行事中控制。

3. 从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变

与供应商建立战略合作伙伴关系,改变了以往的与供应商之间临时的或短时期的合作关系,首先可以降低由于不可预测的需求变化而带来的风险,如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等;其次通过共享库存数据,从而使采购的决策过程变得透明,以减少需求信息的失真现象;同时供需双方还可为制定战略性的采购供应计划共同协商,为共同解决问题提供便利,不必为日常琐事消耗时间与精力;另外,通过合作伙伴关系,供需双方都能降低交易成本,并避免了许多不必要的手续和谈判进程,信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。

4. 买方主动型向卖方型转变

就采购而言供需双方都有利益:买方获得物资保障生产;卖方销售货物获得利润。所以既然买方可以主动,则卖方当然也完全可以主动。而这两个主动比起来,卖方的主动更富有效率和效益,因为它不但为买方节省了采购业务,而且也为自己主动调整生产计划和送货计划而实现了最大的节约,真正实现了供需双方的“双赢”。

总之,供应链采购的实质,就是充分利用企业外部资源、利用供应商自己的作用来实现企业采购的工作,让供应商对自己的产品负责,对物资的供应负责,实现无采购的操作,大大节省了一大堆繁琐、费力的采购实物工作,这样既降低了成本,又提高了效率,实现双赢。

二、准时(JIT)采购――供应链管理思想的贯彻实施

如前所述,在供应链环境下的采购模式与传统采购模式的不同之处在于采用订单驱动的方式。订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作,也就实现了准时化、同步化运作。要实现同步化运作,采购方式就必须是并行的,当采购部门产生一个订单时,供应商即开始着手物品的准备工作。

要实施准时化采购,有三点是十分重要的:第一、选择最佳的供应商,并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石;第二、供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙;第三、卓有成效的采购进程控制是准时化采购成功的保证。要做好这几点,首先,一支专业化的高素质采购队伍对有效实施准时化采购管理至关重要。这些人员不仅要对准时化采购管理有充分的认识和了解,同时还要能对供应商进行认定和评估,包括对供应商的信誉及能力等,并能与供应商谈判签订有效的准时化订货合同等。具体操作上可采用培训、招聘等方式。其次,精选少数供应商建立伙伴关系。选择供应商应考虑:产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务状况、技术能力、价格与其他供应商的可替代性等。正确评价供应商,对供应商进行考核,向符合要求的供应商发放签证,不符合要求的予以删除,优化供应商结构,逐步与供应商建立长期合作伙伴关系。例如,某钢铁企业在运用供应链管理模式进行采购管理,其采购部新成立了市场客户管理部门,对供应商进行考察、评价、分门别类建立供应商信息管理库,把供应商分成A、B、C、D四类,对A类供应商进行重点管理,作为企业的重点战略合作伙伴,依此类推。实践证明,这一做法是行之有效的,使企业在煤炭市场极度紧张的情况下,与之建立中长期战略合作伙伴关系的单位,其发运量占到供应总量的85%以上,确保了生产的顺利进行。在煤炭市场价格不断上扬的情况下,这些单位对该企业涨价幅度最低。目前该企业炼焦煤到厂价比周边钢厂低10元～20元/吨。如按全年160万吨计,则一年的采购成本比周边钢厂低1600元～3200万元。

参考文献:

[1]邱 林 戴 强 胡 柏:基于供应链管理的后勤物资采购问题探讨[J].中国储运,2010,(01):121-122

供应链管理下的采购管理篇3

据相关的资料记录，在核电公司内部，原料等物质资料的成本占据了产品总成本的二分之一以上，所以，核电企业在采购管理模式上就面临着极大的变革挑战，如何有效地降低生产与管理的成本成为扩大公司发展利润空间的重大问题，以下笔者将针对相关问题展开论述。

1 供应链和采购管理的概念论述

1.1 供应链的概念论述

所谓的供应链，指的是围绕着核心企业，通过控制信息流、物流与资金流，由原料采购着手，经由中间产品与最终产品的制作，最终借助于销售网络实现产品与消费者的连接，也就是建立起了一个将产品供应商、制造商、零售商与用户紧密结合的功能化网络结构，因此可以说，供应链不仅仅是资金链、信息链与物流链，同时也是一条增值链。

1.2 采购管理的概念论述

采购管理是公司经营过程中的一个重要环节，它指的是对公司在确定与下达计划、生产与执行采购单、接收与检验入库到货、收集采购发票和结算采购这一整个过程的活动进行严密的跟踪与监督，最终实现科学管理公司采购活动的执行活动的行为，它除了是企业的一项购买活动外，同时还是对购买前后阶段中所有流程的管理活动。

2 现阶段普遍存在的问题探究

2.1 采购的业务流程相对复杂冗多

当前阶段，核电公司普遍适用的采购流程仍旧是传统的采购模式，也就是根据生产为出发点进行相关物项的购买，基本上对于生产产品现阶段在市场中的发展状况没有基本的了解，因而在适应市场需求方面明显力不从心。另外，核电公司针对不同的物资种类普遍采用的是一致的采购管理方式，忽视了不同物资之间采购管理上的差异，导致重要的紧缺的物资和普通物资的轻重与主次没有得到凸显。

2.2 产品供应商的管理力度不大

一般来说，供应商的整体数目较多并且实力状况多有参差，对这些供应商的资质审核与档案管理常常不能让人满意，这在很大程度上是由于没有全面综合的分析与评价供应商所造成的，因此整体来说，产品供应商的管理力度是不高的。

2.3 没有立足于长远利益形成战略性联盟

通常核电公司与供应商建立的利益关系都是短期性的或者临时性的合作关系，并没有从长远发展的角度对双方的利益关系进行考量，因而也就没有形成具有长远发展意义的战略合作关系，使得供应商不能保持长期的合作，合作对象更换频繁，缺乏建立信任的条件，导致核电公司在管理过程中常常受到风险性因素的影响。

2.4 控制库存的水平较低

核电公司的设备供应商可供选择的范围有限，其中部分是国外供应商。从国外市场中采购主设备和备件，这就在一定程度上延长了采购运输耗费的时间，不仅使得产品生产所需要的物项供给不能够准时的供给投入生产，还增加了维持库存的难度与风险性。另一方面，受到采购周期较长的影响，核电公司的库存一般都会出现备件库存量较高的问题，而备件库存量的大量滞留也常常会出现备件过期的问题，不仅影响了生产，也会造成资金浪费。

3 核电公司基于供应链管理下的公司采购优化措施

3.1 对公司采购流程进行优化

核电公司应当与时俱进，对采购的流程进行简化与优化，可以尝试使用订单驱动的采购模式。所谓的订单驱动方式就是指在用户提交物项需求后，公司的采购部门根据用户提交的需求来科学制定生产物资的具体采购计划，然后对整体的用户需求进行汇总进而制定出切实可行的采购方案，按照采购方案直接面向上游的供应商或者合作企业进行相关物项的采购，这在一定程度上还能驱动上游供应商产生销售订单。

3.2 挑选出整体水平较高的供应商

以供应商的具体选择与评价标准来对众多供应商进行评定，选出整体水平较高的供应商，减少供应商的数量、提升供应商的水平。具体来说，选择优质的供应商主要可以考虑以下三方面的内容。

①要追求实现长期性的稳定合作，建立起彼此信任的友好合作关系；②要建立具有推动成本降低、产品供应质量提高作用的契约发展关系；③要同步开展双方的业务项目，建立起长期合作意识的关系。

3.3 立足于长远发展利益形成战略性联盟

在供应链管理的基础上，核电公司与供应商基于长远利益的获取建立起长期稳定性的战略合作关系需要得到双方管理高层的支持，双方需要在长期的合作中探索发现，在彼此了解、相互信任的基础上形成双方合作的基本构想，进而共享信息。核电公司与供应商通过建立起战略性联盟能够引导供应商在初期阶段就能够参与到公司的日常运作当中，核电公司发展不同于一般的公司，它没有广阔的选择空间，因此核电公司需要认识到建立长期稳定合作关系的重要性，同选择的优质的、具有良好信誉的核电主设备供应商建立起良好的、长期的合作关系才能够建立起供应链整体竞争的突出优势，实现双赢发展。

3.4 提高库存控制水平

①明确库存的物料。通常情况下，核电公司的库存管理模式可以分为反应式与计划式。反应式库存管理模式是建立在需求的基础上，只有在有生产需求的情况下才会进行采购，基于供应链进行采购管理时应当科学利用ERP系统进行库存物料的确定。②采取供应商管理库存的方式。所谓的供应商管理库存指的是将供应链上包括顾客和供应商在内的合作伙伴实现最低成本为目标，按照自愿签订的统一规范合同由供应商对库存进行管理，并及时根据实际情况的变动调整协议内容，切实监督协议的执行状况。总的来说，就是供应商借助于当前的各项信息技术对下游的公司在生产、销售与库存方面的信息对其库存是否需要进行补给进行判断，假定判定的是需要补给则供应商则需要主动发货补给库存。

3.5 提高信息的共享化水平

要提高信息的共享化水平同样需要从内部和外部两方面着手。在内部信息共享方面，采购部门应当充分发挥其在公司整体部门当中的协调者作用，对各个部门之间的重要信息进行传递，实现及时的交流、沟通与互动。在外部信息共享方面，公司应当拓展同上游供应商、下游用户之间的信息交流渠道，一方面，与供应商强化产品价格、质量与交货日期方面的信息交流，采用信息技术来完善电子信息的采购流程，另一方面要建立起面向市场的采购机制，及时的针对用户的需求来调整采购方向，同时要注意对市场调研与分析手段的开发，充分利用网络资源详细了解市场的发展动态。

供应链管理下的采购管理篇4

长期以来，我国一些企业对采购没有引起足够的重视，企业重销售轻采购，缺乏科学规范的采购制度和方法，没有注意到采购活动内部要素的协调和配合，没有充分利用信息技术给企业采购带来的技术支持，没有充分发挥采购自身的优势，未能对企业做出其应有的贡献。由于这些种种问题，造成企业物料成本比例偏大，产生大量库存，影响采购品供应的及时性、供货价格、供货质量，使得企业在竞争中处于不利地位。本文将在传统物流和供应链管理模式下采购策略中的4个方面进行对比，通过对这些方面对比分析，可以使企业意识到在这些方面可能存在的不足，在以后的企业活动中进行改进。

一、供应商所处的角色不同传统物流的采购管理模式下，采购方与供应商的关系特点是：合作关系多属于可变的，而且合作期限很短，供应商的数量是越多越好，且地理分布很广。企业和供应商是相互独立的，他们之间不能很好的进行协调，竞争多于合作。这种关系的理念就是以最低的价格买到所需的物料，其出发点就是买卖双方围绕着采购品讨价还价，采购方和供应商之间存在的是“零和”的竞争关系。在供应链的采购模式中，采购方-供应方的关系从传统的零和竞争关系转变为完全的“无缝”合作关系。供应链采购模式下的供应商有如下的特点：企业和供应商的关系是一种长期的稳定的合作伙伴关系；供应商的数量很少，而且地理位置上尽可能靠近；这种关系是以合约的形式确定的，通过电子数据交换系统各个层次都有相应的沟通；交易双方有着共同的目标；交易双方相互信任、公开地配合，共担风险。

在供应链下，企业对于供应商不再是一味强迫供应商做出让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。通过与供应商建立长期伙伴交易关系、通过双方公开价格与成本构成，不断改进降低成本，缩短了供应商的供应周期，提高供应的灵活性；降低了企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用，加快资金周转；在质量方面，由于供应商的数量少而且企业可以参与到供应商的生产组织过程和有关质量控制过程，对采购的产品进行事中控制，甚至是事前控制，原材料和零部件等的质量得到很好的保证，从而省去了一系列的检验过程；与供应商沟通的加强，改善了订单的处理过程，提高了材料需求的准确性；共享供应商的技术和革新成果，与供应商建立技术联盟，缩减新产品的开发成本和时间。在采购过程的六个步骤中，需求识别、描述、潜在供应商、选择、接收、付款都是影响价值的机会，提升价值70%的机会存在于采购过程的前2个阶段：发现需求，制造规格。在供应链下，采购方和供应商在早期的共同介入(EPI，EarlyPurchasingInvolve-ment)，如在供应领域内配有工程师、在工艺与设计领域搭配采购人员、在新产品开发部门使用多功能团队等方式，会大大改善工艺、设计、再设计、价值分析等活动。使得采购方和供应商从“零和”的竞争关系到“双赢”的伙伴关系。

二、传统库存管理和JIT库存管理传统物流的采购管理模式下，企业库存的特点是数量大，大批量采购，运输策略是单一品种整车发运，仓库的特点是大而且自动化。在传统的采购模式中，企业视库存为企业的资产，采购的目的就是为了补充库存，库存在企业的作用很大。但是库存量大，占用了大量的储备资金，使流动资金周转变慢，甚至周转发生困难，要想购买生产所必须的其他物料，由于没有资金而无法购买，反而影响了生产正常进行；而且大量库存的存在可能掩饰管理上的一些问题。随着社会生产力的进一步发展和科学技术的突飞猛进，企业需要对不断变化的市场需求做出快速反应以赢得竞争的优势。供应链采购凭借与供应商的“无缝”合作关系，借助于一系列的技术和方法，将各种物料的需求与产品的需求紧密地联系在一起，各种计划的编制由计算机来完成，力求使得库存在不影响生产的情况下，达到最少。与传统的不同，它的采购数量是小批量，运输策略是多种物资整车发运，仓库的特点是小而灵活。随着现代采购思想的发展，JIT(JustInTime)的零库存的思想逐渐被广泛认同。JIT是由上世纪五十年代日本丰田公司提出的。在JIT系统中，各生产工序、各环节在生产所需的物料供应数量和供应时间上紧密衔接，实现在需要的时候，按需要的数量，生产需要的产品，这里就不存在了安全库存。这里丰田公司提出了看板管理，所谓看板就是记载有关物料名称、规格、生产量、生产时间、生产方法、运送量、运送时间、运送工具、运送目的地的铭牌。按规定由上道工序向下道工序领取看板，按看板上所规定的物料生产量组织生产；上道工序不得向下道工序输送次品物料；要求不提早、不推迟，及时供应物料。禁止下道工序领取超过看板规定的物料数量；不建立工序之间物料的安全库存，以免掩盖激起故障或搬运差错等原因造成的上下工序之间脱节现象。JIT采用看板生产控制系统，使企业生产的各工序、各环节能够密切协作配合，使企业的物料库存降到了最低限度甚至为零。JIT的主要特点是拉动作业，只有下道工序有需求时才开始按需求量生产，采取平准化计划，按日产批量采购和投产，把库存降到最低限度。在库存记录上采取反冲方法，以减少记录库存的事务处理工作量。JIT是基于“任何工序只有在需要的时候，按需要的量生产所需的产品或提供服务。”从上面的叙述中可以看到，企业实现“零库存”是依靠供应商、配送中心等其他企业的密切配合，或依靠这些企业的库存来实现的，在传统的供应商关系中，这是几乎不可能实现的。

三、采购作业流程的改进传统物流的采购管理模式下，采购作业流程的特点是采购周期长、效率不高、采购人员要求低、采购部门相对独立、与其他部门脱节。采购流程一般要经过选择供应商，提出申请，编制计划，签订合同，收到货物，验收入库，支付货款等一系列的活动，在这个过程中，不同阶段的任务要由来自不同部门的人员来完成，这些人员包括采购人员、会计人员、审计人员、仓库保管人员等，只有这些人员的积极配合才能保证采购流程的顺利完成。传统的采购作业流程是从采购需求计划开始，其次进行认证供应商，然后发出采购定单，待物料到达企业后，进行物料入库验收，最后进行评价采购工作。传统的采购流程存在的问题和不足：(1)物资采购周期长，尤其是购货前的准备过程偏长。由于物资采购中涉及到的部门和人员较多，每一个阶段的延误，都会影响整个流程的效率，再加上流程中还包含了企业难于控制的对象----供应商，这就使得采购的周期被人为地延长。(2)采购部门作为一个单独的职能部门，相对独立地开展工作，与公司的其他部门很少进行直接的接触，采购人员很少与工程技术人员、生产施工人员、财务人员等进行沟通，通常采购部门关心的是物料的供应，对于开发新产品、降低生产成本、改善产品品质则缺乏必要的关心和参与。况且由于职能式部门的相互独立，采购人员与其他相关部门人员的沟通成本是很高的，为了商定某一种物资的性能指标，采购人员往往需要与其他部门的人员进行反复地讨论。在大多数情况下，性能指标往往由工程设计部门最初设定，如果在采购中发现问题，又需要设计部门认可，修改设计方案，然后再执行，正是这样的反复和单项交流，造成了采购过程在设计阶段的高成本。(3)市场环境的不断变化，使企业的销售和生产也随之变化。从而造成生产计划与生产实际之间的偏离，因而也就带来了物资采购计划与实际需要量之间的差距，这种差距可能是库存的积压，也可能是库存物料的短缺。在供应链条件的影响下，现在很多企业对采购作业流程进行了流程再造。其内容不仅包括制造商内部协同、制造商与供应商、零售商的外部协同，而且采购的目的从“为库存采购”转变为“为订单采购”。制造商通过帮助上游供应商完善成本结构、完善供货质量、提高供货效率来实现自己降低成本，缩短产品开发周期和提高制造效率以及改进制造质量、缩短向下游销售商的交货期等目标。通过这种有效的外部资源管理，制造商在采购作业流程中可以与供应商建立一种新的、不同层次的网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立一种长期的、互利互惠的合作关系。电子化协同采购作业流程、JIT的订单驱动采购和B2B在线采购都是采购作业流程的新形式。就是其中的一种协同采购示意图———电子化协同采购示意图。新的流程和传统流程相比，减少了大量不增值的作业，如：定单的下达和接收转换，生产跟踪、质量检查、入库出库和库存积压；以工作流为中心，取代了以职能为中心，突破了部门界限，消除了各部门的本位主义，形成了工作流高效的共和体；新的采购流程可以帮助企业缩短采购周期，增加存货周转率，增加供货稳定性。

四、采购考虑的主要因素的变化传统物流的采购模式下，考虑的主要因素是价格。价格因素是采购考虑的最重要的因素，甚至很长的一段时间以来，是采购考虑的唯一因素。企业为了取得在价格上面的优势，采取多货源采购策略，通过增加供应商的数量来降低采购的价格。在供应链管理下，采购考虑的主要因素发生了一些变化。主要因素除了价格以外，还包括质量和交货及时性。根据英国MeddlesexUniversity的一份企业调查表明，在重要性方面，质量超过了价格，成为当前最重要的因素，价格位居第二，交货及时性紧随其后。调查中88.6%的企业认为质量重要，85.2%的企业认为成本重要，认为交货及时性重要的企业同样有85.2%。质量和交货及时性是新的竞争环境下，市场对企业的要求。采购成本占总成本的60%，采购成本是企业成本控制的主体；采购是企业生产中最前面的一项活动，采购质量的高低对最终产品质量的好坏由决定性的影响；保证交货的及时性，可以提高企业响应市场的能力。

当前的竞争已经不仅仅局限于企业之间，而是集中在供应链上。要想达到供应链的无缝连接，企业采购能力不容忽视。采购的关键不再是“以最便宜的价格买到最好的东西”，而是将采购放在整个供应链下来考虑，本文分析了传统物流与供应链管理模式下四个主要方面的区别，从中可以看出在供应链的采购在成本、质量、准确性、敏捷性等方面发挥着重要的作用，这对于企业获得竞争优势有决定性的作用。而且通过这些方面的对比，企业可以找出自身的优势和不足，为企业制定采购战略提供参考。

参考文献：

[1]沈小静，谭广魁，唐长虹.采购管理[M].中国物资出版社，2003.

供应链管理下的采购管理篇5

关键词：供应链；石油企业；采购策略

【分类号】：F274；F426.22

1. 前言

我国加入 WTO 后，国内石油石化行业呈现渐次放开的局面，国外的石油巨头通过合作开发、开采、加工及销售等方式，加快进入中国市场的步伐。面对国内及国外企业的竞争，提高企业竞争力成为石油企业生存和发展的关键。供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制。从采购原材料开始制成中间产品以及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，零售商，直到最终用户练成一个整体的功能网链结构模式。 采购已经成为企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要来源，在企业的产品开发，质量保证，供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用，从供应的角度来说， 采购是整体供应链的 “上游控制” 主导力量， 其管理水平的高低直接影响着石油企业的经济效益和竞争力。

2. 采购管理在供应链管理中占据重要地位

采购管理是供应链管理中重要的一环。哈里森认为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”随着全球经济的形成，市场竞争更加激烈，竞争方式已由原来企业与企业之间的竞争，转变为供应链与供应链之间的竞争。供应链管理的目的在于追求效率，降低成木，提高对顾客需求的反应速度。在整个供应链条上，采购处于制造厂商与供应商连接的界而，沟通生产需求与物资供应的联系。一般来说，生产型的企业通常要用销售额的40%-70%来进行原材料、零部件的采购，采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况，只有通过企业内部之间以及与外部的采购协同作业，供应链系统方可准时响应用户的需求，同

时降低库存成本。采购管理也是对供应链上下游企业之间的原材料和半成品供给过程的管理。采购管理的目标要做到五个恰当：在恰当的时间，恰当的地点，以恰当的数量，恰当的质量，提供恰当的物品。因此，在供应链集成环境下，选择供应商，与重要的供应商建立起长期合作的战略联盟关系，至关重要。通过与供应商共同管理业务过程和共享信息，提高供应商的应变能力，并与供应商在质量提高、成木降低及新产品开发计划上紧密合作，从而提高采购的柔性和市场响应能力，实现供应链企业的同步化运作，建立起新的供需合作模式，是采购管理目标实现的必要条件。而采购管理目标实现的结果也是衡量一个供应链好与不好的重要指标。所以说采购管理目标实现的过程也是提高供应链效率，降低供应链运营成木，提高投资回报率的过程。

3. 供应链管理下石油企业的采购策略

3.1 实行合理的采购流程管理

在流程管理方面，充分关注了企业采购流程管理，加强生产计划、物料需求计划和采购之间的协调运作。加强核心采购流程的设计，降低采购工作的随意性。以年度采购计划预算编制流程为例，如果没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，就会导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，使生产成本大幅上升

3.2 科学制定供应商量化评价指标体系

选择良好的供应商， 首先要对供应商进行评价。而制定供应商的量化评价指标体系， 分析降低供应商数量的方法和可行性， 一般将供应商数量维持在 2- 3 家， 以确保其稳定供货。通过与供应商签订长期供货标准合同可以缩短内部的采购流程时间， 从而部分达到缩短采购周期的目的， 还可以实现及时供货和零库存的目标。

3.3 与核心供应商建立战略联盟

供应链管理的原则是追求稳定、长期的关系， 所以企业需要在对供应商进行合理的评价后与核心供应商建立战略联盟， 对战略联盟的对象和方式进行可行性分析， 并建立相应的原则和目标。战略联盟需要供求双方高层的决策，需要彼此之间相互开放成本结构， 发展战略， 技术， 产品， 使得双方都受益， 在价值链上的各环节建立起稳定、长期、互惠、互动的关系。企业和企业之间的关系是动态的， 不是固定不变的， 伙伴供应商是建立在双赢基础上的， 他们是达到目的的手段， 不是目的本身，但是伙伴供应商关系对于改善整个供应链的运营效率具有举足轻重的作用。成功的企业经营战略要求企业具有审视整个供应链流程和结构的能力， 并仔细研究什么是有效的什么需要改进， 什么样的供应商才是供应链体系所需要的。战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍， 为实现准时化采购创造了条件， 也为降低采购成本， 提高供应链竞争力提供了基础。

与核心供应商建立战略联盟关系的步骤一般为：采购关键因素分析供应商的选择供应商的评价与业绩考核，优胜劣汰确立战略联盟关系风险防范供应商业绩的持续改善。

3.4根据不同类型采购物资确定采购合理的周期

制造商应根据不同环境， 分析影响采购周期的主要因素，提出相应的缩短采购周期的方案建议， 对订货周期在系统中加以维护， 并作为评价供应商的一项重要指标。操作业务员在做订单计划安排时考虑所负责的交货周期， 与供应商建立比较长期的关系。另外， 当一个企业需要外购的物料很多时， 就更必须探讨如何针对不同的外购物料采取不同的采购策略。对于不同类的物资采取不同的采购策略， 避免单一采购策略所带来的资金浪费和生产瓶颈。

3.5 以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链的相互作用

供应链环境下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢”，对于采购方来说，可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好地了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。

3.6 实行精益化库存管理

JIT的零库存是供应链管理中一个重要的思想。JIT是基于“任何工序只有在需要的时候，按需要的量生产所需的产品或提供服务”。石油企业依靠供应商、配送中心等其他企业的密切配合，或依靠这些企业的库存来实现自身库存管理的精益化。

4. 结束语

石油企业作为我国重要的石油生产部门，其采购在勘探、生产和制造过程起着重要作用。在供应市场不断变化的今天，通过在供应链管理下的采购及供应商的管理策略，有利于石油企业在整个供应链的核心管理地位的建立，有效降低采购风险和成本，保障石油生产的顺利进行。

参考文献：

[1] 施国洪，李春林. 传统物流与供应链管理模式下采购策略的比较研究[J]. 江苏商论. 2006（02）

[2] 段圣贤. 供应链管理下的制造商采购优化策略分析[J]. 商场现代化. 2006（13）

供应链管理下的采购管理篇6

摘 要 基于供应链管理环境下的所出现的新特点,工业园的采购模式也必须从供应链整体利益的角度出发,对传统采购模式进行更深一步的优化和创新。只有这样,才能够进一步降低工业园采购的成本、缩短工业园的生产周期、提高工业园的生产效率,从而协调整个供应链的流程运作,取得供应链整体效益的最大化。

关键词 供应链 工业园 采购模式

伴随着社会科学技术和管理的迅速发展,工业园的竞争环境发生了急剧的变化,进而导致了工业园管理模式的转变。新的竞争环境体现了工业园之间竞争优势要素的改变,从时间上来看,在20世纪70年代以前,工业园竞争的优势主要体现在成本方面,而到了80年代质量则成为竞争的主要力量,90年代则是交货时间,即所谓基于时间的竞争,到2l世纪初,这种竞争优势就会转移到管理模式和采购模式上来。

一、基于供应链管理的采购模式在工业园过程中实施的必要性

(一)采购模式的深化与发展,有利于提高工业园的整体竞争力

随着卖方市场向买方市场的转变,工业园之间的竞争日益激烈。在当今的社会环境下,竞争不仅仅表现在质量和成本方面,客户对于交货的速度以及产品品种和数量的柔性也提出了越来越高的要求。为了应对竞争,提高工业园自身的竞争力和经济效益,近年来各个工业园在物流与供应链管理方面进行更加深入的优化和开发,对ERP等IT技术和组织重组方面都进行了很多投入,期望能够优化物流和供应链管理的,在竞争中占据有利位置。对物流与供应链管理进行优化是一个系统的工作,在这个过程中,采购模式的创新和发展无疑是一个非常重要的环节。

(二)采购模式的优化能够进一步缩短工业园的运营周期,进而提高了整个工业园的工作效率和经济效益

工业园的运营周期,是指一个工业园从接到客户的订单到把产品交付给客户的总时间和总过程。构成这个周期的有各个部门处理文件的周期、生产制造所需产品的周期、各工序质量检验周期、产品的运输包装周期,还有原料采购提前周期。在这些周期里,占有最大比例的是原料采购提前周期。在一般的工业园里,采购提前期要占整个企业运营周期的80%左右。由于采购提前期占有如此之高的比例,需要对采购提前期的管理优化给予足够的重视。也只要这样,才能够进一步缩短整个工业园的运营周期,从而获得最大的经济效益。

(三)采购是供应链流程的重要环节

采购是供应链流程的重要环节,工业园的长远发展与采购的供应有着密切的关系。工业园采购的模式与方法直接决定着采购的时间问题。采购的周期在整个生产周期中占的比例很大,因此我们要进一步优化采购的模式和环节。从根本上说,采购模式的好坏能够体现工业园的生产能力,如果工业园的生产能力不能很好的保证需求,工业园的销售计划就无法运行,所以从工业园长远的发展角度来看,一定要更加完善和发展采购的各个流程和环节,促进整个供应链条的合理有序发展。

二、基于供应链管理环境下工业园采购模式的创新

(一)工业园的传统采购模式及其局限性

在工业园以往的采购模式中,进行采购的目的非常单一,都是当库存出现不足时而进行必要的补充。在这种情况下,与采购相关的机构没有深入的了解整个工业园的生产和发展的过程和状况,也不了解工业园的供求关系情况的新发展,这样一来采购的过程就会缺乏积极主动性和创新性,采购部门为了适应以前需要而制定的采购计划就不太容易适应工业园发展面临的新变化。另一方面,传统采购模式在采购管理方面存在严重的缺陷,主要表现在:传统采购模式的管理机制不够完善,部门之间不能够做到协调一致,在问题出现时不能做到随机应变。由于工业园和各个供应商之间联系不够密切,对供求信息了解不够及时,这样自然就会影响到供需两方利益,对整个工业园的快速健康发展造成了重大的危害。

工业园中的传统采购模式在操作方式和透明度等方面相对落后。在传统物资采购模式下,供应和需求的双方一般没有质量方面的合作,他们大多都是为了追求眼前的利益。在这种模式之下,供需关系是临时的或短期合作的关系。在采购的过程中,供应和需求的双方会有更多的时间是消耗在讨价还价、解决日常问题的过程中,这样一来,对于供需两方的发展都会造成负面的影响。传统的采购模式在信息保密方面比较严格。一般对于供应商的选择、价格的商定,大部分是通过比较质量、价格、招标、采购和商务谈判来完成。为了增强自身的综合竞争力,工业园和供应方对各自的信息都做了或多或少的隐瞒,从而造成了双方在信息方面的闭塞,从而阻碍了工业园的健康快速发展。鉴于以上几点,我们必须改变以往的传统采购模式,促进工业园采购模式的创新。

(二)在供应链管理下工业园传统采购模式的创新

供应链最早来源于彼得.德鲁克提出的“经济链”,而后经由迈克尔.波特发展成为“价值链”,最终日渐演变为“供应链”。所谓供应链,其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网路。在供应链管理模式之下,工业园以往的传统的管理模式需要进一步得到改善和创新,只有这样才能够提高整个工业园的生产效率、促进工业园的长远健康发展。

首先,在供应链管理下的传统采购模式需要从为库存采购到为订单采购的转变。在以往的传统采购模式中,采购的目的一般都是满足库存的需要,这样的采购过程缺乏必要的积极主动性,计划很难适应生产需求的变化。在供应链管理模式下,整个工业园的采购活动必须绕客户的需要而发出订单,这样一来,不仅可以及时的满足用户需求,还可进一步减少采购所需的费用,降低了采购成本,提高了物流的速度和库存周转率,进而减少了工业园的生产周期,提高了工业园整体的生产效率。

其次,在供应链管理下的传统采购模式要转变观念,实行“绿色采购”。“绿色采购”最起初的意思是指:政府通过庞大的采购力量,优先购买对环境负面影响较小的环境标志产品,促进企业环境行为的改善,从而对社会的绿色消费起到推动和示范作用。在现代供应链管理条件下,工业园在进行采购的过程中,我们要坚持可持续发展的观点,注重保护环境,积极开展“绿色采购”。积极进行“绿色采购”能够有利于环境的保护,带动国家绿色产业的快速发展,进一步深化国家的可持续发展战略,从而形成了政治、经济、社会、文化的四位一体格局。再者,通过积极倡导“绿色采购”,也能够优化人们的消费行为和消费习惯,形成良好的消费环境,促进人和社会环境的和谐发展。

再次,工业园要加强采购模式的科学化和现代化管理。随着当今科学技术的迅猛发展,信息化、智能化的普及,改变原有的采购模式显得尤为重要。在当今供应链管理条件下,工业园要积极探索和尝试运用计算机、电子商务等方式进一步优化工业园的发展,理顺工业园发展的各个环节。另外,工业园要建立自己的信息管理平台,实现信息的共享化和管理的科学化,促进整个工业园各项生产活动的有机统一和协调一致。

第四,伴随着竞争的日益激烈,工业园应该逐步建立和完善自己的供应商联系网。在工业园生产和发展的过程中,形成了一个属于自己的供应商网络。但是由于供应商的数量及其作用的庞杂,造成了工业园发展的不便。为此,工业园应该逐步完善和优化供应商的服务网络,加强与供应商的合作与联系,积极建立与各个供应商的合作的关系网。另外,工业园要积极建立供应商的激励机制,保持长期的共存共赢关系,这样才能够进一步促进工业园积极健康的向前发展。

基于供应链管理环境下的所出现的新特点,工业园的采购模式也必须从供应链整体利益的角度出发,对传统采购模式进行更深一步的优化和创新。只有这样,才能够进一步降低工业园采购的成本、缩短工业园的生产周期、提高工业园的生产效率,从而协调整个供应链的流程运作,取得供应链整体效益的最大化。

参考文献:

[1]陆立军.中国工业园区发展.中国经济出版社.2003.

[2]任刚.供应链管理环境下企业采购模式的转变与策略.企业管理.

供应链管理下的采购管理篇7

一、以供应链背景为基础的物流采购

现今，企业的发展以供应链管理理念为重要主旨，其主要目的是对采购资源进行升华管理的实现，主要是对企业生产与营销等活动中原材料的采购管理，是活动开展的关键环节。在完整的供应链管理理念的前提下，采购管理的地位也在渐渐地展现出来。物流采购管理行动不再是以单独的交易所进行的过程，更多的是将采购理念与实践经验相融合，形成多种多样的企业经营局势。在以供应链计划为前提的基础上，企业在管理机制的模式上得到了延伸，这对于企业多元化的发展起到了决定性的作用。完整的企业供应链管理体系的创建，是具体发展采购管理体系的根基，采购管理体系是属于优化管理体制中的一种，也是实现管理机制的重要实质，而且在现代化供应链的根本上信息流的进步与信息化管理体制的建立，也是创建多元化市场经济的重要举措。

二、以供应链背景为基础的轨道交通运营物流采购管理分析和存在的问题

轨道交通运营是企业规划发展中的主要部分，交通运输管理以客流的预算与分析为基础，对运输资源实行了改良。在采购行动中，物流采购是首要的步骤，是符合企业快速发展的必要措施。轨道交通运营物流采购中明确的采购对象和采购源是形成采购供应链的关键环节。与国外相比，国内的物流行业发展较晚，在物流采购供应链的结构中还有很多的缺陷，未能形成完整的系统供应形式。

（一）对于物流采购对象的探讨

轨道交通运营中的物流采购是以交通各系统为体系产生的运营行动，其运营系统包含车辆、客服、保障三大系统，对运营系统和物流体系的建立，有着重要的影响。

1.车辆运行系统分析。车辆运行系统就是以车辆与线路等因素形成的最为基础的系统，目的是为运营物流采购提供强大的运输能力，其特点是产品流通的多元化与快节奏。建立完善的运输体系，是完成轨道运营物流采购的前提，对在网络时代信息系统的形成与发展现代信息化的运营有着特殊的意义。

2.客服系统分析。组建客服系统是对物流质量的保证，包含车站服务、检票服务、消防等方面。运营物流的客服实质内容是比较烦琐的，这就需要客服系统在结构组建上要具有完整性。凝聚起物流运营中的不同分支，创造出全面化的客服体制。

3.采购保障体系分析。采购保障体系是直接影响物流管理质量的因素之一。它主要是由配置的维护与检修等构成，是轨道交通运营物流能良好运转的根本，也是判定车辆运行系统与客服系统能否良好运转的重要保证。

（二）物流采购管理存在的问题

与国外对比，我国物流行业发展较晚，有诸多的不足之处。轨道交通运营物流布局中存在的缺陷，直接制约了物流采购的实行与物流行业的发展，其主要问题体现在以下两个方面：

1.供应链布局不完善。在以城市采购为首要方向的轨道交通运营采购供应链中，采购的物资品种多以成型产品为首，这类物品的替换性相当强，因此采购途径稳定，市场也相当广。而采购的有限产品因标准性相当强，有限定性，反而制约着采购行动的运转过程，该产品成本较高，很难驾驭，对采购行动的展开非常不利。因此，还是以成型产品的物资采购为主，这就导致了运营采购供应链结构的不完善。

2.采购管理存在的弊病解析。交通运营采购链的不完善，使采购资金比较小，无法吸引供应商的关注，导致供应商之间缺乏竞争力。关于物流合同的维持在物流运营体制逐步成长中只加强了我国交通体系中的供应商管理，反而对国外的供应商，不仅没有庞大的资金吸引，也没有开展对国外的供应商管理，导致全球采购链只能靠庞大的资金成本的扶持来进行物流贸易。在运营物流体制中，采购链的不完善，造成采购系统欠缺秩序性，以致行贿等情况普遍出现。而且采购方法与过程的不合理，缺少有关部门进行管制，就导致小型商户成为主要供应商，造成了采购物流进展不平衡而产生的漏洞，对企业成本的把持也引发危害。采购思想的幼稚，看轻采购服务只重视采购的步骤，将服务质量限定在小范围内，成效较低。在物资的采购中只专注专业物资的采购，进行传统物资的运营，使采购规模始终处于小范围之内，对物流体系的构建产生影响。

三、以供应链为基础的物流采购管理的改进措施

解决采购管理中存在的问题，最好的方式就是对轨道交通运营物流管理的方式进行改进，更正采购观念，加强供应商管理，深化供应链上各个相关部门的配合能力。具体措施如下：

（一）更新采购理念

由于我国物流行业发展较晚，缺乏成熟的采购理念，因此更新采购理念是物流管理建设中的重点，以新的理念创建新的采购形式，从以往守旧的采购形式中跳脱出来，以新的采购形式在国内乃至全世界采购品质优越、价格低廉的产品，减少资金投入，完善物流采购体系的建设。

（二）建立全面的供应商管理体系

第一，创建多元化的供应网络，加速物流采购管理体系创设的步调。

第二，增强供应商绩效约束，创建完美全面的绩效体制，提高采购管理的规范化与执行力度。

第三，强化供应网络的合作，主要包括三个方面，首先是构建合作机制，营造出信誉度高的环境。其次是加强规划和协调力度，使各部门的工作能够良好地的开展。再次是开发标准计划，使各线路的规格实行规范化，促进采购规模性的发展。

四、结束语

随着我国物流行业的逐步发展，对于物流采购管理体系的构建是现代化建设与成长的主要工作。改进轨道交通运营物流采购管理体制，是深化物流体系的首要措施，对我国经济的发展起着促进作用

供应链管理下的采购管理篇8

关键词：采购；供应链；关系分析

著名的经济学家克里斯多夫在其经济学理论中，阐述了这样的观点：市场经济活动中，只有供应链而没有企业。市场经济竞争的实质不是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争，是基于供应链管理人才之间的竞争。在其经济理论中，供应链管理是一种集成式的管理理念和操作方法，其参与因素包括供应商、中间层企业和下游企业三个板块。这三个板块之间有以下四个模块进行连接：原辅料的供应、中间层企业的生产计划、多方向的物流协调、下游企业的需求目标。

一、在企业的经济活动中，采购管理是供应链管理的基本环节

在供应链管理中，采购板块是关系企业生产经营能否顺利执行的关键性因素。在企业供应链管理的理念中，其操作内容有两个方向组成：一是企业内部之间的供应链管理；一是不同企业之间的供应链管理。因此，采购管理是供应链管理模式中的基本环节，是其他生产经营活动赖以执行的基础。

在供应链管理模式下，采购管理从单纯的意向性采购向企业生产经营全过程管理采购。传统意义中，采购管理体现的是一种职能，而供应链管理中，采购管理体现的是一种企业优化资源配置的战略。

二、基于供应链管理的采购需求是企业优化生产的战略性和战术调整

在现代企业的生产组织行为中，采购管理不等同于传统意义的采购安排，而是企业有目的、有导向的供应链渠道协调。因而，供应链管理中的采购模块要从企业的经营战略出发，并进行战术性的管理方向调整。这样的组织化操作使得供应链管理下的采购管理本身就具有优化企业生产安排的目的。

从采购管理的战术性安排上来讲，供应链管理可以从企业经营全过程的需要进行有效的资源性内容协调。因此，降低成本、提高效率就成为采购管理最实际的工作需求。在现实中，基于供应链管理的采购管理大多采用招标平台的操作方式。这是典型的战术安排。

三、采购管理是供应链管理体系建立的网链结构组成

供应链管理贯穿于企业生产经营的全过程，并由相关的目标模块进行连接。对于企业来说，这就是各项功能组织模块的网状式布局和健全的过程。对于中间层企业来说，采购管理是上游企业的产品终结，但却是中间层企业生产的基础。一旦中间层企业的生产进行有序的执行之后，其下游的需求企业才会得到最基本的采购管理。

根据供应链管理的网链结构组成，我们可以发现供应链管理具有某种意义上的康采恩经营模式。随着市场经济全球一体化的发展，供应链管理能够更好地协调生产经营企业各种资源的需求，并为下游企业提供必要的产品、服务支持。因此，基于供应链管理的网链结构采购管理是十分必要的，是适应市场经济发展需求的。

四、采购管理在供应链管理中的关联要素分析

在供应链管理中，其关联要素分为供应采购管理、企业计划、物流管理、需求管理和人力资源的运用五个方面。在这几种关联的要素中，人力资源的运用居于核心的主导地位。因为供应链管理效益的实现需要人力资源的支持，需要必要的具有现代化管理操作理念的采购管理应用。也就是说，在经营企业中，采购管理既需要整体的规划协调，也需要局部的细节操作。

在供应链管理中，采购管理是理所应当的龙头部分。其他的供应链关联要素，从策略层次上讲是采购管理的后续协调管理。因此，现代化的信息技术采用和构建双赢的市场目标是采购管理的进阶性操作。

五、结束语

供应链管理理念强调企业之间与企业内部各个环节建立和谐的、战略性的合作关系，并通过各项资源的有效协调与综合配置，达到提升目标企业竞争力的目的。而对于供应链管理来说，采购管理则是协调多级供应链的流通渠道，并进行及时有效的战术性目标安排。

参考文献：

[1]莫丽丽：T公司加强采购管理提升企业竞争力的策略研究[D].西南交通大学，2006年.

[2]曾美莲：关于战略采购对提升我国企业竞争力的思考[D]上海社会科学院，2007年.

[3]党麦玲 王娟娟：供应链集成下的企业采购管理[J].物流科技，2005年第四期.

[4]张丽昆 李海鹏：浅析公司如何加强采购管理提高公司竞争能力的方式方法[D].西南交通大学，2009年.

供应链管理下的采购管理篇9

关键词：供应链理论；企业；物资管理

中图分类号：F49

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2013）09-0156-01

1供应链理论下的企业物资管理特点

供应链理论下的物资管理，与传统的物资管理不同，具有其自身的特点。具体表现在订单化的采购方式、注重外表资源管理和解决战略协作问题三个方面，其具体内容如下：

1.1订单化的采购方式

订单化的采购方式是供应链理论下企业物资管理的特点之一。供应链理论下的企业物资管理，与传统的物资采购管理不同，传统的物资采购管理是为了补充物资的库存，采购方式较为单一