企业并购活动范文

栏目：文库百科作者：文库宝发布：2023-12-20 14:56:57浏览：1166

企业并购活动

企业并购活动篇1

关键词：价值链；战略分析；企业并购

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）17008302

1引言

根据竞争优势的识别和度量，价值链上的并购评价也自然水到渠成。传统的业绩评价以财务评价指标为主，这样容易造成追求短期目标、做出次优化决策、忽略非财务指标等问题，所以说传统的评价角度表现为单一化，侧重性不强，相关性也不够。而价值链会计下的企业业绩评价体系具有更新、更全面的特点，于富生、张敏（2008）认为企业业绩评价应该具有如下特点：评价对象时空维度的拓展，评价目标以企业价值为导向，评价指标多元化、动态化，评价标准以竞争对手标杆为主。

2并购评价与价值增值

企业并购的核心是通过整合资源来实施并购从而实现价值增值。基于财务分析角度，张红云（2007）认为在企业当前净资产价值确定的情况下，并购所带来的自身价值创造取决于现金流量及其增长形成的内在价值相对于当前净资产价值的差额。现金流量由投资额、融资成本、净利润等因素决定，它们取决于资产运营效率，而资产运营效率来自投资和融资。因此，可以通过分析目标企业的决策对内部资源的整合，了解资源的使用效率来确定并购产生的价值。基于价值链的角度，企业并购的核心是实现资源在价值链上的价值增值。产生价值增值有两个方面的原因，其一是并购过程中并购企业和被并购企业之间资产的差异性和互补性为双方带来了新的资源要素，使得规模经济、管理效率、财务效益以及品牌与核心技术等得到了有效发挥，增强了企业核心业竞争力；其二是并购企业与被并购企业通过并购实现了内部资源与外部资源的有效协调，对外部环境适应性的增强使得竞争战略得以更好的发挥，从而实现并购的价值增值。

所以，对于企业业绩的评价应该做到对企业内外部价值链的全面评价，除了对于企业内部经营成果和经营活动进行评价以外，对于企业外部价值链上的供应商、顾客也需要进行考评，以揭示企业在新的战略联盟环境下的综合业绩。

在并购完成后，企业在价值链上的拓展与延伸是并购后进行业绩评价的落脚点。基于这样一种价值链上的变化，并购的业绩评价可以分为企业战术性的价值增值以及战略性的价值增值两个方面（如图1）。在价值链的思想下，价值链活动、价值链的各个环节及其之间的关系评价成为了对传统的业绩评价的补充。以下将分为内部和外部价值链进行讨论。

图1并购绩效评价分解图

3并购后内部价值链的评价

结合并购决策、整合阶段预测或设想达到的并购结果，企业可以从内部价值活动和内部价值活动之间的关系两方面来考虑：

3.1考察企业内部价值活动本身的增值情况

基于价值链视角进行分析，将合并之后企业整体价值活动及单个价值链环节的成本与合并之前企业相比来确定合并之后新企业所具有的成本优势环节，并通过对每一项价值活动的成本驱动因素的分析来确定其成本方面的价值增值；另一方面企业并购之后发生战略重整，可以通过集中精力创造高差异化产品、了解顾客的需求和价值取向来实现差异化战略，对此可以根据顾客价值需求来考察并购后新企业内部价值链上对于顾客需求的满足程度以此来评价差异化战略的执行情况，也就是衡量差异化战略的价值增值情况。在这个过程中，对于成本动因的量化是做到良好评价的保障。而成本动因的量化可以分为有形成本动因和无形成本动因，有形成本动因的研究较多也更具有直观性和可操作性，企业的规模经济、产品的复杂性、企业的管理制度以及企业文化等无形动因也对企业整个价值链的成本影响较大，可以在相对粗略的量化水平上对成本进行分配并评价其成本降低或价值增值。

3.2考察企业内部的价值链形成联合效应

由于企业内部的价值活动尤其是辅助活动是企业的其他活动的基础，因此内部价值链上的活动将对企业整体业绩起到至关重要的作用。如果内部价值链辅助活动之间的关联度强、协调性好，那么企业的其他活动将随之变得更加顺畅，企业整体远远超出各个基本活动的功能之和，即企业的合并价值也将大于并购方与被并购方的价值之和。正是由于这种隐性、不易被识别的价值增值能为企业带来竞争优势，因此，在考察企业内部价值链上辅助活动起到的作用时应该对辅助活动所提供的各种服务进行评价，比如可以通过员工、供应商、顾客对辅助活动提供的服务的满意度、与辅助活动相关的产品的供货及时性等等，也就是对并购后新的企业的研发、采购、生产、营销、人力、财务等各种活动中的协调性进行评价，从而考察企业整体价值链的协同效应。

4外部价值链评价

外部价值链是企业生存的产业环境，以价值链的视角它包括了纵向和横向价值链。外部价值链上的合作关系和竞争态势都对企业业绩有着一定的影响。企业并购导致了外部价值链以及价值链之间关联关系的变化，如图2所示，一些供应商、顾客和竞争对手加入了并购后的战略联盟中来，这些关系的评价将是外部价值链评价的重点。

图2战略联盟的关系管理

4.1纵向并购后价值链的评价

纵向并购反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，通过纵向分析可以判断企业合并之后的竞争优势（周丹等，2005）。比如企业可以分析供应方的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点来降低自身成本，甚至可以与销售商协商共同降低成本，提高相关企业的整体竞争优势。纵向并购活动对价值链进行了重新组合，对价值链中原有的竞争态势或者均衡进行了突破，价值链上的各个节点企业的价值分配都会因此而产生不同程度的变化。

由于并购的出现，原供应商的供应商将归入新企业的供应商评价中；原供应商提供的原材料不足的情况下，其他原材料供应商也应该继续作为新企业的供应商来考评；原供应商提供的原材料过剩的情况下，并购企业的竞争对手将纳入考评对象。销售商或者客户一端，也相应地会增加新的客户或者新的竞争对手。

在纵向价值链并购中，由于供应商或者顾客的纳入，需要对供应商和顾客的评价指标进行全面的重新评定。在供应商一端，供应商提供的产品的价格、质量、交货情况、研发能力都是评价的指标；在顾客或者销售商一端，它所提供的顾客服务能力、销售能力、提供信息能力是考察的重点。

在评价关联关系的指标方面，可以选择节点企业之间信任程度、节点企业之间的满意度、节点企业占上下游行业业务的比重、节点企业的合作机制、节点企业之间信息共享程度以及纵向战略联盟的稳定性等。

4.2横向并购后价值链的评价

横向并购是竞争企业之间的并购，横向并购价值链分析是确定竞争对手成本的基本工具。因此，在企业的横向并购的研究中，不能仅仅从单个企业的角度分析并购的影响，还应该站在价值链的角度，探讨横向并购对价值链及其各个生产环节所产生的影响。

横向并购后，市场份额的变化、战略联盟的重构使得并购企业和竞争对手的竞争优势受到了不同程度的影响，对于竞争对手的竞争优势评价有助于和并购企业自身的竞争优势进行对比。除了考察与竞争对手的竞争态势之外，对于价值链上供应商和买方的协作程度也是评价的重点，价值链上与供应商和买方的合作程度的评价与纵向并购中的评价类似，此处不再赘述。

参考文献

[1]于富生，张敏.价值链会计研究――基于时空维度的会计管理框架重构[M].北京：中国人民大学出版社，2008.

[2]张红云.企业并购的价值创造分析[J].会计之友，2007，（12）.

企业并购活动篇2

近几年,我国的并购活动发展十分迅速,尤其是随着证券市场的发展,企业之间的并购行为如火如荼,2009年上市公司的并购事件数量创下新高为212起,达到了2005年的5倍。一些大型企业亦加快了海外并购的步伐,如TCL并购汤姆逊、联想并购IBM的PC业务部、中国石油收购加拿大Verenex能源公司、中铝收购力拓、上汽收购双龙、吉利并购沃尔沃等,但是这些并购活动多一波三折,甚至遭到被并购方的恶意抵制,使得不少并购付出了高额的成本,有的则以失败而告终。这使得我们认识到:金融投行思维过分强调前期的专业化技巧和资金作用,而忽视了整合功能,导致并购方与被并购方未能形成良好的协同效应,最终容易导致并购失败。本文拟探讨以“产业投行思维”这一全新的视角实现企业并购协同效应,进而达到成功并购。

一、企业并购的动机――协同效应

美国学者H・伊戈尔・安索夫(H・lgor・Ansoff)于20世纪60年代提出了协同理论。他认为协同是并购企业与被并购方之间相互匹配的理想状态。协同效应是指在并购活动中,一家公司收购另一家公司,使得联合公司整体业绩好于两家公司的业绩总和,即实现“1+1>2”的结果。并购中,并购方与被并购方能否实现协同效应决定着并购活动能否最终成功。从公司角度分析,企业并购能否获得协同效应,合并后企业的绩效能否有所提高,主要来源于3个方面:一是来自于并购后企业是否提高获取自由现金的能力。二是企业合并后联合企业的资金成本是否降低,进而提升企业的竞争能力,拥有更多的竞争优势。三是并购后能否实现规模经济、获得更高的管理效率、合理的资源配置和更强的市场控制能力。

一些学者对安索夫的协同效应理论进行了进一步研究,提出了协同效应的产生机制。主要包括管理协同效应、经营协同效应、财务协同效应等。管理协同是指并购能够提高被并购方的管理效率,即一家企业拥有一个高效的管理团队,存在剩余管理能力,则可以通过并购一家管理效率低的企业来利用剩余的管理能力,进而提高被并购方的效率。经营协同是指并购活动在一定程度上可以实现联合企业的规模经济效益,通过共享资产等降低企业经营成本,提高经营效率。这里有一个前提是,并购之前企业并未达到潜在的规模经济要求,而需要通过规模扩大实现规模效益。反之,如果企业在并购之前就已经达到规模效益并能够良好运转,并购可能会增加企业“磨合”成本,大大降低并购效果。财务协同指并购可以更好地利用相互的财务资源,提高并购双方的财务水平。这种协同效应的取得不是由于经营活动效率的提高而引起的,它包括因税法、会计处理等产生的货币效应,还包括由于企业资金运转的内部化、对外投资的内部化等作用所带来的财务运作能力和效率的提高。比如并购之后企业可以利用税法中的亏损递延条款,减少投资收益的应纳税金额,减少企业的现金流出等。除此之外,并购双方的企业文化是否融合,双方利益是否平衡一致,即并购后能否成功整合也决定着并购能否最终实现。现实中的很多并购活动,都是因为并购后的整合失败而使得并购功败垂成。总体而言,并购成败与否关键要看并购活动能否实现并购方与被并购方在管理、经营、财务等方面的协同效应,并实现并购后的有效整合。

二、产业投行思维的界定

纵观诸多企业并购和风险投资方面的文献,尚未有提到“产业投行”的概念。白益民在环球时报的文章《中国急需建立产业投行》中首次提到“产业投行”概念。他认为:日本财团的综合商社实质上是一个产业投行,日本财团将金融与产业相结合,以金融支持产业发展,在产业链的上下游层层布局,最终实现对整个产业链条的控制,获取巨额利润。从理论上来说,产业投行是与美国的金融投行相对应的概念。金融投行,即投资银行等专业投资机构,在企业的并购、投资等经济活动中充当中介机构或财务顾问,为其提供专业化的服务。由于在1997年亚洲金融危机中,日本“产业投行”模式遭到重创,并被认为是造成日本经济衰退和金融负担的重要原因,因此,中国经济体制目前多在学习美国,试图将金融与产业分开,在并购活动中多借鉴美国的金融投行模式,比如我国企业的大规模海外并购、国内企业的战略投资活动等。但从目前的实践来看,这些并购活动的效果大多与预期相距甚远。主要原因是在金融投行模式下,着眼点过度地放在财务报表上,而缺乏对于并购后面对的政治经济资源问题、环境问题、文化相容问题、法律问题、市场问题以及整个产业链的关联整合等问题的关注,而这些往往左右着并购行为的成败。实践一再证明,美国的金融投行并不适合中国,中国目前需要的是以产业投行思维来推动企业的投资、并购活动。

笔者在研究日本综合商社模式,并结合我国企业并购活动实践的基础上,试图总结出企业并购中产业投行思维的内涵。笔者认为所谓产业投行思维,是指从发展产业的角度,以企业为主体(而不是投资银行等中介机构,当然他们是不可或缺的补充),去进行投资、并购等经济活动的可行性论证,最终目的是促进产业的培育和实现良性发展,真正实现战略协同。产业投行思维更侧重于并购活动中微观层面的技巧,例如如何选择并购对象、并购方式构思及并购后的整合等问题。产业投行思维突出特点是以并购方为并购实施的核心,强调更为细致的调研和并购后的整合,进而实现并购双方的协同效应,促进企业成功并购。

三、以产业投行思维实现企业并购的机制

在并购活动中,以产业投行思维推动企业并购,实现并购双方的管理协同、经营协同和财务协同,使并购双方达到“相互匹配的理想状态”。笔者认为应从以下几方面入手:

(一)选择并购对象

一项成功的并购活动首先要确定并购战略,然后在战略指导下选择目标公司,并进行财务规划和具体操作。选择并购目标是关键任务,之前必须要进行全面细致的调研工作。比如:并购企业的自我评估、目标企业的基本情况分析、并购依据分析、并购可行性分析、经济效益和社会效益评估等。在金融投标思维推动的企业并购中,以上调研的内容主要由金融投行机构实施,提供专业化的方案设计、制定可行性研究报告等,而并购方主要是提供基本素材和做出最终判断。在产业投行思维推动的企业并购活动中,尽管也聘请专业机构作为并购顾问,但是前期调研实施的主体已经不是中介机构,而是并购方本身。前期调研侧重于“实地调研”。实地调研是一种更为具体细致的调研方式,并购方可通过面谈访问、实地驻点等调查方式了解目标企业各方面实际情况,如目标企业的实际经营情况、采购渠道及模式、企业员工素质等。这些信息仅仅依靠金融投行调研是无法获得的,或者调研成本太高而无法实施,但由于并购方熟悉行业具体情况,由并购方推进实地调研则可以大大降低成本。

选择目标企业,也要从产业角度进行细致考察,这是以产业投行思维推进企业并购所需遵从的基本要点。并购方首先要审视自有的产业发展战略和布局,深入了解自有产业链发展情况。对于投资相关产业的目标企业,要了解目标企业在产业链中的位置,对并购中的产业匹配度进行合理预期。同时,对并购中存在经营、财务、管理等方面不协调的风险因素进行充分预计,并加以防范。对于不利于企业产业链完善发展,以及处于下游低利润环节的目标企业应当适当放弃。

(二)选择合理的并购方式

在金融投行主导的企业并购活动中,一般对企业采取参股、收购股份及资产重组等形式。并购活动往往是一次性完成,并购方一次性出资控股或收购被并购方大部分股权。这种方式简单、直接,一定程度上能够提高并购效率。但是由于并购方与目标企业之间存在着信息不对称,并购方进入目标企业之后可能会进一步发现不利问题。比如逆向选择问题。如目标企业高管人员为了达到私人目的有意隐瞒事实、企业亏损或债务、技术专利等无形资产的真实价值,或者目标企业与并购企业内部知情人员共谋,制造虚假信息,使并购企业的决策人基于错误的信息、估价而做出错误的决策,致使并购方的并购成本增加,从而降低协同效应,致使并购活动失败。

以产业投行思维来推动企业并购,在条件允许的情况下,可以采取分步并购的方式,即先进入小部分股份,成为被并购方的小股东,进而有权参与目标企业的经营和财务决策,并购方在对目标企业进行了一段时间的了解和考察基础上,认为目标企业并购价值较高,则可以进一步收购其股权,最终达到控制该企业的目的。同时,这种再次的股权介入由于享有优先购买权能大大降低收购成本。但如果并购方认为目标企业管理、经营等方面与前期调研出入较大,或者并购后的整合不利以至于双方利益无法协调,则可及时退出股权,相对于一次性收购方式,由于参股比例较小,退出股权的损失要小得多。同时,分步并购方式也能有效的降低目标企业的敌意对抗,有利于并购过程和谐、有序的进行。这种方式关键是参股后并购方对于目标企业要加强学习,尽管并购方在前期占有较小股份,但也要不遗余力的参与企业的各项决议事项,有条件可以考虑派员参与该企业的经营管理,充分了解企业实际情况,为下一步的决策奠定基础。考虑到可能存在的相关抵制及反对情绪,新股东可以通过签署保密协议、屏蔽媒体追踪和公众关注低调进入战略公司,也可以寻机采取“搭便车”的方式以其他公司合作伙伴的身份进入新公司。

(三)并购后的整合

并购后的整合是产业投行思维与金融投行思维之间十分重要的区别。以金融投行思维推动企业并购,金融投行作为并购的第三者,往往只关心前期的技术层面的工作,对于后期的整合工作,由于周期较长且回报比较慢,投行机构一般不参与,致使后期的整合工作容易脱离前期并购思路,或者整合中所暴露出的问题也是前期方案中所未能预期的,导致并购活动困难重重,甚至其后的整合成本远远大于收购成本。而以产业投行思维推进企业并购,前期调研主体和后期整合主体都是并购方本身,这就保证了并购整合活动中思路的一致性,增强协同效应,防范化解整合中的问题。

成功的整合是将并购企业和目标企业纳入到企业发展战略框架中,卓有成效的进行全面整合。比如,仪征化纤对广东佛山化纤的战略整合,海尔的文化整合等都取得了成功。但是,企业整合失败的例子也很多,比如我国太原首例民营企业太原青龙实业有限公司兼并太原新华印刷厂整合失败就是因为在整合过程中未能处理好企业管理层和员工的善后问题,以至于引发矛盾。更有甚者,如2009年吉林省建龙集团向通钢集团增资扩股,持有通钢66%的股权,更是引起通钢集团内部员工抗议,最终以建龙集团宣布永不参与通钢集团重组而彻底终结。

以产业投行思维推进的并购活动,特别强调文化整合的力量,文化协同是其他协同效应的基础。文化的融合是长期过程,在并购的前期就应做好文化整合的准备。在前期调研中,对目标企业的文化了解是比较重要的内容,在参股目标企业的同时,也要加强与目标企业的文化交流和文化渗透,通过各种渠道达成文化认同。完成并购后,就要求企业高管有明确的思路,从解决最棘手的问题入手,以此为突破研究如何将两个企业的文化结合起来形成协同效应。如海尔集团在并购中运用独特的企业文化――造物先造人,来盘活目标企业的有形资产,向目标企业培育和树立具有本企业特色,积极向上的企业精神,规范企业行为,完善企业内部管理,激励职工积极性,确立企业经营管理理念和发展战略,促使企业协调发展。海尔集团曾经13年间兼并了亏损总额达5.5亿元的14家企业,盘活了14.2亿元的资产,为我国企业并购树立了典范。

企业并购活动篇3

一、价值链优化视角的企业并购基本框架

企业为什么并购，有多种不同的动因解释。以往的研究既有获取协同效应、扩大市场势力、增强竞争优势、降低交易成本等古典经济学的解释；还有自由现金流、市场择时、过度自信、价值低估、掏空与支持等行为学的解释。古典经济学的并购动因是企业自身发展的客观要求，而行为学的并购动因则是管理层和实际控制人的利益需要。不管怎样，通过并购重新配置资源，促进企业和产业的健康发展都是努力的方向。而企业自身发展客观需要引起的并购最终都是为了增强企业的竞争优势，这种并购动因符合企业长期发展的要求，是企业并购应该努力的方向。但这些并购动因理论并没有解释怎样通过并购增强竞争优势，应该如何进行并购。笔者从竞争优势理论出发，研究如何在整个并购过程中考虑价值链的优化和整合，以增强竞争优势；从时间和空间两个维度来构建价值链优化视角下的企业并购框架。从时间上，根据价值链管理的事前、事中和事后三个阶段，将并购分为并购事前活动、事中活动和事后活动三个部分，在每个阶段，又从空间上根据横向价值链、纵向价值链和内部价值链进行具体的细化研究。价值链优化视角的企业并购框架如图1所示。

（一）企业并购事前活动企业并购事前活动，主要从价值链的角度考察企业并购前的决策行为。价值链优化视角的并购决策主要是通过对并购双方以及相关行业的价值链分析，了解企业的价值链构成以及需要进行价值链优化的方向，以确定并购战略，选择目标企业，然后预测并购后价值链的变化，以进行科学的并购决策。企业并购事前活动主要包括三个步骤：第一，价值链分析，对收购双方以及相关的价值链进行分析。从空间上，把价值链分析分为横向价值链分析、纵向价值链分析和内部价值链分析。第二，预测价值链变化。分析并购活动可能会对价值链产生的影响，预测并购后内部价值链、横向价值链和纵向价值链的变化。第三，制定并购决策。在价值链分析的基础上，根据企业的发展战略，选择合适的并购决策，包括并购类型、目标企业等的选择。

（二）企业并购事中活动主要从价值链的角度考察企业并购时的整合行为。价值链优化视角的企业并购整合以实现价值链优化为目的，深入到价值链层次进行整合，主要包括三个方面的整合：第一，基于内部价值链的整合，包括企业战略调整、价值链重构、业务流程再造、全面整合。第二，基于横向价值链的整合，包括识别新的竞争对手，明确新的竞争格局，制定新的竞争战略等。第三，基于纵向价值链的整合，包括行业价值链的重新整合、企业地位和作用的识别。

（三）企业并购事后活动主要从价值链的角度考察企业并购完成后的评价和价值链的持续优化。具体内容为：第一，基于价值链的并购绩效评价。从价值链的角度分析并购活动能否带来企业价值链的优化和企业核心竞争能力的增强。第二，调整企业战略。根据价值链的评价调整企业的发展战略。第三，价值链的持续优化。反馈价值链评价的结果，长期持续优化企业的价值链。

二、企业并购事前活动

并购事前活动是并购成功与否的关键。并购之前，企业要做好充分的准备和计划。企业主要面对以下几个问题：企业并购的目的、企业并购的必要性、企业并购的实现。企业并购之前，需要做好以下工作：确定并购战略、确定目标企业并进行估值、对目标企业进行尽职调查、确定并购预算、编制并购计划等。从价值链优化的角度进行并购，在事前要充分考虑本次并购活动能否给企业带来价值链的增值和优化。企业并购的目的就是要实现价值链的优化，以增强企业的核心能力和竞争优势。只有能实现这个目的的并购才是必要的并购，因此，在选择并购类型、并购对象、并购时机等方面，都需要考虑价值链优化的问题。在并购事前活动阶段，企业首先要对自身的价值链进行分析，以此确定企业的并购战略；然后通过进一步的价值链分析寻找目标企业，预测并购后企业价值链的变化，选择能给企业带来价值链优化的目标企业；然后再对确定的目标企业进行深入的价值链分析和尽职调查；最后确定并购预算，制定详细的并购计划。具体来说，企业并购事前活动包括以下几个步骤，如图2所示。

（一）收购方的价值链分析收购方要进行并购，首先要了解自己的情况，通过对收购方的价值链进行分析深入了解以下情况：企业的价值链构成（包括外部价值链和内部价值链），企业在整个价值链网络中的地位和作用，并购能否带来价值链的增值，企业是否有必要进行并购，企业是否有能力进行并购，企业将向价值链的哪个方面扩展，并购后企业价值链将如何变化。在进行价值链分析时，企业要从三个方面进行深入分析：内部价值链分析、横向价值链分析、纵向价值链分析。

（1）内部价值链分析。进行内部价值链分析的主要目的是识别内部价值链的关键节点，确定企业价值创造的优势和不足，确定企业并购的能力和必要性。企业内部价值链由互相关联的各业务单元的作业链组成。进行内部价值链分析要从战略层次一直深入到作业层次，根据企业的业务流程和业务单元，整理企业的内部价值链构成；识别关键环节，发现增值和不增值的节点，抓住价值创造的核心，确定企业价值链的优势和缺陷；分析企业战略与价值链的协调性，寻找通过并购弥补价值链缺陷、优化企业价值链的可能性。

（2）横向价值链分析。企业价值链的差异也正是竞争优势的来源。进行横向价值链分析的目的是识别竞争对手的价值链，与本企业的价值链进行比较，明确企业的竞争地位和发展方向，预计横向并购的可能性。根据迈克尔・波特的分析，竞争对手可能有相似的价值链，但不同的企业有不同的价值链。横向价值链分析要对竞争对手的价值链进行分析和识别。同行业竞争性的企业可能有很多，横向价值链分析时企业要对主要的竞争对手进行分析。但竞争对手的资料往往是保密的，只能根据公开资料进行整理和分析。因此，横向价值链分析很难深入作业层次，只能确定竞争对手的基本价值链。确定竞争对手的价值链之后，企业要比较双方的价值链，寻找价值链的相同之处和差异，分析双方的优势和劣势，确定各自的竞争优势。通过对主要竞争对手的价值链与本企业的价值链的分析和比较，企业可以了解横向并购的可能性，预测并购后对横向价值链产生的影响。

（3）纵向价值链分析。企业进行并购的目的是优化企业的价值链，弥补自身价值链的不足。纵向价值链分析可以帮助企业明确其在行业中的地位和作用，寻找价值链延伸的机会。纵向价值链分析是对企业所处行业的价值链进行分析，分析上下游企业的价值链和行业价值链，确定企业在行业价值链中所处的节点和地位。纵向价值链分析主要包括：对行业整体状况进行分析，识别行业价值链的节点；运用供应商和顾客的综合评价体系，评价上下游企业和本企业的关系；分析整个行业尤其是上下游企业的价值链对企业的影响；分析企业在行业价值链中的节点和地位；寻找企业扩展价值链，并购上下游企业的可能性。

（二）确定并购战略并购战略是指导企业并购的总方针，包括选择并购类型，初步选择目标企业，确定并购时机。并购战略是根据企业的总体发展战略和价值链分析确定的，要根据企业的发展战略和价值链分析的结果，确定企业并购的方向，确定并购的目的和类型，并寻找合适的并购时机。

（1）确定并购类型。按照并购双方的市场关系，可以把并购分为横向并购、纵向并购和多元化并购。横向并购会带来收购企业的规模的扩大、市场上竞争对手的减少、收购方在本行业的市场份额扩大。横向并购双方是竞争对手，企业有相似的内部价值链，有共同的客户、渠道、技术和其它因素。横向并购往往是优势企业对弱势企业的并购。通过横向并购，企业可以消除或者控制竞争者，扩大企业的规模得到规模效应，增强自身的市场占有率，增强在横向价值链中的地位。纵向并购是企业向上下游扩展，并购供应商或者顾客。纵向并购可以使企业的价值链得到延伸，控制要素供给和产品销售，在纵向价值链上能控制更多的节点，降低交易成本，增强企业的价值和竞争能力。多元化并购有两种：相关多元化和无关多元化。由于并购双方业务毫无关联，无关多元化对企业的价值链优化很难产生有利影响。相关多元化并购可以让企业扩展业务范围，进入到有一定关联的业务领域中，扩展自身的价值链，与目标企业的价值链实现互补。这三种类型对企业的发展战略将产生不同的影响。企业进行并购，必须考虑并购能否优化企业的价值链，能否增强核心竞争力和竞争优势。而要实现这些目的，首先要符合企业的发展战略，只有符合企业发展战略的并购才能促进企业的发展。因此，企业要根据自身价值链构成和在价值网络中的地位，分析不同的并购类型可能产生的经济后果，分析哪种并购类型更符合企业的发展战略，更能实现价值链的优化，而且企业有能力实现的并购，然后确定并购类型。

（2）初步筛选目标企业。明确并购类型后，企业就可以初步筛选目标企业。筛选的标准有两个，一是企业有能力对其并购；二是并购后能给企业带来价值链优化和竞争能力增强。根据企业选择的并购类型不同，企业要初步筛选目标企业。如果企业选择纵向并购，企业并购后能扩展自身的价值链，控制关键资源和渠道，增强其在产业链上的控制力，要在上下游企业中选择目标企业，至于企业到底向上游扩展还是向下游扩展，得根据企业的发展战略和价值链的构成进行确定。如果企业选择横向并购，则要从竞争对手中选择目标企业，企业要增大自身规模，但要警惕规模不经济，而且要考虑自身的实力，能否吞并或者控制竞争对手。而多元化并购目标企业与本企业不处于同一行业，可选择的余地较大，但企业必须要考虑自身的价值链构成，不能选择毫无关联的企业，必须选择能给企业带来价值链互补的相近行业或产品相关的企业作为目标企业。

（3）选择并购时机。确定并购类型并初步筛选目标企业后，收购企业要选择合适的并购时机。并购时机的确定要根据行业发展和企业发展的周期和特点，根据价值链分析的结果，分析何时并购能够给企业带来较好的发展。

（三）目标企业价值链分析和估值价值链优化视角的目标企业估值与传统并购不同，对初步筛选的目标企业，要进行深入的价值链分析，根据价值链分析的结果确定目标企业的价值。

（1）初步筛选的目标企业价值链分析。对收购方横向价值链和纵向价值链分析时，已经对可能的目标企业进行了初步的价值链分析。在这一阶段要进行尽量详细和深入的价值链分析。对初步筛选出来的目标企业进行外部和内部的价值链分析，包括对目标企业内部价值链、目标企业所处行业纵向价值链、目标企业竞争对手的横向价值链进行分析，判断目标企业在价值网络中的地位和作用，明确目标企业的竞争优势和劣势。

（2）收购方企业与目标企业价值链对比分析。根据收购方企业价值链分析和目标企业价值链分析的结果，进行全面的对比分析。主要分析并购双方价值链构成的统一性和差异性，判断是否存在价值链互补和优化的可能性；预测并购后的价值链组成将有哪些变化，包括内部、外部价值链的变化。

（3）确定目标企业和目标企业估值。根据分析结果，确定目标企业。目标企业确定的标准是：双方价值链合并能形成互补和优化，增强企业的价值创造能力和竞争优势。对初步筛选的目标企业进行综合对比，选择最合适的目标企业。收购方关注的目标企业的价值不仅包括传统的价值估值，更要关注价值链的价值。企业可以聘请专业的中介机构对目标企业内部价值进行评估，然后在此基础上，根据目标企业的价值链构成，对企业的内部价值进一步评估，主要评估目标企业价值链对优化本企业价值链的作用和价值。对目标企业估值也要估计可能产生的并购成本。

（四）对目标企业进行尽职调查，确定并购预算，制定并购计划一是对目标企业进行尽职调查。在确定目标企业并初步达成并购意向后，要对目标企业进行尽职调查，包括：企业的背景与历史、所处行业，企业的生产、营销、财务、管理的方式和制度、研究与发展计划等各种相关的问题。在尽职调查时，应重点关注目标企业的价值链构成，结合对目标企业的价值链分析，修正以前的分析结果。二是确定并购预算和并购计划。并购预算时，要充分估计并购后可能带来的价值增值效果，也要充分考虑并购造成的价值链重复和冲突，协调价值链的成本。并购计划要尽可能详细，有可执行性。根据企业的并购战略以及各种分析的结果，收购方企业应设计完善的并购计划，以对并购活动进行指导。并购计划包括支付方式、定价、融资、税收等相应的会计和法律程序。当然，并购计划不是一成不变的，要根据以后的各个环节的活动不断的修正和完善。

三、企业并购事中活动

事中活动是并购的实质性活动完成的阶段，包括完成各种法律、程序性活动和并购整合。并购的事中活动是并购的关键环节，事前的科学决策只有良好的执行才能获得成功。在充分的并购前的准备基础上，并购双方要完成并购计划，合理安排时间，完成各项法律和程序性活动。包括签订并购协议，公司重新登记，资产过户登记，并购公告等。完成各种法律及程序性活动之后，最重要的是进行并购整合。并购整合是保证并购成功的关键环节。根据科尼尔顾问公司的调查，并购整合构成了并购中的最大风险，并购整合的失败会带来并购的失败。并购整合是实现价值增值，增强竞争能力的过程。价值链优化视角的企业并购通过在并购过程中对价值链的整合，促使并购成功，增强企业竞争能力。并购的价值链整合包括纵向价值链整合、横向价值链整合和内部价值链整合，如图3所示：

（一）内部价值链整合内部价值链整合是并购整合中最重要的环节，是企业对并购后重新组成的企业的内部价值链进行重新界定和组合，以适应并购后的企业发展战略和竞争局面，实现并购的效果。通过并购双方的要素互补和转移以及双方价值链结合、重构实现内部价值链的整合。内部价值链整合包括战略整合、价值链的重构和整合、业务流程和组织再造、全面整合四个步骤。

（1）战略整合。并购后双方要有统一的发展战略，通过对双方资源和能力的分析，确定并购后公司在整个价值链中的地位和作用，重新调整公司的发展战略，进行战略整合。

（2）价值链的重构和整合。根据整合后的发展战略，并购企业需要重新考虑价值链是否与战略相符，企业要进行价值链的重新构建。不同的并购类型和目标企业将对价值链产生不同的影响。并购双方的价值链可能基本一致、互补或冲突。并购后要对双方价值链进行整合。对基本一致的价值链，要剔除不增值的活动，保留和增强关键的环节，使之更符合企业战略的要求。对互补的价值链，进行价值链合并和重组，使二者协同发挥作用，实现价值增值。而对互相冲突的价值链，则要协调这两条价值链，强化与企业战略一致的价值链，消除与企业战略矛盾的价值链，使企业价值链统一、顺畅。通过一系列的内部价值链整合，从而达到企业主要活动和辅助活动的协调。

（3）业务流程和组织再造。根据并购后形成的新的价值链，企业要重新整合双方的业务流程，形成符合新价值链的业务流程。相应地，对企业的组织机构也要进行整合和改造，使其符合新的发展战略的要求，符合新的价值链和业务流程的要求。

（4）全面整合。对企业文化、制度、人力资源等全面进行整合。企业文化整合是影响公司发展的长期因素，包括价值理念、经营哲学、工作风格等的整合。不同的企业有不同的企业文化，文化整合中，要分析不同的文化差异产生的原因和历史背景，分析文化融合的可能性，在技术研发、人力资源、后勤活动中进行必要整合，要根据企业的发展战略和背景，吸收双方文化的优点，摒弃双方文化的缺点，文化整合要长期稳妥地推进，最终形成统一的、融合的企业文化。制度整合过程中，要根据企业的发展战略和新的业务流程，制定符合企业业务流程的制度，对于双方存在的差异，要进行调整，使之符合企业新的业务流程。在内部价值链的价值活动上技术研发、人力资源、内外部后勤的相关制度是整合的重点。制度整合中可能存在一些问题，新制度与以前的制度不匹配，管理者抵触新制度等，因此，在制度整合前要进行充分的宣传、培训、试点等准备工作。人力资源的整合中，要注意保持人力资源的相对稳定，尤其对关键环节的人才，企业要指引员工尽快形成新的定位，形成组织凝聚力。

（二）横向价值链整合横向价值链整合是指企业重新识别竞争对手，根据并购后的价值链分析重新界定与竞争对手的价值链的构成，制定相应的竞争策略。横向价值链整合包括识别新的竞争对手和横向价值链、界定企业在横向价值链中的地位和作用、重新界定与竞争对手的关系几个方面。

（1）识别新的竞争对手和横向价值链。并购完成后，不管哪种类型的并购都将改变竞争格局，会产生新的竞争对手。横向并购是对竞争对手的并购，对横向价值链的影响最为直接。纵向并购是对上下游企业的并购，企业扩展了业务链，将面临新的竞争对手。多元化并购后将面临全新的行业和竞争对手。

（2）界定企业在横向价值链中的地位和作用。不同的并购类型对横向价值链的影响不同，企业在新的横向价值链中的地位和作用也随之改变。横向并购中并购双方的内部价值链类似，并购后对横向价值链的影响最大，整个竞争格局会发生巨大变化，并购后企业控制的行业专有资源及市场占有率都会提高，获得规模效应和范围经济，企业在本行业中的地位增强，市场势力增强，企业在横向价值链中的地位也会增强。纵向并购会实现价值链的延伸和扩展，能够降低交易成本，获取稀缺资源，实现范围经济，可以通过控制产业链中关键的上下游企业，增加产业壁垒，限制其他企业进入，维护本企业的竞争地位，因此，纵向并购也会对横向价值链产生影响。多元化并购通过对完全无关的行业的企业进行并购，实现价值链的互补，并购后将面临新的行业的竞争对手，对企业的横向价值链产生影响，因此企业要对并购后的竞争形势进行分析，分析本企业的竞争优势和不足，重新界定横向价值链中企业的作用和地位。

（3）重新界定与新竞争对手的关系。实现并购后企业的资源和能力发生改变，业务范围也可能有所改变，将产生新的竞争关系。企业要对新的竞争对手进行价值链分析，分析本企业在竞争中的优势和劣势，重新界定企业与竞争对手的关系，发现新的竞争格局，针对竞争对手重新制定合适的竞争战略，对产品生产、销售以及原材料的供应等做出相应安排。

（三）纵向价值链整合纵向价值链整合就是并购后企业根据纵向价值链的变化重新界定本企业在纵向价值链中的地位和作用，与上下游企业重新确定新的合作关系。

（1）识别新的纵向价值链。不管哪种类型的并购，都将对企业所处行业产生影响。不同的并购类型对纵向价值链的影响不同，因此，并购后纵向价值链也需要整合。横向并购竞争对手之后企业在行业中的地位增强，市场占有率和市场势力提高，对本行业上下游企业的谈判能力也会增强，企业在纵向价值链中的地位和作用增强，因此，会对上下游企业之间的价值链产生影响。纵向并购上下游企业，对纵向价值链的影响更大，企业后向并购上游企业可以控制关键的资源，通过前向并购下游企业降低中间环节成本，完成并购后企业控制了更多的纵向价值链的关键节点，企业在纵向价值链中的地位增强，纵向价值链的构成发生了很大的变化，与新的上下游企业之间的关系也随之变化。多元化并购完全无关行业的企业，两个不同行业的企业整合之后增加了新的上下游企业，面对的纵向价值链发生了巨大的变化，企业的生产经营也发生了巨大的变化，因此与原有的上下游企业和新的上下游企业的关系都要重新界定，识别企业在纵向价值链中的地位和作用。

（2）重新界定与上下游的关系。并购后的企业要重新进行纵向价值链分析，识别行业价值链的变化，重新界定行业价值链中企业的地位和作用，重新对新的上下游企业进行评估，协调好与上下游企业的关系，重新构建与上下游企业的战略协作关系，以对企业和行业的价值链产生有利影响。

四、企业并购事后活动

并购的整合是一个长期的过程，并购产生的影响也是深远的。对并购事后活动进行分析和评价，能更好地了解并购对企业产生的影响，总结并购的成功之处与经验教训，为并购决策及企业的长远发展提供参考。并购事后活动包括并购后的绩效评价与反馈、价值链的持续优化，如图4所示：

（一）并购后的价值链评价并购的绩效评价一直是并购研究的热点，目前的并购评价多以财务指标和股票市场指标评价为主，分析并购活动对公司财务指标以及股东财富的影响。这些指标反映了并购的绩效，但具有表面性和片面性。企业核心竞争能力是否得到增强不能从这些指标中反映出来。因此，企业不仅要进行传统的财务指标和市场指标的并购绩效评价，更要重视价值链的评价。重点要评价并购活动带来的价值链变化是否实现了并购的目标，是否优化企业价值链，是否增强了企业的核心竞争能力。

（1）内部价值链评价。内部价值链评价是并购后绩效评价的重点。内部价值链评价主要分析价值链是否得到优化，是否实现了并购战略的要求。通过对比并购前后企业内部价值链的变化，分析并购后企业价值链是否得到优化，关键的价值链节点是否得到了增强，处于弱势的节点是否得到补充和增强，公司价值链是否实现了并购战略的要求，是否符合并购前的预测，是否符合企业发展战略，能否为企业带来更大的价值增值。

（2）横向价值链评价。横向价值链评价是通过比较并购后横向价值链的变化，比较企业与竞争对手的资源和价值链的变化，评价并购是否给企业带来了在横向价值链上的地位的增强，是否增强了竞争能力。

（3）纵向价值链评价。纵向价值链评价是分析企业在行业中的地位变化，分析企业是否占据了纵向价值链上关键的节点，考察企业与上下游企业之间的协作关系，评价企业对纵向价值链的控制能力是否得到增强，从而增强了企业的竞争优势。

（4）价值链综合评价。在对内部、外部价值链评价的基础上，综合评价并购带来的价值链变化，客观评价并购活动的整体效果。把并购事前活动时对并购后价值链的预测与并购后价值链的实际变化进行对比，评价并购决策的效果，寻找差异，为以后的并购决策提供参考。

（二）企业战略的调整根据并购后价值链评价的结果，企业要对自身以及外部环境作出评估，重新进行战略定位，并调整企业的发展战略。（1）重新进行战略定位。通过对并购后价值链的评价，可以了解并购对企业价值链产生的影响，而价值链的改变带来企业竞争能力的变化，企业在价值网络中的战略地位发生改变。根据价值链的变化以及企业资源和在价值链中地位的改变，企业应重新进行战略定位，明确自身的优势和劣势。（2）调整发展战略。战略定位发生了改变，企业应该据此作出战略调整，调整企业的发展方向和竞争战略，以适应企业内部及外部价值链的变化。

（三）价值链持续优化价值链视角的企业并购事后评价是一个长期的动态过程，评价的最终目的是为了及时反馈和修正，不断优化企业的价值链。（1）长期动态的评价。价值链的评价是一个持续的过程，不仅要进行短期评价，还要进行长期的动态评价。价值链视角的并购后评价要关注企业价值链的变化，包括并购后企业的横向价值链、纵向价值链、内部价值链，企业在价值链网络中的地位以及关键的价值创造节点的变化。企业要持续关注价值链的重大变化，对这些变化做出评价，分析其可能产生的后果。（2）反馈及价值链优化。对评价的结果和并购整合中出现的问题，要及时进行反馈，以优化企业的价值链，加强价值链上的关键节点，消除不能带来增值的节点，持续优化企业价值链，形成动态的良性循环。并购后持续优化企业的价值链，才能实现并购的目标，增强企业的核心竞争能力。

[本文系教育部人文社会科学研究规划项目“时空维度下基于价值链管理理论的企业并购问题研究”（09YJA790195）阶段性研究成果]

参考文献：

[1]迈克尔・波特著，陈小悦译：《竞争优势》，华夏出版社2001年版。

[2]迈克尔・波特著，陈小悦译：《竞争战略》，华夏出版社1997年版。

[3]肖小虹：《并购企业的价值链整合》，中国社会出版社2008年版。

[4]于富生、张敏等：《价值链会计研究――基于时空维度的会计管理框架重构》，中国人民大学出版社2008年版。

企业并购活动篇4

关键词：跨国并购；协议收购；恶意收购

1 中国企业并购的发展

（1）第一次企业并购浪潮(1984年-1989年)。

据统计，80年代，全国共有6226户企业并购了6966户企业，减少亏损企业4095户，减少亏损金额5.22亿元。

这一阶段也存在一些问题，如并购的动因主要是由于政府部门要卸掉财政包袱，消除亏损企业。企业产权改革不配套、企业经营自主性差、缺少竞争机制和利益驱动机制，工作效果并不甚理想，有的并购增加了优势企业的负担，使优势企业效益下降。

（2）第二次企业并购浪潮(从1992年至今)。

自1992年中国经济确立市场经济的方向后，企业并购无论在规模还是形式上都有了新的突破，企业并购的高潮又一次来临。

近十几年来，我国企业并购的规模越来越大。特别是从2002年开始，随着我国GDP规模的扩大，我国并购的规模也越来越大。并购金额与GDP的相关系数为0.667，由此可知，我国企业的并购金额与GDP呈中度相关，也就是说随着我国经济的不断发展，中国企业的并购规模越来越大；并购笔数与并购金额的相关系数为-0.333，可见它们之间呈负相关，也就是说目前我国单个企业并购的金额很大，而且中国目前的企业并购越来越活跃。

2 中国跨国并购的现状及特点分析

本文收集了2003年-2006年在中国发生的比较有影响力的大部分并购数据（大约40个并购案例），发现在目前我国的跨国并购（包括中国企业并购外国企业和外国企业并购中国企业）活动的一些特点：

（1）以协议收购为主。

目前阶段，中国跨国并购中协议收购的比重最大，占50%。这说明，不管是中国企业并购外国企业，还是外国企业并购中国企业，在并购发生前，都是先发出收购意向，然后再和被并购公司签订并购协议最终完成跨国并购。这主要是因为跨国并购中存在着文化种族冲突和不同的政策环境的影响，如果恶意收购很可能使主并购企业的形象受损。

（2）上市公司之间的跨国并购居于并购的主导地位。

主并购企业和被并购企业都是上市公司的比重有67.5%，而主并购企业和被并购企业均不是上市公司的比重仅仅只有5.0%。由此可见，目前中国的跨国并购主要都是上市公司与上市公司之间的并购，这可能是因为上市公司的股权转让比较容易以及上市公司财务信息比较透明所致。图1是上市公司之间并购的频数分布图，在图上，我们更能直观地观察到上面所提到的特点。

（3）并购金额较大。

目前中国跨国并购的金额越来越大，平均并购金额达到了18亿美元，最大的一笔并购活动是中海油收购优尼科，并购金额达到了185亿美元，这与中国目前的能源政策有关。最小的一笔并购活动是长虹收购美菱电器，并购金额也有一千万美元。尽管如此，与国际上动辄几百亿美元的企业并购活动比起来，我国目前发生的一些并购活动还是存在一定的差距。

（4）主并购企业和被并购企业多为高科技企业。

近几年来，我国的跨国并购活动多发生在高科技企业之间，所占比重达到了70%，这主要是因为目前中国的一些高科技企业技术方面比较薄弱，因此采用并购这样一个手段来取得技术方面的优势。

（5）外国企业通过并购中国企业大规模进入中国

随着中国加入WTO后5年保护期的逐渐临近，外国企业为了更迅速地进入中国市场，抢占战略高地，越来越倾向于采取并购中国企业这一手段。

在目前的中国，跨国并购多是外国企业并购中国企业，这一形式的并购大约占到了57.5%，当然，中国企业也开始积极进行海外并购，大约有25%的比重。

总之，随着我国经济的不断发展，我国企业参与全球并购的行为会越来越多。

参考文献

企业并购活动篇5

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2007）08-0129-01

1 并购能力的定义

张秋生教授提出的“企业并购基础理论”中，把并购基础理论分为八个方面：并购动机、并购能力、并购边界、并购方向、并购协同、并购绩效和并购市场。并购能力是企业利用自身剩余资源完成并购活动的实力，它是具有并购动机的企业在决策上需要考虑的下一个问题。要进行一个成功的并购就必须对企业的并购能力进行全面的评估，以明确自己可以进行并购交易的规模、范围及各项影响因素，为企业并购决策提供支持。

2 并购能力的要素

能力是个抽象的概念，但企业的能力可以通过企业的行为表现出来。能过全面考察企业的并购活动，经过识别和提炼，我们可以透过现象接近本质，识别出企业的哪些资源对于并购能力的形成具有关键企业，从而归纳出并购能力的构成要素。

2.1 资源

(1)人力资源。

首先，人力资本是为企业创造价值的最直接因素,群体能力、创造能力、解决问题的能力、领导能力、企业管理技能,所有这些体现在公司雇员身上的才能构成了人力资本。人力资本所有者的创新活动是企业价值增长的源泉，企业需要依靠人力资本去将技术转化为产品、依靠人力资本拓宽销售渠道和建立客户关系,从而实现企业的经营目标。

(2)财务资源。

所谓并购财务资源是指集团所拥有的在并购融资和并购资本使用过程中所形成的独有的不易被模仿的专用性财务资产,包括集团独特的并购财务管理体制、并购财务分析与决策工具、健全的并购财务关系网络以及拥有集团独特财务技能的财务人员等等。在一项并购交易中，为了达到取得商务控制权的目的，收购方就必须向目标方支付一定的对价。并购是企业超常规的发展方式，一旦实施往往会带来并购双方资本结构的较大变动，尤其是收购方必须审慎安排自己的财务资源才能最大限度的保证并购活动的成功。

(3)无形资源。

企业不仅拥有上述人力资源、财务资源和实物资源等可见的资源，还拥有许多无形资源，其中包括有产权的无形资源，即企业无形资产中的商标权、土地使用权、商誉等，也包括那些无产权的无形资源，即虽然没有明确的产权，但可以给企业带来好处的信息资源，如品牌，社会资本（关系），知会等。

2.2 并购管理能力

在环境和资源条件相同的情况下,为什么有的企业善于并购而有的企业不善于并购,主要原因就在于并购能力尤其是并购管理能力存有差异。A.T.科尔尼公司调查表明,成功并购的公司大约74%雇佣了有经验的管理层来处理并购事宜。并购的管理能力是特定环境下企业各种资源综合作用的产物。笔者认为应从对财务资源的组织管理能力以及对非财务资源的组织管理能力两个方面分别进行。

企业管理层对财务资源的组织管理能力集中表现在收益能力、偿债能力和融资能力三个方面。收益能力分析重点评价企业的盈利能力以及经营现金流量情况。偿债能力分析主要评价企业资产负债质量以及偿还各类债务的能力大小。融资能力分析则针对整体财务资源的使用情况评价并购战略的最大支付能力。

对非财务资源的组织管理能力分析。企业管理层对非财务资源组织管理能力主要表现在治理能力、技术创新能力和市场能力三个方面。治理能力分析主要是评价企业以股东大会、董事会和监事会为基本框架,以母子公司分权治理为特征的组织形式以及相应的激励约束机制的构建和运行情况。技术创新能力分析主要评价企业是否拥有自己的核心技术以及核心技术为企业带来竞争优势的状况。市场能力分析集中评价企业的市场竞争区域和竞争策略与企业总体发展战略的一致性。

(1)人力资源管理能力。

企业人力资源其实就是组织经验和组织资本的结合。企业人力资源可分为三类，一般管理能力，可转移到大多数其他行业中；行业专属管理能力，只能转移到相关行业中；非管理的人力资本，难以转移到即便是相同行业的其他企业中。

(2)财务资源管理能力。

从企业核心能力理论的角度看，企业财务资源管理能力是企业所拥有的关于财务管理工作的独特知识、经验的有机结合。独特性是指财务管理者根据本企业的经营环境运用财务管理的基本原理所创造的本企业特有的财务管理方法。

并购活动的高风险的特点对企业财务资源的管理能力提出了更高的要求。在并购活动的准备阶段，企业需要充分评估自己的财务能力，特别是筹资能力、财务风险控制能力及现有资产获利能力等于并购活动直接相关的能力。

(3)实物资源管理能力。

企业的实物资源主要指厂房、设备、土地、资源储备、信息系统等固定资产。在并购活动中，企业需要充分掌握企业拥有的实物资源的数量、价值、用途、特性、位置等信息，在历史纪录的基础上制定实物资源管理计划，预测增长趋势及市场价格走势，将剩余实物资源控制在合理的范围内，为并购决策提供依据。

3 产生并购协同效应能力的分析

美国著名并购研究专家Lajoux曾列举了世界上十五位知名并购专家或研究机构对并购失败原因的研究结果，认为导致并购活动失败的原因包括战略失误、估价不当、整合不力和其他原因。通过综合分析发现，认为整合不力是导致并购活动失败的主要原因的高达50%，远远高于其他因素。

3.1 企业并购后文化整合能力

并购之后，企业首先面临的就是对被购并企业的企业文化的融合问题。消除购并双力的文化差异、形成新的观念无疑是一个极复杂的系统工程，处理不当会引起购并双方的矛盾与磨擦，甚至引起被购力的强烈排斥。一般情况下，被并购管理层的多数成员会在一定时期内保留，这时，双方管理层的沟通就显得极为重要。

3.2 企业并购后组织结构整合

组织结构的整合是并购企业组织整合的首要任务，即按照并购后企业的战略要求，重新设计构建一整套能有效组织协调企业人、财、物、供、产、销等环节的机构框架与制度规范，它是一种静态层次的整合，也是表层上的组织整合。有效的企业组织结构可以促进企业并购后的财务整合，减少企业并购后的财务控制体系，降低委托成本，增加企业价值。因而并购后的组织结构整合对财务整合也具有很大的影响。

参考文献

［1］罗伯特・J・博乐盖塞，保罗・F・博尔杰塞.并购：从计划到整合［M］.北京：机械工业出版社，2004.

［2］迈克尔・波特著，陈小悦译.竞争优势［M］.北京：华夏出版社，1997.

［3］王国顺等.企业理论：契约理论［M］.北京：中国经济出版社，2006.