企业并购中的财务管理篇1

关键词:并购重组财务管理资产评估

资本运作是企业实现做大做强的重要手段，国际上一些成功的大企业都是通过开展资本运作成为行业的领军企业。成功的资本运作，离不开科学的财务管理指导。现结合实践，对企业资本运作中的财务管理的有关问题处理作一分析。

1.前期调研的财务问题

开展前期调研是企业资本运作、并购重组的前提，通过调研作出实施决策，如果调研不充分，关键问题不了解，作出的并购决策可能就是错误的。在调研过程中，除对企业概况、人员、资产分布、产业特点、发展趋势等内容作全面了解外，更要关注企业的资产结构及组成情况，是否存在财务风险，全面分析或有事项，并根据调研情况，对企业的财务状况作出客观评价，提出科学意见和建议。

1.1系统了解目标企业的资产构成情况

资产构成情况是企业状况的重要方面，优质的资产情况是企业规范畅通运作的前提和基础。在并购重组时，应将资产构成状况作为重点进行调查，包括并购目标企业的总资产情况、净资产情况、注册资本构成、负债结构、企业负担情况、经营性资产状况等。通过深入调研了解，对目标企业在财务角度有一个大体的评价。

1.2准确把握目标企业的财务风险

有效防范财务风险是衡量企业财务运作能力的重要尺度，要对目标企业的财务管理基础工作是否完善、专业人员业务素质情况、财务机构职能情况、应对外部环境变化措施能力等作出正确判断，并判断目标企业是否具有较强的财务决策能力，资本结构是否合理，根据财务状况对今后企业的营运发展能力作出科学判断。同时，应审查企业隐性负债，对或有负债及潜在的危机等问题进行分析评价。

2资产评估过程中的财务管理问题

资产评估是双方谈判的基础和依据，应结合目标企业的实际，选定评估基准日，确定切实可行的评估方法，对有形、无形资产进行客观的评估。整体资产评估包括:机器设备、专业生产、建筑物、房地产、长期投资等各类实体资产的整体评估。无形资产评估包括目标企业的商标权、商誉、商(字)号、专利权、专有技术、销售网络、著作权(版权)、软件、网站域名、企业家价值、土地使用权、(特许)经营权、资源性资产等。①聘请质信高的中介机构进行评估，明确评估范围，选取恰当的评估基准日评估。评估基准日应当有利于评估结论有效地服务于评估目的，有利于评估资料准备工作和评估业务的执行。②在全面深人了解的基础上进行评估，根据资产评估基本方法的适用性，恰当选取评估方法，客观公正评估。③认真抓好账实核对。要根据账面资产情况进行资产核实，对资产质量与账面不符的，要进行科学调整。

由于目标企业经营是个动态过程，在评估过程中应重点关注可能存在的潜在问题和风险:

(1)担保问题。许多企业都存在着诸如担保等或有事项，为企业的生产经营造成了巨大的潜在风险，特别是多个企业间相互担保形成的一种担保链，担保责任纵横交错，“牵一发而动全身”，如果其中一家企业担保事项出现问题，就可能会使其他相关企业承担连带偿债责任，给相关企业带来风险。

(2)或有事项问题。尽可能恰当地估计或有事项发生的可能性是正确认定企业资产的重要环节。相关中介机构除了以企业取得的资料为依据，并充分考虑内外环境各种因素来作出估计外，必要时还应征求专家的意见，将其影响因素及其性质、估计的程序和公式披露在报表附注中，以增强会计信息的真实性和可靠性。

(3)对企业净资产有影响的重要合同问题。对净资产而言，影响较大的主要是应收账款、存货、收人及成本等费用，评估值与账面值以及收购方最后支付的购买价可能相差较大，这种情况在企业改制收购时表现尤为明显。应依据现有的会计准则，并结合相关合同研究而定。

(4)土地使用权、商标及商誉等无形资产的合理确定问题。企业拥有的如土地使用权、商标、商誉等无形资产，是企业多年经营的结晶，也是国有资产的重要组成部分，对企业进行资产评估时，不能忽略此类资产。

3拟定谈判协议

资产评估工作完成后，双方具备了商谈并购价格的基础。应围绕充分利用财务理论，开展并购价格及相关并购协议有关事项的谈判。

(1)确定并购价格。应根据资产评估结果，以目标企业净资产为依据，适当考虑企业的经营状况、预期发展情况及成长性，确定并购价格。一般地，对具有成长性的目标企业，并购价格可以适度高于评估净资产的价格，而对于亏损企业，应低于净资产值的价格。

(2)根据企业规模大小、对方意愿，确定并购重组的方式。包括股权受让、增资扩股、股权置换等。对资产规模较大的企业，可通过授让股权达到绝对控股的方式，实现并购目标;对资产质量不高、但通过改造后可迅速扭转的企业可收购其净资产，对规模适中、急需注人资金金的企业，可采取增资扩股的方式实现重组目标。另外，还可以通过换股等渠道实现控股目标。

(3)确定支付方式。应结合企业资金实力，确定有利于企业稳定健康发展的支付方式。①现金支付方式。需要收购企业筹集大量现金用以支付收购行为，这会给收购企业带来巨大的财务压力。②证券支付方式。包括股票支付方式，即收购企业通过发行新股以购买目标企业的资产或股票。③债券支付方式。即收购企业通过发行债券获取目标企业的资产或股票;此类用于并购支付手段的债券必须具有相当的流通性及一定的信用等级。

(4)对一些或有事项，要着力在合同中予以明确，避免在接收重组过程中出现不利于并购方的或有事项发生，引起并购方的损失。

(5)对于重组整合的企业，应明确享受财务收益分配的方式和起始时间。

4企业并购后的财务管理

并购协议正式签订后，按照协议规定履行相关程序后进行的重组整合，对做好资产划转、资产过户手续、账务处理，真正与母体企业在财务管理上无缝对接，实现实质性重组，达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理有重要意义，并且也使并购以后的生产要素发挥出最大的效应，最终实现盘活资产存量、提升企业市场竞争力的目的。

(1)委派财务负责人，加强财务人员管理。并购目标企业接收后，要确保财务管理平稳过渡。并购公司应尽快委派财务负责人，根据并购公司的战略意图和财务管理要求，开展整合工作，进行财务监督，硬化产权约束。委派的财务负责人向并购方母公司和被并购方负双重责任。同时，结合对应的并购企业财务人员管理规定，制定财务管理人员的选拔、任命、考核和奖惩制度，提高财务工作效率。

(2)实现目标企业与并购公司财务管理制度的有效对接。应根据目标企业财务状况，结合并购公司的财务管理制度，健全完善相关财务管理制度和财务核算体系，实现与并购企业的无缝对接。

企业并购中的财务管理篇2

关键词：企业并购 财务整合 财务协同效应

一、企业并购后财务整合的必要性

具体来说，企业并购后财务整合的必要性主要源于以下几个方面：

（一）财务管理在现代企业管理中发挥着重要作用

随着我国市场经济的不断发展，财务管理日益成为企业经营管理的核心和神经。国内外企业并购案例中的被购买方也大都是财务管理低下、财务制度不健全的企业，因而，考虑到财务管理在企业管理中的重要作用，并购方在实现并购之后必须首先进行财务整合，只有这样才能为并购形成的新企业打下坚实的基础。

（二）财务整合是发挥企业并购的财务协同效应的前提

企业并购会给企业带来各种各样的资本性收益，如资产重组带来的合理避税、资金合理分配带来的资本成本的降低等，这些资本性收益就是财务协同效应的具体体现，而要使得这些财务协同效应得以充分发挥，必须要有一套完善的会计核算体系、考核体系、财务制度与之相对应，也就必然要对并购后的企业进行财务整合。

（三）财务整合是并购企业对被并购企业实施有效控制的重要保障

企业并购过程中，并购企业要尽可能多地掌握被并购企业的信息，从而实现对被并购企业的有效控制。毋庸置疑，掌握被并购企业生产经营方面的财务信息就显得尤为必要，而要掌握被并购企业的财务信息就必须对之实施统一的财务管理，即实施相应的财务整合。

二、企业并购后财务整合的原则

（一）及时性原则

及时性原则，顾名思义，是指在进行企业并购之后应及时、果断地开展财务整合工作，不可拖泥带水，因为财务整合不同于文化整合，不需要漫长的过渡期进行缓慢渗透。倘若忽视财务整合的这一原则，很可能会对企业盈亏产生不容忽视的不利影响。

（二）成本效益原则

企业在进行重大决策时要考虑成本效益原则，确保该项决策带来的收益高于相应的成本，同样，企业并购后的财务整合也不例外。对于并购企业来说，要确保财务整合所带来的效益大于其成本，此外，还要对可供选择的几个财务整合方案进行全面分析与比较，从中选出所耗成本最低、带来收益最大的财务整合方案。

（三）创新性原则

创新性原则对企业并购后财务整合工作的要求主要体现在以下两个方面。其一，企业并购后的财务管理措施应当不断进行创新，并随着信息技术的发展不断融入科技手段，以不断提高合并后新企业的财务管理效率。其二，企业并购后，其自身规模、发展空间及竞争环境都会发生相应的变化，这就要求并购企业对其财务体系进行创新，使之更加适应新企业的运营和发展。

三、企业并购后财务整合的模式

目前企业并购后财务整合的模式主要有以下两种，并购企业可以根据实际情况选择本次并购适用的模式：

（一）移植模式

移植模式是指在财务整合的过程中将并购企业的财务管理模式全盘移植到被并购企业中，采取强制措施促使被并购企业采用的一种措施。这种财务整合模式适用于被并购企业财务管理极不完善，而并购企业的财务管理模式较为完善的并购情形。值得注意的是，移植模式并不意味着对并购企业财务管理模式的照搬照抄，它是在结合被并购企业实际经营情况的基础上进行的移植。青岛集团并购地方啤酒公司之后进行的财务整合就是采用了这种模式。

（二）融合模式

融合模式是指在保留被并购企业的特定财务管理制度的基础上，将并购企业的科学合理的财务管理体系引入被并购企业中，与被并购企业原有的制度相互融合，共同形成合并后新企业的一套完善的财务管理体系。显然，与移植模式相比，融合模式较多地发挥了被并购企业的主动性，因而在后期的运用中引发企业冲突的可能性较小，所需磨合期往往也较短。然而，这种财务整合模式耗费的成本往往较高且风险较大。实践中，清华同方股份有限公司对江西无线电厂的收购就是采用了这种财务整合模式。

四、企业并购后财务整合的具体路径

企业并购后财务整合的内容较为宽泛，包括财务管理目标的整合、产权治理制度的整合、财务组织机构和职能的整合、财务管理制度的整合、存量资产和负债的整合、业绩考核标准的整合等内容，针对这些内容，对企业并购后财务整合的路径探讨如下：

（一）制定切实可行的财务整合方案

第一，要做好宣传教育工作，确保企业管理人员高度重视企业并购后的财务整合工作。第二，在财务整合之前要制定切实可行的财务整合方案，将财务整合目标细分为几个阶段性目标，并制定合理的时间计划。同时，要充分估计财务整合过程中可能遇到的难题，提前做好应对措施。只有这样，企业并购后的财务整合才能有条不紊的稳步推进。第三，在制定财务整合方案之前，要对被并购企业的各类财务资源进行全面清查，以充分掌握被并购企业的实际情况。当然，并购企业制定的财务整合方案不仅要切实可行，更要以不违反国家相关法律法规的规定为前提。

（二）加强对被并购企业的监督控制

首先，应定期召开由并购企业和被并购企业主要管理人员参与的会议，作好并购企业与被并购企业的交流与沟通工作。其次，建立被并购企业定期向并购企业报告的制度，如每月、每季、每半年、每年定期上报相关财务资料，此外，在被并购企业发生对其具有重大影响的经济事项时，要及时向并购企业进行汇报。再次，并购企业要及时委派高级财务人员进驻被并购企业，负责组织和监督被并购企业的日常财务活动，同时有关高级财务人员要负责将并购企业制定的各项财务管理政策、管理理念贯彻落实到被并购企业的日常财务活动和经营活动中去，从而为财务整合的成功增加筹码。

（三）提升财务整合工作人员的专业技能

企业并购后的财务整合是一项系统工程，且财务整合效果的好坏直接影响到企业并购的成败。因而，企业并购后的财务整合需要由专业素质强、从业经验丰富的人员来实施，这样一来，提升财务整合工作人员的专业技能就变得十分重要。一方面，并购企业可以聘请资深专家对整合管理人员进行培训，向其讲解财务整合的相关知识，丰富他们的知识储备。再次，在财务整合及企业并购全过程中，企业人员要及时与聘请的知名投资银行、咨询公司等中介机构交流、配合，以提升自己的专业技能，为日后可能发生的企业并购及财务整合积累宝贵经验。

（四）确保财务整合与其他资源整合相互协调

财务整合的效果虽然对于企业并购的成败具有至关重要的影响，但企业并购后的整合工作远不止财务这一项资源的整合，还包括技术、人力资源、组织结构、企业文化等多项资源的整合。因此，在企业并购后的整合工作中，要重视财务的整合，同时兼顾技术、人力资源等的整合，并要确保财务整合与其他资源整合的协调进行，不可顾此失彼，影响大局。与此同时，财务整合与其他资源整合的协调一致也有利于企业并购后的稳定可持续发展，为企业日后提升核心竞争力埋下伏笔。

（五）做好财务整合过程中的信息保密工作

并购价格等信息属于企业并购的机密，不得对外泄露，因而财务整合过程中要做好信息保密工作，防止竞争企业趁企业经营还未步入正轨之时趁虚而入或破坏企业的并购计划。与此同时，为了加强财务整合中的信息保密性，并购企业在选拔财务整合的参与人员时，要选用一些职业操守和道德素质较高、正义感较强的人员；在财务整合过程中要尽量避免整合人员的更换，避免信息传递过程中的不必要的信息泄露。另外，为了应对整合信息泄露的突况，并购企业还要未雨绸缪，提前制定相应的应对措施，从而将并购损失降到最低。

（六）优化并购后新企业的资源配置

提高资产效率是企业进行并购的主要目的之一，在企业并购之后，要将并购企业和被并购企业的资产负债率结合起来考虑，确保并购后新企业的资本结构合理化。因而，这就需要对被并购企业的资产负债进行整合。对于存量资产，可以采用出售、置换、托管等方式进行整合，从而剥离那些不良资产、利用率较低的资产。对于负债，可以采用负债随资产和负债转股权的方式进行整合。最后，由于并购后新企业运营所需的资金数量较大，在企业并购后要锁定被并购企业的银行资金账户，统一进行资金调度和管理，从而提高资金的使用效率。

五、结束语

企业并购后的财务整合虽是一项收尾性工作，但却是整合工作中的核心环节，并直接影响着企业并购的成败。随着经济全球化的进一步发展，并购越来越成为企业快速扩张的重要途径，这就要求并购企业高度重视并购后的财务整合工作，积极结合企业实际探索财务整合的有效途径，以真正实现企业的并购融合。

参考文献：

[1]李一飞.企业并购后财务整合问题探讨[J].经营管理者，2012年19期

[2]谢晓莹.浅谈企业并购后财务整合的必要性及原则[J].时代金融，2011年第30期

企业并购中的财务管理篇3

摘 要：随着社会主义市场经济体制不断完善，通过企业并购方式可以有效提高企业资源配置水平。企业并购在提高市场运行效率以及增加市场活力方面发挥着非常重要的作用。如何通过科学高效的技术方法进行并购财务效率的评价，成为目前研究的重点。通过对影响到企业并购效率的因素分析，提出科学合理的提高并购财务效率的措施，从而不断的提高企业并购的财务效率。文章通过调研研究，分析了财务并购效率评价指的演技意义，提出了提高企业并购财务效率水平建议，通过研究对于提高企业并购财务效率具有非常重要的作用。

关键词 ：企业 并购 财务 效率 原则 建议 指标

1、引言

随着我国经济体制不断完善，企业间的竞争越来越激烈，优胜劣汰是企业发展的必然过程，企业如果不能够保证长久的稳定发展，企业面临的生存压力将会越来越大。企业要不断的提高自身市场竞争力，就必须保证企业长期的发展活力，不断发展壮大。企业扩大规模方法主要有两个，一是通过企业内部不断发展，企业资金、规模和实力不断的积累扩大，通过企业经济效益的增大，来不断扩大企业的规模。二是通过外部扩张的方式来增大企业规模，外部扩张主要方式是通过并购的方法。大量的实践经验已经表明，通过企业并购的方式可以显著的提高企业规模，增强企业实力。企业并购的过程中，要做好各项管理，如果管理不到位，往往达不到企业最初并购目的。并购财务效率是影响到企业并购水平的重要方面，因此需要重点进行提高企业并购财务效率水平研究。

2、企业并购财务效率研究的意义

现阶段我国企业并购过程中，还存在一些问题需要解决，企业并购整体效率还需要进一步提升。企业并购能否顺利实现和企业并购管理手段、企业整体实力、市场经济条件有关。企业并购时间通常持续时间较长，而且会面临多种并购管理方法选择。企业并购财务效率直接会影响到企业的并购效益，通过合理的评价企业并购财务效率，可以有效的提高企业并购质量。在进行企业并购过程中，许多企业通常只关注企业并购的总体目标，而对企业并购的财务效率关注度不高，缺乏对企业并购财务效率评价分析。通过合理企业财务效率评价，得到并购后企业的财务效率是否改善，企业并购财务效率的影响因素有哪些，通过哪些措施可以提高企业的财务并购效率。企业的财务并购效率是影响到企业并购成功与否的关键。通过提高企业并购财务效率，确定合理的并购程序，可以为投资者提供准确的投资依据。所以需要重点开展提高企业并购财务效率的评价研究，为提高企业的财务并购效率奠定基础。

3、提高企业并购财务效率建议

企业并购需要正确的政策作为指导，为企业并购财务效率的提高提供政策支持。通过对企业并购财务效率过程分析可以得到，许多企业并购都会受到政府的参加和干预，当政府部门参加和干预后，企业并购过程会显示出较多的政府色彩。所以作为企业并购过程的监督和管理者，相应的政府部分一定要担负起自身职责来。首先，确定和制定出公平的竞争机制，制定反垄断措施。其次，要进行企业并购财务效率的国外资料调研，不断的学习国外先进的管理方法和理念。结合企业的并购的实际情况，具体问题具体分析。不断的引导企业的并购走向正确合理的方向。确定合理的企业并购财务管理政策，不断的规范企业并购财务行为，提升企业并购的财务效率。通过制定合理的制度为企业并购财务效率评价提供支持，从而提高企业财务管理效率。现阶段我国经济体制管理下，企业的并购并不是完全由市场来决定，一些非市场化的因素会影响到企业的并购过程。企业并购财务管理的创新还需要进一步的提高，对于企业并购财务效率的提升措施，需要不断地创新，而不是重复和复制先前的企业并购财务管理方法。企业并购财务效率提高是一个很长的过程，所以不能完全通过短期的并购方法来进行企业的扩张，更应该从制度方面为企业并购财务效率提高提供保障。

如果企业为了转型而进行相应的并购，企业必须进行长期的规划，合理安排企业的并购程序，不断的提高企业的财务效率。由于影响到企业并购财务效率的因素较多，所以各个因素对于企业并购财务效率的影响也是各不相同。通常情况下通过转型可以给企业更大的发展潜力，更利于企业的发展，企业转型目的就是为了企业更快的发展。但是企业并购作为企业的一种投资活动，一定会存在企业财务并购风险。通过科技进步方式来进行企业的转型，不仅会给企业带来更大发展潜力，但是也会给企业带来相应的风险。进行企业并购财务风险分析时，要从企业的长远来考虑，分析企业并购的潜力以及未来的发展空间，保证企业并购后，企业能够保持长久稳定的发展。如果企业并购存在失误，往往会对企业造成严重的影响，并购前企业优秀资产转变成劣质资产，这样将会严重影响到企业的效益，降低企业的市场竞争力。高新技术产业是推动行业发展的先行产业，高新技术产业的增长速度快，同时具有较大的市场发展潜力和利润空间，因此企业转型高新技术产业是一个较好的转型方向。通过完善的信息公布制度，可以有效的提高企业并购的财务效率。信息公布是我国市场经济规范化的重要措施，企业并购过程中信息公布显得非常重要。通过良好的信息公布制度和条例，可以更好的有效的得到企业的并购信息。利用良好的信息公布方法，可以有效地提高企业并购过程财务监督水平，加强企业并购的管理力度，不断的提高企业并购的财务效率。

4、结束语

通过并购的方式可以有效的促进企业发展，增大企业规模，提升企业管理效益。企业扩大规模方法主要通过企业内部不断发展和通过外部扩张的方式来增大企业的规模两种方式。通过企业财务并购效率的提高可以确定合理的并购程序，为投资者提供准确的投资依据。企业的并购需要正确的政策作为指导，为企业并购提高财务效率提供政策支持支持。通过制定合理的制度为企业并购财务效率评价提供支持。如果企业为了转型而进行相应的并购，必须进行长期的规划，合理安排企业的并购程序。通过完善的信息公布制度可以有效的提高企业并购的财务效率。通过对于提高企业的并购财务效率促进企业的稳定发展具有积极的作用。

参考文献：

[1] 孙涛.公司并购决策与有效性分析[M].北京：经济管理出版社，2006.

[2] 张秋生.企业改组、兼并与资产重组中的财务与会计问题研究一价值评估、融资、会计处理[M].经济科学出版社，2010.

[3] 刘志强.上市公司并购绩效及其影响因素的实证研究[D].吉林：吉林大学，2007.

企业并购中的财务管理篇4

论文摘要:企业并购现已成为我国经济中的热门话题，但是，在理论界和实践中热衷于研究并购前战略和策略的同时，却往往忽视了并购后的财务管理，多数企业由于并购后财务管理不力而导致整个并购失败或部分失败。企业应当在并购前对并购后财务管理的模式进行了解，在并购前即确定并购后的财务管理模式和重点，以使企业并购达到预计的效果。

并购已成为企业超常规发展的重要途径。并购能迅速扩大企业的经营规模，提高综合竞争能力，但并购失败的现象也十分普遍。我国企业并购的成功率低得令人吃惊，据有关专家估计，我国并购成功率不足10%。上海的一项调查也表明，90%的企业兼并因没有达到最初目的而失败。究其原因，大量调查显示主要是对并购后的管理问题，特别是对并购后的财务管理重视不够。因为忽视并购后的财务管理可能使原先经营正常的企业陷人财务危机，从而使预期的“协同效用”难以发挥。

    一、企业并购后财务管理的含义和模式

    企业并购后财务管理，就是利用特定的财务手段，对财务事项、财务活动、财务关系进行整理、整顿、整治，以使企业的财务运作更加合理、协调，能相互融合的一种自我适应行为，是对现有财务管理系统的调整和修复，是企业扩张的需要，是发挥企业并购所具有的“财务协同效应”的保证，是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。企业并购后的财务管理主要有两种模式可供选择;

    1.移植模式

    移植模式是指将并购方的财务控制体系适时地全面移植到被并购企业中，强制性地要求被并购方贯彻执行。该原则主要适应于以下几种情况:(1)被并购方的管理体系尤其是财务管理体系混乱，严重影响了被并购企业的发展，而并购方企业有着科学完善且行之有效的财务管理体系。在这种情况下把并购方的财务管理体系或者是根据被并购方的具体情况，参照并购方的财务管理体系设计新的财务管理体系，采用强制性的注人方式，直接注人被并购企业。这样，不仅会有效改善被并购方的财务管理状况，还可以加快整合的进程。(2)并购方为了迅速扩大自身的规模，一次性并购多家企业。在此种情况下，就可以把并购方的财务管理体制直接移植到被并购的各个企业当中，这样有利于并购后整个企业集团业务的开展。

    2.融合模式

    如果并购双方处于均势地位，简单地把并购方的财务管理体系强加给被并购企业，势必会严重地影响企业并购整合的正常顺利进行，甚至有可能导致并购的失败。另外，由于纵向并购涉及不同的产业部门和不同的经营行为，很难找到一套既适应于并购公司，又适应于各个被并购公司的财务管理体系。而融合模式是将并购后原有企业财务制度中的先进性和科学性等加以吸收和融合，形成新的财务制度管理体系，这样的财务制度管理体系显然有利于并购后新企业的组织管理和生产经营。

    二、企业并购后财务管理的内容

    企业并购后的财务管理涉及内容很多，主要包括以下方面:

    1.财务管理目标的统一

    不同环境中的企业，其财务管理目标会有很大的差异。并购一方可能以追求利润最大化为目标，而另一方则以实现企业价值最大化或股东财富最大化为目标。两家企业并购后，首先要确定统一的财务管理目标。

    2.财务组织机构和职能的整合

    财务组织机构的设置应该满足精简、高效的要求，只有形成一个既能调动各部门和职工的主动性和创造性，又能够实施统一指挥和有效控制的财务组织系统，才能使并购后企业的各项经济资源得到合理配置和充分利用。此外，在财务组织机构整合的过程中，还要注意机构的设置要与集权、分权的程度相适应。

    3.财务管理制度的整合

    财务管理制度的整合包括财务核算制度、内部控制制度、投融资制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。不论是何种形式的并购，并购方若要对并购双方的运营进行合并，则财务核算体系，如账簿的设置、凭证的管理、会计科目的使用、会计报表的编制方法都需要统一，以满足利益相关者对会计信息的需求。

    4.资产管理

    资产管理是指在并购后期，以并购企业为主体，对双方企业范围内的资产进行分拆、调整、优化组合的一项活动，它也是企业并购管理的核心内容之一。对资产进行管理要按照协调性的原则来进行，要求被并购企业的资产现状与并购企业的资产量、结构相协调并相配合，以期产生合力。并购双方资产的协调程度与并购前双方的业务范围关联度应当相关，所以，判断并购双方资产尤其是设备的协调程度如何，主要是看它们之间是否在用途、性能、功能、科技水平、规格等方面达到一致或可替代。现代市场经济中，专业化、大批量、规模化生产往往是企业发展的重要条件，并购重组以后生产规模扩大了，相应地对设备系统在运作中的高度协调性、配合性也提出了更高的要求，也只有如此，才可以产生规模效应。同时，整合的资产要看其是否构成企业的核心产业，是否能提高并购后企业的核心竞争力。对非相关资产即不能与并购企业形成协同性的资产应予以分拆和出售。

    5.债务的管理

    过度负债在我国企业尤其是国有企业普遍存在，也是企业经营业绩不良的主要原因之一。而在企业并购活动中，因并购而陷人债务危机从而为并购企业带来了风险。因此，在并购后对企业进行债务管理是非常必要的。并购后债务管理是通过改变并购后企业的资本结构、偿债的期限结构等手段，以达到降低债务成本和减轻偿债压力，并由此获得财务协同效应，提高企业的运营能力和经济效益，以达到提高企业竞争力的目的。它主要涉及到财务报表的合并、资本结构的重新调整和债务重组等方面的内容。并购以后，企业应根据自身的情况提出相适应的目标资本结构，并在一定财务风险的制约下，充分挖掘企业的负债潜力。合理的债务结构可以避免产生由于现金流量不足，不能按时偿还债务而带来的风险。偿债期限结构应与企业的盈利能力和现金流量相一致，对于盈利能力较差的被并购企业，需要通过并购后的重组来提高盈利能力，债务结构中长期负债应该占较大比重，而对盈利能力较强的被并购企业，则应当适当提高短期偿债的比例，这样对企业将更为有利。调整企业偿债期限结构是通过与债权人谈判改变债务的偿还期限或借长期债务偿还短期债务来实现。在企业处于经营极度困难的时期，将债务转化为企业股权，在短期内对并购企业也是非常有利的。

三、对企业并购后财务管理的深入研究

    1.企业并购时编制企业并购后财务管理计划的重要性及可行性分析

    在企业并购失败的原因中，80%的高层管理人员认为缺乏并购后管理计划是并购失败的主要原因之一。企业在并购时考虑的都是并购的美好前景以及并购方案，很少有企业对并购后管理问题进行深人论证分析，尤其很多被并购企业经济效益不好，资金状况恶化，并购企业由于准备不足，缺乏完善的财务管理计划，造成并购失败，甚至自己也陷人资金危机。

    2.企业并购后财务管理的整体性原则

    企业并购的目的在于追求1+1>2，因此，对于不协调的资产业务要及时进行处理，停止获利能力低的生产线，对不良债务及时通过各种方式进行重组。并购企业不仅对被并购企业进行管理，而且对自身也要勇于优化管理，从而发挥集团的整体协同效应。

    3.企业并购后财务管理的实用性原则

企业并购中的财务管理篇5

关键词 企业并购 财务整合 协同效应

中图分类号：F275 文献标识码：A

随着我国资本市场的快速发展，我国的企业并购已由最初的个别行为发展为一种普遍的经济现象。但是，由于并购后存在财务整合问题，企业并购的结果往往并未达到人们预期的效果。1987年，麦肯锡管理公司通过对116家并购公司的研究指出：并购整合进展缓慢是并购失败的最主要原因。1990年，美国新泽西技术研究院院长阿洛科·查克罗巴蒂从销售额、利润、投资回报率、市场占有率、技术创新和顾客基础等6个方面对31项收购交易的研究发现，并购后的整合比制定战略方针对并购后公司经营业绩的影响更为重要。美国著名管理学家彼得·德鲁克在他的《管理的前沿》 书中指出：“只有在整合上取得成功，才是一个成功的并购。”有研究表明，大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且90%的并购并没有达到预期的效果，甚至不少企业因并购而陷入困境。因此，及时和恰当的财务整合，对于保证并购成功具有重要的价值。

一、并购后财务整合的必要性

（一）财务整合是实现并购战略的保证。

财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。企业并购的目标是通过核心能力的提升和竞争优势的强化，以增强企业价值创造的能力。因此，在财务整合过程中，企业也必须紧紧围绕这一目标，通过财务整合力求使并购后的公司在经营活动上统一管理，在投资、融资活动上统一规划.最大限度地实现并购的整合和协同效应。烽火猎头专家研究认为，财务整合的目的是建立一套健全高效的财务制度体系，最终达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理。

并购双方是在不同背景下发展起来的，公司管理风格、战略导向和行为准则等方面存在差异，需要实行一体化财务管理，由主并方对被并购企业财务运作进行有效控制，为企业集团战略目标的实现提供保证。

（二）财务整合是取得协同效应的基础。

并购协同理论认为：协同效应是企业并购的主要动因。财务协调效应主要是指并购给企业财务方面带来的种种效益，这种效益的取得不是由于效率的提高而引起的，而是由于税法、会计处理惯例及证券交易等内在规定的作用而产生的一种纯资本性效益。协同协同效应一般表现在两个方面：一是通过兼并实现合理避税的目的；二是并购所产生的预期效应。财务整合是购并方对被购方实施有效控制的前提，是实现购并财务协同效应的重要保障。财务整合是企业并购的一个重要方面，是对被并购企业财务管理不善，成本费用过高，或是资产结构的不合理问题进行的诊断提高过程。

二、财务整合模式的选择

（一）移植模式。

效率差异并购理论认为，许多企业经营管理效率低于平均水平；高效率企业对低效率企业购并有利于提升其效率，从而增加社会财富。效率取决于企业家能力，员工执行力，组织管理，如激励约束机制等。移植模式就是根据效率差异理论，将并购方的财务控制体系适时的全面移植到被并购企业中，强制性地要求被并购方贯彻执行，以增强被并购方的财务能力。移植模式主要适合于并购方财务能力优于被并购方的情况。在该种模式下，并购方把自己的财管理体系采用强制性的方式，直接注入被并购企业，不仅会有效的改善被并购方的财务控制状况，还可以加快整合的进程。移植模式的缺陷是容易受到被并购方的抵制，这就要求并购双方加强沟通，争取被并购方的理解和支持，保证整合工作的有效进行。

（二）融合模式。

当并购双方财务管理能力处于均衡状态时，如果采用移植模式，把并购方的财务制度体系强加给被并购企业，势必会严重地影响企业并购整合的正常顺利进行，并且会对被并购方的财务和经营造成一定的冲击。为此，融合模式将并购企业和被并购企业的财务能力中各自的优势部分加以融合互补，并购双方可以平等地参与到财务整合工作中，共同承担决策的责任，因而容易得到双方的理解和支持。融合后的新财务管理体系由于吸收了双方的优点，具有强强联合的特点，实现了优势互补。融合模式的缺陷主要体现在两方面：第一，需要解决财务体系内部的组织冲突；第二，被并购方对于并购方的不信任，会使被并购方不愿意采取协商的态度和并购方主动沟通，更不愿将自己的优势管理与对方分享。

（三）复制模式。

复制模式要求并购方主动向被并购方学习，吸收消化被并购方的财务管理特点，并结合并购后公司财务管理战略目标，逐步形成并购后公司自身的，特点鲜明的财务管理体系，反过来引导公司的财务管理发展方向。这种模式适合于被并购方的财务能力优于并购方时所采用。复制模式要求并购方有良好的、开放的心态，同时要求并购方有一定的学习和创新能力，能够在吸收消化的同时，实现财务体系的更新。复制模式是对移植模式的反向操作，其基本原理同样来自于效率差异理论。

三、财务整合的内容

（一）财务管理目标的整合。

财务管理的目标是财务工作的起点和终点，是财务工作的导向，是优化企业理财行为的理论化描述。财务管理目标的选择直接决定了财务理论体系的构建，并决定着各种财务决策的选择。不同环境中的企业，其财务管理目标会有很大的差异。并购双方可能处于不同的发展阶段，双方坚持的财务管理目标可能存在冲突。因此，企业并购后，首先要统一财务管理目标，为财务管理组织的正常运行提供方向。

（二）财务管理体制的整合。

财务集中管理体制是发展方向，并购方对被并购方的日常财务活动起组织和监控作用；在涉及影响整个企业的重大事件时享有决策权；把并购方的有关结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到被并购方的预算中去，并对被并购方各类预算执行情况进行监督控制；审核被并购方的财务报告；负责对被并购方所属财务会计人员的业务管理；定期向并购方企业报告各被并购方的资产运行和财务状况。

（三）财务组织的整合。

根据战略管理理论，组织结构要服从组织战略。企业战略决定着组织结构类型的变化，企业不能从现有的组织结构的角度去考虑制定怎样的战略，而是应当根据新制定的战略来调整原有的组织结构。购并作为企业的一项战略，在购并交易完成之后，公司的组织结构应根据购并公司的总体发展战略来进行调整。

财务集中管理体制代表了目前国内外集团公司财务管理体制的发展方向，因此，在财务组织机构整合的过程中，还要注意财务机构设置的与集权财务管理体制相适应。即被并企业的财务机构由主并企业统一设置，并由主并企业向被并企业统一委派财务负责人，从而实现对被并购方的财务控制。再次需要强调的是，为了向被并购方移植并购方的财务管理模式，并更好地执行并购方的财务战略，并购方必须向被并购方委派财务负责人。并购方通过对财务负责人实施严格的选拔、任命、付酬、考核和奖惩制度，增强财务负责人相对独立于被并企业，并能够真正作为所有者利益的代表，执行主并公司战略。需要注意和是，在公司购并后，必要的人事调整是必须的，特别是对高层管理人员进行调整，有利于更好地在人事安排上更好地体现主并公司的意志和推行自己的企业文化。与此同时，加强购并后的人员沟通，尽可能保持被并购方人员的稳定性，可以继续使用被并购方企业的财务负责人，但是应当由主并企业重新进行任命并委派。

（四）会计制度的整合。

会计制度整合的本质是并购双方企业统一会计政策。由于会计政策具有可选择性，如何选择会计政策，要取决于企业资本结构和利益相关者的信息需求。企业并购前，并购各方资本结构和利益相关者的信息需求的差异，双方所采用的会计政策往往存在一定的差异。因而并购后，合并双方应当以并购后整个集团的利益和目标为基点来选择或制定会计政策，为整个集团的财务决策提供信息基础。

（五）实行全面预算管理。

全面预算是对企业经营、财务活动的有计划安排，它融预算的制定、审批、执行、监控、评价等众多管理职能为一体，是实现企业战略管理的重要工具。在母子公司体制下，预算还是母公司对与子公司的财务和经营进行全面控制的工具。推行全面预算管理，能够从集团公司整体上对成本费用、现金流量、投资规模、负债比例、资本结构及人员编制等实施有效的调控，从而为企业的各项决策提供合理、可靠的依据。

（作者单位：平顶山市城市规划设计研究院）

参考文献：

[1]王小英.企业并购整合的财务协同效应分析.福州大学学报（哲学社会科学版），2010（02）.

[2]王佳声.并购后财务整合的理论基础及操作方略.山东社会科学，2006（05）.

企业并购中的财务管理篇6

论文关键词：企业并购财务风险分析

 

随着我国改革开放的深入和市场经济的逐步建立，企业并购也已成为我国社会主义市场经济中较为鲜明的主题。企业并购作为一项实现企业战略、促进企业资源优化配置的方法在中国经济发展中发挥着积极作用。由于各种原因，在并购过程中存在着大量风险，其中又以财务风险最为突出．财务风险贯穿于整个并购活动的始终，是决定并购是否成功的重要影响因素。

1 企业并购财务风险概述

1.1 企业并购的概念

企业并购是企业兼并或收购的统称，是并购企业实现自身扩张和增长的一种方式，一般以企业产权作为交易对象，并以取得被并购企业的控制权作为目的。以现金、有价证券或者其他形式购买被并购企业的全部或者部分产权或者资产作为实现方式。

1.2 企业并购的财务风险的概念

企业并购的财务风险是指在并购活动的过程中所存在的各种不确定因素，导致企业发生财务状况恶化或财务成果损失的可能性，是并购价值预期与价值实际严重负偏离而导致企业财务困境和财务危机。

在某种意义上，企业并购财务风险是一种价值风险，是各种并购风险在价值量上的综合反映，是贯穿企业并购全过程的不确定因素对预期价值产生的负面作用和影响。

2 企业并购财务风险的分类

2.1 目标企业价值评估风险

所谓目标企业价值评估风险是指在并购过程中，由于对目标企业价值的评估而导致并购企业财务状况出现损失的可能性。目标企业的价值评估是并购交易的精髓，目标企业的估价取决于并购企业对目标企业未来收益的大小和时间预期。

导致目标企业价值评估风险的因素主要包括：

第一，财务报表风险。财务报表是企业价值评估的重要依据，如果目标企业的财务报表本身不够真实或者经过粉饰美化，那么计算出来的目标企业的价值就没有太大的参考价值。

第二企业管理论文，利润预测风险。目标企业以前年度的财务数据对了解该企业的经营状况有很重要的借鉴作用，但是，并购企业真正关注的是目标企业的未来收益能力，并以此为主来对目标企业进行价值评估。

第三，贴现系数风险。通过预测企业未来价值增值的方法来评估企业价值，贴现率的估计就是一个关键问题，而这种估计由于存在很强的主观性，往往会造成结果的不正确。

2.2 流动性风险

并购占用并购企业大量的流动性资源，将导致并购企业资产的流动性降低。并购后，并购企业可能由于债务负担过重，缺乏短期融资，导致出现支付困难。当并购企业采取现金收购时，首先考虑的是资产的流动性。流动资产和速动资产的质量越高，变现能力越强，并购企业越能顺利、迅速地获取收购资金论文开题报告范例。这同时也说明，并购活动占用了企业大量的流动性资源，从而降低了并购企业对外部环境变化的快速反应和调节能力，增加了企业的经营风险。

2.3 融资风险

并购的融资风险主要是指能否按时足额地筹集到资金，保证并购的顺利进行，如何利用企业内部和外部的资金渠道在短期内筹集到所需的资金是关系到并购活动能否成功的关键。并购对资金的需要决定了企业必须综合考虑各种融资渠道。

如果企业进行并购只是暂时持有，待适当改造后重新出售，这就需要投入相当数量的短期资金才能达到此目的。这时可以选择资本成本相对较低的短期借款方式，但还本付息的负担较重，可能会陷入财务危机。如果买方是为了长期持有目标公司，就要根据目标企业的资本结构及其持续经营的资金需求，来确定收购资金的具体筹集方式。并购企业应针对目标企业负债偿还期限的长短，维持正常的营运资金，使投资回收期与借款种类相配合，合理安排资本结构。

2.4 整合风险

在整合期间，财务风险的形成是各种因素综合作用的结果。根据其表现形式可分为：

第一，企业财务组织机制风险。是指并购企业在整合期内由于相关的企业财务机构设置、财务职能、财务管理制度、财务组织更新、财务协力效应等因素的影响，使并购企业实现的财务收益与预期财务收益发生背离，因而有遭受损失的可能性。

第二，资本运营风险。并购完成后企业在进行资产经营过程中，要对企业的资产、成本、财务运作、负债、盈利等财务职能按照协同效益最大化的原则实施财务整合和科学监控，以实现企业的并购目的。但由于宏观环境和具体环境的不可确定性，以及企业内部财务行为的管理失误企业管理论文，而使企业并购后未能实现预期的并购目的，会导致财务风险和财务危机。

第三，盈利能力风险。实施并购后企业资本是否能实现保值增值、能否带来预期的投资回报是并购企业最为关心的问题。企业并购后的盈利能力风险，不仅关系到企业的持续生存问题，同时也关系到管理者和其他股东的未来收益与债权人长期债权的风险程度。

3 企业并购中财务风险的控制与防范

3.1 尽量获取目标企业全面准确的信息，降低企业估价风险

中小企业对并购前财务风险的防范，应采取以下对策：

3.1.1 对目标企业的财务报表进行审查。

目标企业的财务报表是并购过程中首要信息来源与重要价值评估依据。其数据的真实性对评估结果有着重要作用。因此，为了防范价值评估风险，首先就要对目标企业的财务报表审查。对目标企业的各项资产、负债进行清理。评价目标企业的会计计量和确认及会计处理方法是否符合相关准则和规定，财务状况、财务比率是否恰当，是否有人为操纵利润的情况。

3.1.2 采用恰当的估价方法合理确定目标企业的价值。

目标企业的估值定价是非常复杂的．一般需要各种估价方法进行综合运用，采用不同的价值评估方法对同一目标企业进行评估，可能会得到不同的并购价格。并购企业可根据并购动机、并购后目标企业掌握资料信息的充分与否等因素来决定采用合适的评估方法。常用的方法有清算价值法、市场价值法、现金流量法。总之，对目标企业的价值评估应当根据并购的特点，选择较为恰当的并购估价模型。

3.2 合理确定融资结构

在企业并购中，合理确定融资结构，应当将风险控制放在首位，然后考虑成本最小化。因为一旦融资失败，将会导致企业并购的财务危机，这样成本最小化也就失去了意义。并购融资结构中的自有资本、债务资本和权益资本要保持适当的比例，但在选择融资方式时要考虑择优顺序。

具体而言：(1)测算企业可利用自有资金的数量和时间。准确预测企业可以利用的自有资金的数量和时间，对于合理使用自有资金，优化企业并购融资结构至关重要。(2)推算企业偿债的能力和负债融资的风险临界规模。准确测算企业的偿债能力，并根据偿债能力确定融资的风险临界规模，对于合理确定负债融资规模和避免财务风险具有重要作用。(3)确定并购的股权融资规模。

3.3 增强杠杆收购中目标企业未来现金流量的稳定性杠杆

收购的特征决定了偿还债务的主要来源是整合后目标企业未来的现金流量。首先，目标企业必须是经营风险小，产品有较为稳固的需求和市场，发展前景较好，才能保证收购以后有稳定的现金流来源。其次，收购前并购企业与目标企业的长期债务都不宜过多，这样才能保证预期较稳定的现金流量能够支付经常性的利息支出论文开题报告范例。最后，并购企业最好在日常经营中能提取一定的现金作为偿债基金以应付债务高峰的现金需要，避免出现技术性破产而导致杠杆收购的失败。

3.4．整合期财务风险的防范

企业实施并购后，财务必须实施一体化管理。目标企业必须按并购企业的财务管理模式进行整合。中小企业并购后财务整合的必要性体现在以下方面：

首先，财务整合的必要性来自于财务管理在公司运营中的重要作用。任何企业如果没有一套健全高效的财务管理体系，就不可能健康成长。许多中小企业之所以被并购，正是由于财务管理不善企业管理论文，成本费用居高不下，资产结构不合理，反映到产品成本上便是无竞争优势。

其次，财务整合是发挥企业并购所具有的财务协同效应保证。财务协同效应主要是指并购给企业财务方面带来的各种效益。一般表现在：通过并购实现合理避税，预期效应对并购的巨大刺激作用。这些都需要在财务整合的基础上得以实现。

最后，财务整合是实现并购企业对目标企业有效控制的途径，更是实现并购战略的重要保障。并购企业对目标企业的生产经营实施有效控制，并做出及时、准确的决策，重要的前提是具有充分的信息。一般而言，并购双方的会计核算体系、定额体系、考核体系、财务制度等并不完全一致．因此并购企业客观要求统一会计口径，才能实施有效控制。

4 结论

并购是市场经济条件下企业扩张的一个重要工具。对大多数企业来说，并购比内部扩张更能有效地促进企业成长。在并购中，企业财务管理是整个并购过程中重要且关键的一环。在并购中，企业应该重视财务管理环节，要意识到财务风险，并采取相应措施来尽量减少风险。这样，才能为成功的并购打下良好的基础。同时，政府与企业都应树立忧患意识，通过促进优势企业并购快速提高我国的整体竞争能力，并在未来开放的市场中占有一席之地。

参考文献

[1]包丽琼，浅谈企业并购的财务风险及其防范企业管理2008.9

[2]陶学伟，企业并购融资风险控制探讨财会通讯2009.1

[3]王宗光，常文芳，企业并购财务风险及其度量模型探析财会通讯2009.02

[4]游婉瑜，浅析企业并购的财务风险及其规避财会研究2008：186-187

[5]王会恒，高伟，并购财务风险分析及控制财会通讯学术版2007：78-80

[6]施金影，企业并购中财务风险问题的思考财会通讯2008.12：107-108

 

企业并购中的财务管理篇7

随着市场经济的不断发展，许多企业通过并购、资产联营、企业收购、控股以及参股等方法，使企业逐渐壮大。而就目前企业发展整体来看，企业并购已成为企业壮大发展的重要途径，企业并购浪潮也逐渐增多。相较于其他发达国家而言，我国企业并购发展较晚，发展背景复杂，并购体系也不够完整。许多企业大多都是被动进行企业的并购，加大了企业并购风险，财务并购作为影响企业并购成败的重要因素，其防范管理显得尤为重要。

一、金融危机中企业并购财务风险的含义及特征

金融危机中企业并购财务风险主要是指，企业在进行并购的过程中，受环境及一些特定因素影响而引发的财务风险。就当前我国企业并购市场整体来看，企业并购主要分为以下两种：一是企业兼并，二是企业收购。企业并购虽然能有效摆脱企业困境，为企业赢得融资，但风险也相对较高。就企业发展来说，企业并购不仅是一种投资行为，同时，也是一种融资行为。而企业投资或者是企业融资时，都会对企业财务状况造成一定影响。经济市场中常存在一些不稳定因素，或者是一些不确定的信息，常常造成企业管理者决策失误，严重影响企业财务状况加大了企业并购的财务风险，给企业带来不避免的经济损失，影响企业经济效益，甚至直接导致企业破产。

由于企业并购其本身具有不确定性、动态性以及可控性等特征。受经济市场中一些不确定性因素和不对称性信息的影响，很容易引发企业并购财务风险。尽管企业风险存在着许多的不确定性，但企业仍可以进行风险预估，随时注意企业并购过程中定价、支付、融资以及财务等环节变化。提前做好风险防范工作，从而减少企业并购活动损失。

二、金融危机中企业并购财务风险的主要来源及风险类型分析

就当前我国企业并购整体来看，企业并购中的财务风险主要分为三大类：定价风险、融资风险以及支付风险。定价风险主要是指企业在进行并购活动时，对于即将实施并购的目标公司价值评估过程中的风险。融资风险主要是指企业在并购中进行融资活动中锁面临的风险，而支付风险主要受企业融资方式影响，而引起的并购财务风险。

由于我国企业并购市场发展较晚，经验不足。在企业并购活动中，问题诸多。其中主要表现为以下几个方面：

首先，企业管理者很容易出现失误，为企业带来不可估量的并购财务风险。一些企业在对并购目标公司资产预估过程中，没有结合企业本身财务能力，对企业目标公司资产与盈利设置较高，企业难以承受，给企业带来巨大的财务压力。

其次，企业并购需要大量资金，一些企业资金不足，必须进行融资，而企业融资资金获取较慢。加之，融资的方式和融资的渠道对企业控制权也有一定影响。当企业并购活动结束以后，企业背负大量外债，一旦企业出现经营不善，不能达到预期收益状况。很难及时偿还债务和利息。在一定程度上增加了企业了财务负担，使企业面临巨大风险，甚至导致企业破产。

最后，企业在进行融资时，许多企业未结合企业自身财务状况，盲目的选择融资方式，从而引发并购财务风险。另外，企业在选择并购时，常用现金进行支付，给企业财务带来巨大了现金压力，使企业流动资金受到严重影响。加之，企业在并购活动中，未制定长远发展目标，受眼前利益蒙蔽，通过借款凑资的渠道达到并购目的，在并购完成后，一旦目标企业经营收益达不到预期目标，企业将面临了巨大的债务危机。

三、金融危机中企业并购财务风险主要防范措施

为了有效降低企业并购财务风险，促进企业健康发展，避免给企业带来不必要的经济损失，企业管理者可着重从以下几个方面入手：

首先，企业管理者应加强并购信息渠道优化，提升信息的准确性。充分应用专业并购人才，进行科学合理的评估。在进行并购决策前，企业管理者应先对目标企业经营活动进行考察，对目标企业的收益进行准确评估。将考察评估信息作为决策主要参考。充分结合企业自身经营发展目标，选择适合企业经营发展的评估方法，确保目标企业价值评估的准确性。从而降低企业并购活动中的财务风险。

其次，企业管理者提高资金融资意识，扩大资金筹集渠道。根据企业自身发展状况，合理地进行融资结构的设置。同时，我国政府应加大银行建设力度，开拓更多的融资渠道，为企业现金流入与债务流出创造良好条件。从而保证企业能及时偿还债务，确保企业经营发展正常运行。

最后，企业应加强现金流动管理，结合自身能力，进行企业并购活动，合理把握债务支出。科学合理的选择企业并购目标，降低后续经营风险。充分运用当前先进的管理技术，进行企业管理。同时，企业管理者应不断提高自身管理素质，加强企业并购财务风险意识。充分运用专业的风险评估人员，进行企业并购财务风险评估管理工作。提前做好风险防范措施，对于以出现的风险，要及时予找出解决措施。避免使企业面临不必要的风险，从而降低企业并购风险，减少企业财务损失，促进企业健康发展。

四、结束语

企业并购中的财务管理篇8

关键词:企业;并购;财务整合

短短的10年之内,中国大地上掀起了两次企业并购浪潮,表现出强劲的发展势头,然而随后就出现了不少企业并购因事后整合不力而导致整个战略失败或者部分失败的案例,究其根本,都与并购完成后的财务整合不成功密切相关。并购企业在实现战略整合,人力资本整合与文化整合的同时,必须进行及时有效的财务整合。

一、企业并购的内涵

企业并购就是指企业之间的合并与收购行为。企业合并是指两家或更多的独立企业合并组成一家公司 ,常由一家占优的公司吸收一家或更多的公司。企业收购是指某一企业通过现金购买或股权方式收购其他企业的产权。合并和收购两者密不可分 ,它们分别从不同的角度界定了企业的产权交易行为。合并以导致一方或双方丧失法人资格为特征。收购以用产权交易行为的方式( 现金或股权收购 )取得对目标公司的控制力为特征。

二、财务整合的重要性

1.财务管理是企业管理体系的核心和神经

任何一个企业,如果没有一套健全高效的财务运行机制,就会导致成本费用高、资产结构不合理、投资效率低下等后果。

2.财务整合是发挥企业并购的“财务协同效应”的前提

企业并购理论之一的“财务协同效应”理论认为:并购会给企业财务带来种种资本性效益,而这种财务协同效应产生的前提就是并购双方实施成功的财务整合,建立有效统一的会计核算体系、考核体系、财务制度等。

3.财务整合是实现并购目标的重要保障

并购的初始动机总是与节约财务费用、降低生产经营成本联系在一起的。因此,企业并购后,为了保证并购各方在财务上的稳定性及其在金融市场和产品市场上的形象,必须在财务制度上互相沟通,实现资金管理和使用