企业核心竞争力的培育篇1

1.通过打造人力资本来培育企业核心竞争力。企业核心竞争力归根到底是人的能力，人是核心竞争力的操作者、培育者，是创造核心竞争力最活跃的因素。为此，企业要量身定做一套适合自身发展的人才战略，要制定并执行一系列吸引、培养、发展和凝聚人才的政策。企业要从打造特色人文环境入手，通过人文关怀，合理地利用如薪酬体系、奖惩措施、激励手段、培训方案等发掘、调动人才的潜能，充分发挥知识型员工的创造力，提高他们的工作热情。要把短缺的人力资源通过教育、培训等手段尽快地得到弥补，使现有的人力资本最大程度地发挥作用。对员工的培训要根据员工状况制定相应的短、中、长期培训计划，并具体落实和执行。培训的形式应多样化，体现员工的发展特点，让员工在培训中既实现了知识共享和交流，又享受到相当于企业福利的待遇，激励员工不断向上进取、勇于开拓。

2.通过打造企业文化来培育企业核心竞争力。企业文化是人文环境的重要组成部分。面对经济全球化和技术革新的挑战，企业要用新的价值观、新的视角来打造企业文化体系，使之成为一整套富有个性的企业行为方式和员工共事方法，使之成为人文环境的特色，为培育企业核心竞争力服务。可从这几方面着手：一是明确公司使命和愿景，建立共同价值观，并让企业员工广泛参与、理解和接受。二是正确把握和传播企业精神，发挥积极向上的企业精神在员工成长过程中的影响作用，把员工团结起来形成合力。三是打造企业文化要突出特色。国际市场文化多元、各异、生活习惯不同，企业要用不同特色的企业文化满足消费者差异化的要求。四是建立人性化、规范化的行为准则。正如张瑞敏所言，海尔目前没有核心技术（冰箱、空调压缩机等核心技术均为进口），但却有竞争力。这种竞争力按海尔的说法就是海尔的企业文化的魅力，是海尔特色的人文环境使然。

3.通过打造发展型组织来培育企业核心竞争力。发展型组织就是通过员工成长来促使企业实现持续发展的竞争力团队。发展型组织也是人文环境的构成要素。在一个充满竞争的市场中，发展型组织要挖掘员工的全部潜能，鼓励员工的个人成长，激发员工的集体智慧，形成一种创新、敬业、团结、向上的工作氛围。这种氛围就是企业的人文环境，也是培育企业核心竞争力的土壤。发展型组织除了要组织员工学习更精湛的技术之外，还要担负起更多的责任，包括组织员工获取新的知识，并在工作中理解、转化、整合和运用这些知识。所以，进行组织变革，打造发展型组织，企业将获得更高的效率和活力，从而使企业核心竞争力得到提高。打造发展型组织的工作主要有：一是建立学习型组织。建立员工间互相学习、共同进步的平台，创造整体学习，人人都有所作为的工作氛围。二是全面开展创新活动。在组织内部的每一层面都进行观念创新、知识创新、组织结构创新、业务流程创新。三是在企业内部建立有效的激励机制。协调战略、流程、技术和绩效的相互关系，为利益相关者创造价值。

二、通过整合价值链优势环节来培育企业核心竞争力

1.通过核心技术环节的价值链优势整合来培育企业核心竞争力。核心技术环节的整合是通过共享某些研发资源、知识、技能特别是核心技术产生范围经济来实现的。企业通过整合核心技术不仅获得了稀缺要素，而且降低了转换成本，从而形成企业核心竞争力。如日本佳能公司在开发复印机生产项目时，应用照相机业务单位的核心技术来提高复印机业务单位战略性资产的质量，形成显著的资产改善的优势；在创立新的设计、生产和制造更为复杂的激光打印机的过程中，佳能公司开发出了有助于改善复印机技术的核心技术。可见，佳能公司的成功经营是通过整合核心技术，使价值链优势得到延伸和扩展，从而培育企业核心竞争力的。

2.通过市场营销环节的价值链优势整合来培育企业核心竞争力。市场营销环节的整合是通过共享分销渠道和品牌资产来实现的。如娃哈哈由原来生产儿童营养液到生产儿童果奶、纯净水、非常可乐、瓜子和童装等，通过分销渠道和品牌共享，来培育娃哈哈企业的核心竞争力。

三、通过发展外部联合来培育企业核心竞争力

1.通过组建技术联盟来培育企业核心竞争力。组建技术联盟是指与相关企业、大学和科研机构进行技术合作。技术联盟有利于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司专业能力优势互补，创造新的交叉技术，为双方或多方服务。企业在寻找技术联盟成员时，要对各成员的信息进行分析、整理、评估，按照能力互补、承诺合理和协调一致的标准来选择。技术联盟主要有三种：资源互补型联盟、能力互动型联盟、技术共享型联盟。通过组建技术联盟使企业从外部获得了核心竞争力。

2.通过合理并购来培育企业核心竞争力。并购模式包括外部购买和企业兼并，是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过并购企业可以重新整合自己的内部资源，重建新的企业经营格局，重塑企业经营机制，调整产业结构和产品结构，从而达到优化资源配置、提高市场竞争力的目的。企业要选择合理的并购整合模式。如果被并购企业的流程和价值是它过去成功的真正原因，则并购管理者应不干涉其业务发展而将并购企业的资源注入其流程和价值当中；如果资源是并购企业的主要目标，则将被并购企业的人员、产品、技术和顾客融入到并购企业的流程中。

3.通过建立产业链群来培育企业核心竞争力。产、供、销众多产业链上的企业集结成群后，可以解决单个企业资源十分有限的问题。建立一个健全、完善的产业链群网络，可以增强企业核心竞争力。产业链群内企业之间的关系除市场交易关系外，还包含嵌入、相互锁定的网络关系。通过产业链群可以整合企业与供应商、生产商、销售商、顾客之间，企业与当地政府、中介机构等相关支撑体系之间的关系，使企业在一个功能齐全的营销体系中，完成各种交易、交流和互动学习。链群内企业借助这种网络关系实现资源共享，特别是无形资产的共享，促进了企业核心竞争力的培育。

企业核心竞争力的培育篇2

[关键词] 核心能力 核心竞争力 培育

随着经济全球化进程的逐步加快，我国企业面临的国际国内竞争日趋激烈。新形势下的竞争从表面上看是产品价格和性能等的竞争，而从本质上看是造就这种独特价格和性能的核心竞争力的竞争。如何培育企业的核心竞争力，形成竞争优势，成为我国政府和企业普遍关注的问题，本文拟就相关问题进行探讨。

一、核心竞争力及其特征

核心竞争力是企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力，是企业长时期形成的、蕴涵于企业内质中的、企业独具的、支持企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。其特征主要体现在以下5个方面：

1.独特性

核心竞争力具有与众不同的独到之处，不容易被人轻易占有、转移或模仿。即便竞争对手可能获得包含于核心竞争力的某项技术，但是综合性的内部协调技术、整体配合技术等，尤其是与企业特有的文化相关的、不可言传的知识，则是不可能完全模仿得到的。正是因为核心竞争力是竞争对手难以模仿的，所以企业才能因核心竞争力而获得别人所不能获得的竞争优势。如微软公司的独特性在于其提供强大的互动界面。

2.价值优越性

核心竞争力的价值性包括企业价值和顾客价值。一方面，核心竞争力有利于企业效率的提高，能为企业带来较为长期的超额利润，使企业能够持续竞争，保持顽强的生命力;另一方面，核心竞争力具有优越的顾客价值，能提供顾客看重的价值，给顾客带来最大限度的效用，让消费者获得好于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化，这是核心竞争力的核心价值所在。如本田汽车公司生产发动机的技能是本田公司的核心竞争力，该发动机节省燃料、速度快捷、操作简单、减少噪音及振动速度等，确实能为顾客带来高价值利益。

3.延展性

这是指企业能够从核心竞争力延伸出一系列新产品和新的服务。也就是说，“它必须为各种产品或服务提供支持”，作为企业的核心竞争力应当具备这样的主导力和带动力。

核心竞争力是在全体企业员工知识共享的基础上，通过跨部门、跨产品的内在联系整合起来的。它有很强的渗透性与扩展性，向内可逐层分解到各部门、各员工，向外可将它组合到不同相关领域中，培育企业新的创造与发展基础，不断推出创新成果，从而显示出系统的竞争能力。如夏普公司的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易获得一席之地，而不是将其优势领域限制一个很小范围。

4.长期持久性

核心竞争力作为企业的战略资源或资产，具有相对持久的属性。持久性主要是指其提供利润的持久程度。随着科学技术日新月异的进步， 产品和技术的生命周期不断缩短， 大部分资产的持久性都大大降低了，这种降低主要影响有形资产提供可持续利润的特久性，而对于企业的核心竞争力、品牌、团队精神等无形资产却并未受此影响。因为当核心竞争力被应用或共享时，不会因使用而削弱，反而还会在使用过程中得到加强。

5.无形性

核心竞争力不是某一项具体的产品和服务，是看不见的、结构性的、无形的战略性资源，普拉哈拉德和哈默尔在其经典性定义中则把它称作是企业的“学识”。这种无形性决定了核心竞争力不像实物资源那样随使用而折旧，相反在不断应用和分享的过程中得到改进、完善和精炼。例如，很多企业的企业文化也就是其核心竞争力的一个重要组成部分。

二、我国企业核心竞争力的状况

1.人力资源匮乏

(1)企业管理人员知识老化，观念陈旧，整体素质较差，其经营管理水平、开拓创新能力、战略决策能力不能适应市场竞争的新环境，面对市场竞争中出现的新问题，显得束手无策。

(2)高级技术人才缺失，企业员工整体素质较低、知识和技术水平低下，严重制约了企业的学习能力。

(3)人才流动机制、激励机制不完善，我国企业家队伍的职业化、市场化进展缓慢，企业通过市场获得合格管理人才的渠道不畅通。

2.企业战略意识滞后

在我国企业经营管理中，随波逐流的现象较为普遍。一旦市场出现某一热销商品，其他企业立刻闻风而动，不管自身在该产品的生产方面是否具有优胜，有无能力参与该领域的竞争，甚至不对市场需求做客观调查分析，新建的也好，转产的也罢，蜂拥而上。

3.技术创新能力薄弱

企业缺乏核心技术，技术能力水平较低，竞争手段原始单一。进入21世纪以来，越来越多的跨国公司进行联合重组，成为实力更加雄厚的经济航母，给我国企业带来了严重的冲击，尤其是电子、通讯、汽车制造业等领域。跨国公司凭借雄厚的资金和先进的技术，使我国市场竞争加剧，技术变化加快，在技术上使我国企业一直处于被动的局面，没有能力进行企业技术创新能力的系统培植，企业缺乏能够支撑自己竞争优势的核心技术。我国企业竞争手段原始单一，很多企业对价格手段仍有过分的依赖性，降价似乎成了他们进行商品促销的必经之路。诸如彩电、VCD、空调业的价格大战。价格竞争只不过是市场竞争的初级手段，而且中国很多企业的利润空间本来就不大，如果仅靠降价来争夺市场份额甚至出现产品价格比起边际成本还低，这样的竞争，成本太高，让利未必就能得市。采用价格战略，本身就反映出我国企业缺乏核心技术。

4.经营管理水平落后

我国大型企业与国际巨头相比，规模仍很小，却普遍存在着“大企业病”。企业做大后，都毫不例外地存在着机构膨胀、层次增多、决策失误、管理失控、效率降低、沟通困难、执行不力、激励不足、约束不当等经营管理问题，多层的母子公司体系，极不规范的公司治理结构和传统落后的管理体制等诸多问题，大大制约了企业竞争力的提高。

三、企业核心竞争力的培育问题

1.强化人力资源

(1)培育一支高水平的人才队伍。市场竞争的核心在人才，企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，就必须建设一支高素质的人才队伍。虽然核心能力并不存在于单个人中，但核心能力的形成归根结底是知识、技能的学习与积累，而人才是这些智力资源的载体。为此，必须努力培养造就一支高水平的人才队伍。

(2)营造“学习型”组织。之外，要培育企业核心竞争力，应该把企业培育成一个善于学习的集体。既包括理论知识的扩充，也包括实践经验的长期积累。通过学习、培养企业的创新人才，促进知识的生产、传播、应用，达到企业核心竞争力的培育和提高。

2.战略创新

(1)明确适合企业长期发展的目标。战略目标要数量化，便于号召动员职工群众，便于分解，便于检查。战略目标的指定必须经过大量的调查研究，掌握足够的信息，对企业掌握的资源进行认真分析总结并结合实际情况制定。我国大多型企业目前正处于转换机制和战略调整阶段，为适应市场经济和提高竞争力，企业的产品结构、组织结构、人力资源结构、市场结构、资金结构等均需调整或重构，企业战略目标的确定是重大决策，因此，必须充分分析企业的需要和可能，科学地制定出企业坚实稳定的发展目标。

(2)实施组织战略控制。战略控制是战略实施过程中的重要部分，它是基于信息系统基础上的监控活动。战略控制有很强的目的性，它主要是由战略领导者来组织实施的，组织的运作都应得到有效监控，以确保其能符合企业组织的战略意图和目标。战略控制的信息一般是反馈信息和前馈信息，反馈控制通过控制信息反馈回来与目标进行比较以做出调整和改变；前馈控制在决策初始衡量投入，它要考虑生产经营活动和那些可能影响战略计划的环境的改变。

(3)优化经营业务与运营体系。我国企业在发展过程中，应强化战略意识，用发展的眼光审视自身的优势和劣势、外部环境的机会和挑战，在更广阔的经济背景下找到企业的比较优势，制定正确而不断“校准”的发展战略，精心构造核心业务、增长业务、种子业务的业务链，从业务安排上获得持续增长的业务框架。遵循企业的发展规律，注重培育企业国际竞争力，不断增强市场竞争优势。

3.技术创新

(1)充分认识技术创新的重要性，增强科技创新意识，加强研发中心建设，提升企业技术平台，同时理顺科技管理体系，有效整合技术资源，完善科技激励政策，形成尊重科学、尊重人才的良好氛围，充分引入竞争机制，采取各种激励手段，培育科研队伍。

(2)瞄准国际先进企业，准确把握市场需求的变化趋势和主导技术的发展方向，找出与标杆企业的技术差距，制定正确的科技发展战略和技术创新规划，合理配置技术跟进和技术创新的科研力量。围绕核心业务进行技术引进和科技开发，有选择地引进国外先进技术，加快消化吸收的速度，加强自主技术研发的力度，走引进利用―消化吸收―创新提高的道路。

(3)提高研究开发费用在销售收入中所占的比重，增加对技术创新的投入，改变我国大型企业研发投入低的现状。加强高新技术研究，提升核心技术水平，不断开发适应和引领市场需求的产品。

(4)建立企业技术创新机制，加强“产、学、研”联合，鼓励企业与科研院所合作，提高联合开发水平，推动技术创新与技术进步。同时，加快科研成果的转化步伐，尽快形成现实的生产力。

(5)重视企业信息化建设，搭建信息化平台，以信息化带动工业化， 广泛应用信息技术、先进制造技术、先进管理技术对现有产业进行改造，实现产业升级和技术升级。

4.管理创新

(1)加强管理创新，包括注重发展战略研究，强化企业基础管理，注重价值管理、知识管理，根据外部环境的变化，及时地进行组织创新和业务重组。

(2)运用信息的管理手段、管理工具，改变企业的内部构造，提升企业管理水平。加强信息中心建设，通过信息化的手段进行管理，这样可以提高运行效率、科学性和透明度，提高企业的快速反应能力，进而提高企业的国际竞争力。

(3)改革企业管理体系，减少企业管理层次，实行企业管理集约化。

(4)以人为本，最大限度地激发人的创造潜能，建立行之有效的激励机制。

(5)实行战略管理，通过对未来环境的把握，明确企业发展目标，产业战略升级方向，对资源进行有效的配置，对企业发展前景进行规划，培育企业国际竞争力。

5.加强企业文化建设

企业文化在培育企业核心竞争力上的独特作用，主要是对企业员工精神的塑造。企业文化是指一个企业在长期生产经营中逐步形成的为全体员工所认同、遵守，带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、作为规范、发展目标的总和。企业文化建设通过在企业管理中渗透观念的、精神的、感情的无形的因素，也即实行所谓的软管理，在企业员工中发挥凝聚、约束、激励、引导、协调的作用，使员工的教育和管理达到春风化雨、润物无声、潜移默化的效果。有句话说得好:“一年的企业靠运气，十年的企业靠管理，百年的企业靠文化”，实践表明，优秀的企业文化对内可以增强凝聚力、向心力，对外可以树立形象，扩大市场影响，是企业核心竞争力的重要组成部分。加强企业文化建设，首先企业领导要指导和支持。企业家是培养独特的积极向上的企业精神的关键所在，从某种意义上讲企业家应该是企业文化的第一设计者，第一践行者，第一宣传者。第二要确定企业价值等核心理念，通过文化力塑造员工的价值观和思维方式。第三要建立实施机构，制订和实施培训计划。第四要建立企业文化建设与人力资源管理的互动，形成亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长。

总之，企业核心竞争力的培育没有既定的模式，对于我国这样的发展中国家的企业而言，在生产技术还比较落后的前提下，须通过不断整合自身的资源和要素优势来逐步培育核心竞争力，从而获取市场优势，实现企业的价值最大化。

参考文献:

[1]石谦:论企业核心竞争力[D].西南财经大学，2002，（11）

[2]胡楚图:培育核心竞争力的措施[J].北方经济, 2005，(5)

[3]潘兴强:核心竞争力的认识与培育[J].湖北省社会主义学院学报, 2005,(5)

[4]醴陵民革:塑造企业文化，提升私营企业竞争力[Z].省略2006-2-27

企业核心竞争力的培育篇3

关键词：企业；核心竞争力；评估

一、 核心竞争力的内涵

“核心竞争力”（core competence）是美国经济学家普拉哈拉德和哈默尔于1990年在权威性杂志《哈佛商业评论》上发表的标志性文章《企业的核心竞争力》一文中首先提出的。他们认为核心竞争力是企业中特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，……它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。mever和utter back认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。lenard—barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。mckinsey & company中国公司首席代表欧高敦先生认为：“所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司即使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司。”

二、 企业核心竞争力阐释

企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。

严格地讲，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。

企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：（1）要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。（2）应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。（3）应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。

三、 企业核心竞争力评估

企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。

第一，市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。衡量核心业务的指标有：企业是否有明确的主营业务；主营业务是否能为企业带来主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。衡量核心产品的指标有：企业是否有明确的主要产品；主要产品是否有很高的市场占有率；主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；主要产品是否有很好的市场前景；主要产品延伸至其他市场领域的能力。

第二，技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。其指标主要有：企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。

第三，管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。其指标主要有：高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理人才；企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断学习与进取的精神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控制系统。

四、 企业核心竞争力的培育

1． 开发企业核心竞争力。构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。

2． 维护和巩固企业核心竞争力。核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。（1）实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。（2）加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。（3）信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。（4）知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。

3． 再创新的核心竞争力。（1）通过技术创新构建企业核心竞争力。技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应：一是自我催化效应。随着一项技术创新成果成为企业的核心技术，企业也将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，能使企业在较长时期获得高额垄断利润和规模经济效益。二是低成本扩张与收益效应。新技术在企业中的应用，使企业以同样的成本得到收益倍增效应，可以运用同一技术在不同产品市场上获得巨大的创新收益。三是增强企业整体实力效应。技术创新可以提高企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过在单一产品市场上的胜利，对企业的发展具有深远的意义。（2）通过管理创新构建企业核心竞争力。管理创新可以从以下几个方面进行：一是管理理念创新。从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心产品市场份额；重视对环境的适应性，更重视提高企业自身的素质；注重做好全面管理，更注重做好关键环节的管理；从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握；从横向多元化扩张转向业务核心化发展；从争取分散企业风险转向努力增强企业实力；从产品组合管理转向技术组合管理；既追求规模经济效益，又注重培育持续竞争优势。二是组织创新。建立现代企业制度，完善公司法人治理结构，并根据企业实际进行组织结构设计。三是控制工作创新。确立全新的控制标准，推进企业信息化，研究和使用新型控制原理与技术。四是战略创新。由竞争战略向合作竞争战略转化。五是人力资源管理创新。如引入柔性管理等。（3）通过文化创新构建企业核心竞争力。企业文化在构建核心竞争力上的独特作用，主要是整合企业内外部资源。企业内部活的因素是人。企业文化对企业内部资源的整合，最关键的是对人力资源的整合，对企业员工精神的塑造。同时，通过企业文化创新，可以发现、选择、利用外部资源。企业文化创新应从建设开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化等入手。

参考文献：

1．李品媛．企业核心竞争力研究—理论与实证分析．北京：经济科学出版社，2003：120-130．

企业核心竞争力的培育篇4

Abstract: Firstly, the paper analyses the basic content of company core competition and its characteristics, then analyses its basic elements in detail. The last, it proposes some cultivating strategies of core competition.

关键词:核心竞争力;知识;技术创新;整合

Key words: core competition;knowledge;technology innovation;integration

中图分类号:F272文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)22-0050-02

0引言

随着科学技术的高速发展,工业型社会正在逐步向信息型社会过渡。其关键资源也由资本、劳力转变为信息、知识。技术创新发展日新月异,信息的瞬间万变使不确定因素增多,而创造力又是21世纪获得竞争优势的有力武器,所有这些都使企业感到在提高资源配置效率、赢得竞争优势方面比以往有更大的压力。因此,企业为了适应新的竞争环境,如何整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一。

1企业核心竞争力的概念

企业核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力或说是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。施先亮先生指出核心竞争力是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。它是特定企业个性化发展过程中的产物,它并不位于公司的某一个地方,而是充斥于公司不同的研究、开发、生产、采购、仓储以及市场营销等部门。它往往体现了意会知识的积累。它是根植于企业中的无形资源,不像实物资源会随使用而折损;相反,它是组织中集体学习的结晶,将在不断的应用和分享过程中得到改进和精炼。如果说企业在市场上的竞争,短期内主要体现为产品价格与性能的竞争,那么从长期看,这种竞争实际上是核心竞争力的竞争[1]。

2企业核心竞争力的特征

在《公司核心竞争力》一文中,哈默尔与普拉哈德列举了三种确定核心竞争力的检验标准:首先,核心竞争力提供了进入多个市场的潜在途径。其次,核心竞争力能够给最终产品的顾客可感知效用做出巨大贡献。最后,核心竞争力应难以被竞争者模仿[2]。巴尼在分析核心竞争力是否是企业持续竞争优势的源泉时,提出了作为企业竞争优势基础的核心竞争力的四个条件:一是核心竞争力应当是有价值的;二是核心竞争力应当是异质的;三是核心竞争力是完全不能仿制的;四是核心竞争力应当是很难被替代的[2]。综合国内外学者的分析,笔者认为核心竞争力的关键特性如下:①难以模仿性。核心竞争力不是企业单个的、外显的技术,而主要是企业综合协调的、内隐无形的关于管理、组织、学习等方面的特征,使得核心竞争力难以模仿。它是企业通过不断地积累、学习形成的,是企业经过漫长时间的锤炼而形成的,深深打上了企业自身的烙印。因此,核心竞争力是其他企业不易仿制的。一个竞争对手可能获得构成核心竞争力的某些技术,但是,竞争对手将会发现复制形成核心竞争力的内部协调和学识的综合模式是非常困难的。②价值性。核心竞争力对企业、顾客都具有独特的价值。对于顾客来说,核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献,增加顾客的效用。对于企业来说,核心竞争力有助于为企业创造长期性的竞争主动权,为企业创造超过同行业平均利润的超额利润。③持久性。关于持久性,可以从两个方面理解。一方面,企业核心竞争力不是在短期内能够形成的,而是在长期的经营实践中逐渐形成并培育发展的。另一方面,核心竞争力一旦形成,就会在很长时间不会失去,企业的核心竞争力能够长期生存并经历多代产品,而且核心竞争力的持久性越强,利润的可持续性就越高。④动态性。企业建立的核心竞争力不是一劳永逸的。在企业不同的发展阶段,它的核心竞争力是不同的。随着内外部环境的变化,原来的核心竞争力就丧失,而需要建立新的核心竞争力。企业应该根据环境的变化,不断地更新和重组知识技能和不断地学习,以培养、维护和增强自己的核心竞争力。⑤整合性。核心竞争力是对企业内外部知识与技能进行整合出来的独一无二的优势。这种整合过程就是企业素质的提升过程,核心竞争力的形成过程。但它不是简单的组合,不是针对企业的某一部门,也不是针对单个企业的内部,而是指企业运作过程中涉及到的所有上下游企业以及企业本身的知识与技能的整合。核心竞争力是许多单个技术和生产技能经过复杂的协同作用的结果。对于任何一个企业,领导者的智慧、员工的忠诚、共同的价值观、企业声誉与形象、管理运作机制、营销理念、与供应商和销售商以及顾客之间的关系资本看似无形,但都是核心竞争力的基础。⑥不可交易性。它是企业从自己过去的成长历程中积累产生的,与企业的技术、结构、文化等独特性质息息相关,体现了企业特有的历史文化氛围。其价值难以估量,无法像其它企业资产通过市场进行交易转化。⑦延展性。能够同时应用于多个不同的任务,使企业能在较大范围内满足顾客的需要。即它必须能够不断推衍出一系列的新产品,具有旺盛和持久的生命力。

3企业核心竞争力的基本构成要素

在分析企业核心竞争力的构成要素的问题上,中外学者同样有着不同的观点。在国外学者的论著中,很少直接分析核心竞争力的构成要素,从其对核心竞争力概念的理解入手,分析归纳他们对核心竞争力构成要素的认识。他们把核心竞争力的直接构成要素理解为技术、知识、技能、组织管理能力、文化或价值观、资源、研发及市场营销能力等。费明胜等认为技术能力是核心竞争力的核心,此外还包括响应能力、战略决策能力、组织协调能力、市场营销能力等。曹继刚博士认为,可分为两大类:技术能力和管理能力。在分析这一问题上,笔者认为应在企业内、外部的作用关系为出发点,重点在于同企业核心竞争力的形成具有紧密关系的企业内部活动,并结合我国企业的实践,把企业核心竞争力基本构成要素分为:人力资源、创新能力、管理体系、技术体系、价值观。①人力资源。它包括企业员工个人的体质、智力、知识和技能,企业员工的整体素质与知识技能结构。核心竞争力属于知识的范畴,其实质是企业组织中累积形成的特殊知识,而知识作为一种特殊的资源,人是其重要载体。核心竞争力只有通过企业员工的学习和创新才能获得。如何发挥人才对企业核心竞争力的贡献和把人力资源与企业有机结合在一起,是企业核心竞争力的首要问题。因此,企业的人力资源是形成企业核心竞争力的基础。②创新能力。创新包括技术创新、组织创新、市场创新、产品创新和制度创新。创新就是对企业的技术、人(物)力资源、管理体系以及企业价值观进行重新整合的过程。它是核心竞争力的关键。一家具有核心竞争力的公司,即使制造的产品看起来不怎么样,像万宝路公司生产极多的相关性很低的产品,但它却能利用核心能力,使公司整体蓬勃发展,扩大了原来局限于香烟的竞争优势。③管理体系。主要包括向顾客提品和服务的各个环节中的能力。例如市场响应能力、市场调研能力、战略决策能力、研发管理能力、生产制造管理能力、市场营销能力、售后服务能力以及管理模式、激励机制、制度体系等等。好的管理体系可以将各种分散的人力和技术资源有效的集中组织协调起来发挥企业的整体优势。④技术体系。技术能力是指企业开发与设计新产品和新流程的能力,以及整合关于物质世界知识的能力,包括一系列配套的技术专利、技术诀窍、方法、程序、经验和设施装备、技术规范组成的。既包括隐性技术系统,也包括显性技术系统。技术体系的完善与否直接影响着企业核心竞争力的更新和竞争优势的保持。随着市场竞争的加剧和科学技术的迅猛发展产品和技术的生命周期大大缩短,更新换代的速度日益加快,企业能否及时获取最新的技术、产品和市场等信息,并在组织内部迅速准确地传递、处理是企业保持核心竞争力的前提。因此企业技术体系的完善是形成核心竞争力的重要保障。⑤价值观。价值观是构成企业核心竞争力的无形因素。企业文化和品牌形象的形成过程中,都受到企业价值观的直接影响。并且企业文化本身就是一个企业在长期的发展过程中,企业员工所形成的共有理念、价值取向和行为规范的表现形式。价值观是构成企业核心竞争力的无形因素。好的价值观可以减少内部冲突,给企业的员工带来一种凝聚力,使其围绕核心竞争力展开服务。价值观念的更新是企业核心竞争力不断创新的动力,企业价值观只有与科技发展保持同步,甚至领先于当前的科技潮流,才会使核心竞争力保持长久的竞争优势。

4企业核心竞争力的培育

①确定目标。要想培育独特的核心竞争力,企业必须明确自身努力的方向和目标,只有目标、方向明确,企业的资源配置、使用才能做到有的放矢,加速核心竞争力优势的培养与壮大。由于核心竞争力的形成所花的代价较大,且具有一定的刚性,会影响企业较长时期的经营运作,因此,企业在选择核心竞争力培养方向时都较慎重,常常将目标锁定在最能影响行业发展前景的领域,以使企业掌握更大的竞争主动权。②集中优势资源。集中资源就是将资源集中于企业待定的一项或某几项目标业务领域,以发挥最大资源效用,增强特定的竞争优势,形成核心竞争力。事实上,相对于复杂多变的外部环境而言,任何企业的资源都是有限的,任何一个企业都很难在所有业务活动中都成为世界上最杰出的,企业只有将资源集中起来,形成合力,才有可能在目标领域取得突破,形成核心竞争力。当今世界上许多著名的大企业,都是把请注意力和有限的资源集中在某些关键性的业务工作上,以求得领先对手的目的。③技术创新和管理创新、制度创新相结合。通过自我研发和收购兼并相结合的方式,构建企业的核心技术。在技术创新的同时,注意管理和制度创新,及时更新管理理念、管理方法、管理手段和管理制度等,提高管理水平。制度是维持和发展企业核心竞争力的重要保证,必须加强制度建设和创新,保证最大限度地发挥企业核心竞争力[3]。④持续动态学习。坚持动态持续的学习、提高知识技能的积累和储备,是培养和增强核心竞争力的关键。在科技飞速发展、知识更新周期大大缩短,企业外部环境不断变化的情况下,不管是个人还是企业组织其知识都在不断落伍,必须进行持续动态地学习,更新、重组知识技能与结构,才能维持和增强企业的核心竞争力[4]。彼得・圣吉指出:未来最成功的企业将是学习型组织----一种灵活,有弹性,不断以学习创造持久竞争优势的组织。因为企业未来唯一持久的优势,是有能力比自己的竞争对手学习的更快。

5结束语

企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。随着市场经济的逐步完善,企业的竞争力进入了新的历史阶段,提升企业的竞争能力,打造企业的核心竞争力成为企业面临的重大问题。全面提升企业竞争力必须进行制度创新和技术创新,创造学习型组织,提高员工素质,不断创造新的竞争优势。只有这样,企业才能在经济全球化浪潮中立于不败之地。

参考文献:

[1] 迈克尔・波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社,2002:62.

[2] 施先亮,李伊松.供应链管理原理及应用[M].清华大学出版社,2006:151-154.

[3] 马卫国,王欢.浅议技术创新与企业核心竞争力[J].企业经济,2009,(2):46-49.

企业核心竞争力的培育篇5

关键词：企业文化；核心竞争力；老娘舅快餐店

一、企业文化和企业核心竞争力培育的关系

企业文化是企业生存与发展的灵魂，是企业在长期的经营活动中形成的并为全体成员遵循的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、共同意识、行为规范及准则等的总和，是一种特殊的组织文化。目前理论界对核心竞争力概念并没有统一的界定。但不同的理论观念都认为，企业核心竞争力是企业在长期发展中所累积并具备的能够帮助企业超越竞争对手和保持可持续发展的绝对优势的独特能力。企业核心竞争力包括四个基本特征：用户价值、独特性、延伸性和难以模仿性，这四个特性是判别企业哪些资源和能力是核心竞争力的标准。

企业文化对核心竞争力的培育有重要影响：第一，企业文化具有竞争对手难以模仿的独特性，有助于形成企业创新能力，为核心竞争力的塑造提供核心价值体系。第二，企业文化对企业的各个方面都有着深刻的影响。第三，企业文化的竞争力最终决定企业的市场地位和可持续发展能力。

二、老娘舅企业核心竞争力培育现状与主要问题

（一）老娘舅基于企业文化的核心竞争力现状

1、物质文化。2000年11月老娘舅公司在浙江湖州成立，目前除湖州外，老娘舅已覆盖长三角地区的主要城市，如上海、苏州、杭州、嘉兴、无锡、常州、宁波、金华等地，自2000年成立第一家店面直至2011年底，在长三角地区拥有近90家直营连锁餐厅，每个门店占地近400平米。老娘舅的企业标识是一个慈祥的老人头，和肯德基等西式快餐店一样以吸引顾客眼球、加深顾客对企业的印象为目的。

2、精神文化。老娘舅以“做健康品牌，创民族品牌”为经营宗旨，不断学习西式快餐的发展模式和经营理念，力争创造“老娘舅快餐商业模式”，坚持“打造健康快餐第一品牌”及“成为全球十大餐饮企业”的远景目标，同绿色原材料供应基地进行合作，规范原材料进货渠道，坚持从原材料抓起。老娘舅企业的核心价值观为“低热量、无公害、合理营养”，并在发展中不断创新饮食文化。

（二）企业核心竞争力培育过程中存在的主要问题

经过十二年的发展，老娘舅已经在江浙等地二三线城市较为成功的占有一席之地，市场空间不断扩大。而调查发现老娘舅存在知名度低、员工对企业文化建设理解度和配合度较低、制度体系不完善、制度更新慢等问题。

1、品牌形象薄弱。据调查，有28%的被调查者根本不了解老娘舅快餐，59%的被调查者只是一般了解，而非常了解的仅有13%，这表明老娘舅快餐的知名度较低，其品牌建设存在不足。另外，消费者对老娘舅品牌形象的整体评价也不乐观，其中7%的消费者认为满意，54%的消费者认为一般，不满意的高达39%，充分显示了老娘舅的品牌形象薄弱。

2、企业用人机制不完善。企业的竞争实际上也是人才的竞争，企业在发展过程中应当重视人才的作用，建立完善的用人机制，有效地进行人才管理。老娘舅快餐虽然制定了一系列激励措施，但据对员工的调查发现，老娘舅用人机制仍存在“盲点”，晋升机制、薪酬管理体系等存在缺陷。

3、企业文化缺乏创新意识。企业文化的建设应该在企业发展战略的基础上不断适应外部环境的变化，保持可持续发展。老娘舅现有的企业文化出现对内部和外部环境都有不适用的地方，缺乏创新性。

通过对员工调查得出：仅10%的员工认为公司现在的文化和目标提供了非常明确的发展方向，18%的员工认为还算满意，而认为公司现在的文化和目标并没有为自己提供明确发展方向的占72%，大多数在老娘舅工作看不到自己未来的方向。

三、提升老娘舅快餐店核心竞争力的建议

（一）树立品牌意识并加强品牌建设

老娘舅快餐店要实现“打造健康快餐第一品牌”及“成为全球十大餐饮企业”的企业目标，首先要做好自己的品牌，导入CIS企业识别系统，在社会公众中塑造良好的企业形象，并通过各种传播手段提高其知名度。

1、理念识别系统。老娘舅在长期的经营过程中应该形成自己一套完整的营销策略，从市场定位、规范化服务到产品促销都应该有自己的经营理念。

老娘舅以家庭成员为主要目标消费者，应该营造一种全家一起用餐的快乐气氛，强调这种附加价值。对于服务质量来说，老娘舅可以参考肯德基全球推广的“CHAMPS”（“冠军计划”），将服务标准化。老娘舅餐厅的每一位员工都严格执行统一规范的操作，不仅作为行为规范，而且作为老娘舅的企业发展战略。另外，老娘舅应该重视促销的作用，不断推出优惠新产品进行促销活动等。

2、行为识别系统。行为识别系统包括内部系统和外部系统，共包括制度行为、企业家行为、员工行为、企业群体行为、对外公共关系、广告规划等方面。

（1）采取特许经营的扩张手段。老娘舅目前在中国内地开设的分店全部是直营店，没有一家特许店。老娘舅可以特许经营作为一种有效方式在全世界拓展业务，在进行特许加盟操作时，坚持自己的标准与规范，从而保证老娘舅的品牌形象。参考肯德基对加盟商候选人做培训项目，包括以下内容：“餐厅襄理”、“餐厅副理”、“餐厅经理”、“如何管理加盟经营餐厅”、“对总部的专门介绍”、“小型公司管理课程”等。

（2）供应商管理秉承利益一致、共同进步的原则。老娘舅应对供应商传授全新的经营管理理念，引进先进技术，主动培训和积极扶持供应商，与供应商结成关系密切的战略合作伙伴关系。

3、企业形象的传播要遵循“全员PR”原则。全员PR管理就是通过全员的公关教育与培训，增强全员的公关意识和提高全员公关行为的自觉性，加强整体的公关配合与协调，发动全员的公关努力，形成浓厚的组织公关氛围与公关文化。企业文化是企业所有员工理念和价值取向的相互作用及融合，所以企业文化建设必须坚持全员参与的原则。在企业形象的传播过程中，老娘舅快餐店应当充分发挥全员的作用，做好企业形象的传播，不断提高企业知名度，进而形成良好的品牌形象。

（二）管理者提升自身企业文化理念素养，加强人才管理

企业管理者在企业文化建设过程中，往往起到倡导、推动、支持、配合和倾听的作用，作为企业管理者，应该不断的学习和发展以提升自身的素养，强化责任意识，坚持“以人为本”，把企业文化的形式和内涵统一起来，建设优秀的企业文化。

加强人才管理要求企业建立完善的用人机制，运用马斯洛需求层次理论进行不断满足员工的需求，提高员工对企业的忠实度。还要有效运用激励机制，发挥人才的积极性和创造性，加强员工的动态管理，提高企业对员工的忠实度。（作者单位：河北经贸大学）

参考文献：

[1]刘爱东.基于企业文化的企业核心竞争力研究[J].全国商情（经济理论研究），2007，（07）：20-21.

[2]曾昊.企业文化与企业核心竞争力[J].江苏商论，2007，（10）：128-130.

[3]王在全.企业核心竞争力的培育和提升[J].税务与经济，2007，（03）：46-49.

企业核心竞争力的培育篇6

[关键词] 知识管理 企业核心竞争力 持续发展

1 知识管理

1.1 知识管理的基本概念

根据发达国家企业界知识管理者实践经验的总结和学术界知识经济研究者理论探讨的成果,关于企业知识管理的涵义大致可以做如下阐释:充分运用现代信息技术,尤其是网络技术和数字技术,不断重塑企业的组织结构,培育持续发展的企业文化,对企业的全部知识――隐性知识和显性知识,对企业知识活动的各个环节――知识的吸收、创新、存储、交流、共享、应用和增值等,实施科学运作和有效管理,迅速提高企业的经营业绩和经济社会效益,把企业管理推进到知识网络化管理的崭新阶段。简单地说,知识管理就是以知识为核心的管理。具体而言,即通过确认和利用已有的和获取的知识资产,对各种知识进行有效管理的过程,以满足现在和未来的开拓新市场机会的需要。知识管理的出发点是把知识视为最重要的资源,把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键。

1.2 知识管理的内涵描述

IBM公司将知识管理定义为:对知识加以有效地识别、获取、开发、分解、储存和传递,从而改进和提高个人、部门和组织的创新能力、响应能力、生产能力和技能素质。国内有学者将知识管理定义为:协助企业组织和个人,借助信息技术,实现知识的创造、储存、分享、应用、更新,并在个人、组织、战略以及经济多个方面形成知识优势和产生价值的过程。

由此可以对知识管理做如下定义:知识管理是通过利用组织内外的知识资产开展一系列有利于知识创新的活动,以实现增强组织竞争力为目的的一种管理活动。简言之,知识管理就是为了实现组织发展的目的,利用知识资产开展一系列知识活动的过程。主要包括以下几方面的含义:(1)知识管理的对象由4方面组成,即知识、知识设施、知识人员和知识活动;(2)知识管理的目标是知识创新,其目的是增强组织的生存与竞争能力;(3)知识管理的过程表现为对上述四个构成要素及其相互作用的组织管理过程;(4)在知识管理中对隐性知识的管理特别重要,能否充分挖掘和管理好隐性知识,往往是知识管理能否成功的关键。而隐性知识的载体是人――知识员工,所以对人的管理是知识管理的核心内容,是知识管理以人为本的特性所在。

1.3 知识管理的外延分析

知识管理所涉及的活动,广泛存在于国家、社会和企业之中,是多种多样、多方面、多层次的,具有独特的结构和成分,可以从不同角度对知识管理进行分类。

1.3.1知识管理的范围

从知识管理的范围来看,可以将知识管理分为内部知识管理和外部知识管理。内部知识管理是营造一个有利于组织成员生成、交流、验证知识的宽松环境;建立内部信息网,便于组织成员进行知识交流;制定各种激励政策,鼓励组织成员进行知识交流;利用各种知识数据库、专利数据库存放知识、积累知识;鼓励组织成员在组织内部进行个人创业,促进知识的扩散和应用。外部知识管理就是要充分利用网络,加强对网络中知识的管理,最大限度地吸纳和利用外部知识,以获得更大的知识收益。

1.3.2知识管理的过程

从知识管理的过程来看,可以将知识管理分为知识集约管理、知识交流管理、知识积累管理和知识创新管理。知识集约是知识创新的动力,知识交流是生成新知识的必要手段,知识积累是知识发展的基础,知识创新是知识管理的目的。当今社会,知识数量急剧扩大、不断更新,组织只有通过不断学习、探索、更新,才能拥有最新的知识。所以知识集约管理的目的在于促进组织成员不断学习和交流知识,通过及时补充和更新知识,使他们不断超越自我,激活他们以及组织的创新能力,给组织带来新的活力。

1.3.3知识管理的形式

从知识管理的形式来看,可以将知识分为显性知识管理和隐性知识管理。显性知识主要是指以编码方式存储在信息载体上的知识,其形式往往是专利、科学发明和特殊技术等,一般存在于科研论文、书目、数据库、CD-ROM中。隐性知识就是指难以传播甚至无法传播的个人拥有的知识,它是个人长期创造、思考和积累的结果。如员工的创造性知识、思想的体现,它们只存在于员工的头脑中,难以明确地被他人观察、了解。

1.3.4知识管理的对象

从知识管理的对象来看,可分为对知识本身的管理、对知识载体的管理和对知识交流、推广及运用的管理。对知识本身的管理涉及知识工程领域,主要包括知识的表示、推理和知识库等;对知识载体的管理包括对知识存储地――数据库的管理;知识交流、推广及运用的管理就是指适时调整组织结构,形成有利于知识交流、推广与扩散的内外部环境的管理。

1.4 知识管理的特点

与传统管理方式相比,知识管理的特点主要体现在:(1)管理理念上,知识管理体现了以人为本的思想,人力资源管理成为组织的核心;(2)管理对象和内容上,知识管理以无形资产管理为主要对象和内容,比以往任何管理形式都更加强调知识资产的重要性;(3)管理目标和策略上,知识管理以知识创新为直接目标,以建立知识创新体系为基本策略,因此智力性和创新性是知识管理的标志性特点;(4)管理范围及重点上,知识管理包括显性知识管理和隐性知识管理,但以隐性知识管理为重点,并注重显性与隐性知识之间的共享及转换;(5)组织结构上,采取开放式、扁平式组织模式,与以往其他管理形式所采取的金字塔式的等级结构模式截然不同。

2 企业核心竞争力

2.1 企业核心竞争力的涵义

关于企业核心竞争力的涵义,国内外学者提出了各自不同的观点。近年来,我国经济理论界的相关观点和表述主要有:

2.1.1 企业核心竞争力是“企业经营运作、胜过竞争对手的核心竞争力”,“它是由市场预测、研究开发、运输、售后服务等一系列关键程序、能力、机制构成的一个企业发展力、竞争力系统。一般来说,每一个稍大一些的企业都有其特定的核心竞争力(机制、系统、实力),不论他们是实行多元化战略,还是实行专业化战略,区别仅在于核心竞争力的机制方面”。“核心竞争力是一个综合系统,不仅仅是销售能力或技术开发能力等某一个子系统”。

2.1.2 企业核心竞争力可以称为“独特竞争能力”。独特竞争能力不是指企业具有什么资源或能力,而是指企业拥有的与竞争者不同的“一套”能力。“资源(生产过程的投入)和能力(将资源组合起来完成一项任务或作业)为企业提供了在制定和完成战略任务时所需的基础。但是,并不是所有的资源和能力都能够成为战略性资源和能力,只有那些能够使企业形成竞争优势的资源与能力者是(独特)竞争能力。”

2.1.3 企业核心竞争力是企业获取和配置资源、以形成并保持竞争优势的能力,是以知识、技术为基本的综合能力。主要表现为两种能力:一是企业获取信息、知识、技术及相关资源并将其集成,转化为企业核心技术、核心产品并获得竞争优势的能力;二是企业组织调动各生产要素进行生产,使各职能、各环节、各系统处于协调统一、高效运转并动态适应环境变化的能力。

综上所述,企业核心竞争力可定义为:在企业所拥有的知识和技能的基础上,形成与企业组织结构和外部环境相适应的一种竞争合力,它不是简单的某个分散的技能或知识,而是企业在其生产经营的价值链中形成的一种适应于市场变化且不易被对手模仿的竞争能力。

2.2 企业核心竞争力的内部结构

企业核心竞争力是一个复杂的系统,是由一组要素以及要素之间的联结体组成的集合。要素之间的联结方式决定着它们是否容易为竞争对手所模仿,而且能够不断进化。企业核心竞争力更接近一个生物系统而不是机械系统,这个系统中包含有若干极富活性的要素,要素之间的联系不是简单的机械式互动关系,而是相互刺激、相互诱发的关系。

在竞争和发展的背景下考察企业核心竞争力的内部构成,可以分成三部分:(1)吸收能力,即善于捕捉和吸收各种先进技术、信息的能力;(2)开发与合成能力,即善于把捕捉和吸收的各种技术、信息整合成在某一领域超然于竞争对手之上的独特竞争实力的能力;(3)延展能力,即运用整合的独特竞争实力开发出核心产品并最大限度地延伸到多个市场领域的能力。

2.3 企业核心竞争力的外部特征

通常认为企业核心竞争力最基本的外部特征有如下三个方面:顾客价值性、难于模仿性、延展性,除此之外还有价值可变性、可叠加性、作用的二重性等其它外部特征。

3 基于知识管理的企业核心竞争力的形成

3.1 知识管理对企业核心竞争力的促进作用

企业核心竞争力的形成与作用的发挥离不开一系列相关能力的支撑。知识管理渗透到企业组织的各个核心业务中,如组织管理(包括知识共享、团队建设和协作培训)、产品开发、营销策略、竞争情报研究、供应商和客户关系管理等。由这些核心业务所形成的新关系越来越基于信息的交流和共享,而基于这种共享学习的知识资本就成为企业创造财富的首要动力。知识管理对企业核心竞争力的促进作用主要表现在:

3.1.1 构建全员参与的以知识的积累、生产、获取、共享和利用为核心的企业战略。企业战略是指引企业去迎接挑战、利用机会、发挥优势的保证。在以知识为最重要经营资源和主要消费品的今天,衡量企业成功的尺度在于知识(产品和服务中知识的数量及质量),而不是有形资产或是库存。因此,只有从战