团队管理与沟通技巧篇1

两个人的团队，相对来讲，是一种集权；三个人的团队，不是管理层级如何设计，其实都是一个分权与平衡。

不管是几个人的团队，都需要也都会有首领。那么，两人的团队，更多的就是执行，所以执行力很强，事情做起来很快，即使错了也“将错就错”，做了再说；三个人或者多人的团队，更多的是决策的可行性，决策者的单向决策权威大比如此前，相对来讲决策的科学性、全面性更强，那么决策者参与决策的人员增多，大家可以在决策前的各抒己见，想要说服几个人或一帮人，那当然比说服一个人要困难的多。从这个角度讲，决策的风险性在降低，但也正是因为这样，决策的效率在降低。

机会，既青睐于效率，又疏远于效率。效率高，市场机会就可以抓住；效率低，只能眼睁睁看着机会溜走，跑向你的竞争对手处。所以决策的效率十分重要，但却受制于团队的人数以及决策参与的人数。如何提高多人决策的效率？沟通是其中的润滑剂。

有效、及时的高效率沟通，是可以提高多人团队中的决策效率。所谓及时，讲求的是沟通的时效性。遇到阻力、困难，有自己不同的想法，有了创意与策划思路，就要召开信息告知会议，也可以单独向各关键人征求意见。现代企业里，不要去想以一个“金点子”去盘转一盘棋，带来企业发展的契机。要让你的想法与创意，从一开始，就是集体智慧的结晶，那你成功的机率自然是大幅增加。这就要求，沟通的时效性要强，及时沟通。

有效沟通，是对沟通的效果的要求。沟通者不仅要准备好沟通资料，使用充分的论据来证明自己的观点，还要掌握丰富的沟通技巧。团队中的长者，要怎么去说服？团队中的专家，要怎么去说服？。。。。从态度上，首要就是要让对方感觉到你的尊重，再就是要对方感受到你的真诚。从策略上，一定要与公司战略发展相一致，不管是长期的、还是短期的，你至少要符合一项；再就是要与部分人的梦想，在事业上、专业上的成就一致。这样说起来，相互间更加容易理解与同情。

反向证明，也是一种很好的沟通效果。就是分析，如果不这样做，会产生什么危害，而这个危险对于公司会产生什么样的影响，对于决策中的每个人会产生什么样的影响。哪怕那个影响对于个人是一点点的，也要明确表达出来。职场上的人，往往就是因为一点点的“不周到”而“失宠”的。所以，每个人其实都很珍惜现在，只有那个"傻大帽式"的人，认为自己就是全部，自己如何也不会失去自己的职位。

营销技巧里讲，推销，要不就是对消费者以快乐，要不就是给消费者以痛苦，只要你做到了任何一点，产品就会被成交。那么沟通，就是在向被沟通者推销你的方案、创意、策划、思想等。方法，其实可以融会贯通。效果，自然也是一样的。

两个人的简单，源自于效率；三个人的纠缠，也是来源于效率。目标一致的团队，掌握好必要的沟通技巧，并且一定要及时沟通，就会发挥出1+1+1>3的效果。我们的团队，经历过这样的“困兽之惑”，更加体会到效率来自于哪里，以及效率的重要性。

团队管理与沟通技巧篇2

您了解自己的沟通和领导风格吗？

您掌握平衡绩效和员工良好感受的沟通技巧吗？

您知道如何建立一只高绩效的团队，并对他们进行有效地沟通、激励和指导吗？

一套完整深入的领导力发展体系带您找到答案！

市场上有一些常见的领导力发展课程，这些课程的设计或基于“个人体会”，缺乏广泛使用效果的验证；或只针对局部题目，脱离具体应用环境来泛泛陈述；甚至有些课程还会混淆素质发展和领导力发展。

与这些课程不同，爱立信的领导力发展项目课程的设置综合反映了全球领先的领导力理论和实践，强调课程体系的完整性和深入性。作为全球领先的通信系统供应商和服务商，爱立信凭借对行业的深入了解和市场经验，能够深入了解客户的需求和未来发展。爱立信为客户提供的领导力发展项目课程源于爱立信公司内部久经考验的“全球领导力课程体系”，结合客户的实际情况，在课程的设置上体现了客户公司的远景目标、战略、价值观和公司对经理人的要求；同时，爱立信强调行动式学习，并可将该课程融入客户公司的领导力发展建设体系。

正是因为上述优势，爱立信领导力培训课程在全球范围内受到广泛欢迎，8年来已有超过一万名学员参加了该课程的学习。

作为爱立信领导力系列课程核心产品的“领导力发展项目”(LDP)是面向应用的中基层经理领导力系列培训。其特色在于：综合反映全球领先的针对中基层管理者的领导力理论和实践；课程体系完整、连续、深入；可通过定制，体现客户公司的远景目标、战略、价值观以及公司对经理人的要求；理论和实践并重，强调行动式学习；可根据需要融入目标公司领导力发展建设体系，成为目标公司领导力共同语言。

在该课程的学习中，学员将能够深入理解领导和管理的不同之处，体会领导沟通和沟通技巧的区别，理解和体会沟通、团队建设、情景领导、创新等主题之间的关系，学习如何将领导力学习和本公司的远景、战略、企业价值观和对经理人的期望联系起来，学习使经理人和下属分享领导力学习心得，帮助下属提升，学习如何使领导力培训学以致用，产生真实的行为转变和业绩提升。

LDP的主要培训内容包括以下三个模块。

模块一：个人领导力。内容包括：了解自我风格，并通过多角度地接受反馈更好地了解自已领导风格的长处和短处；理解领导沟通的含义，并学习如何平衡工作绩效和员工良好感受的沟通技巧；一对一反馈；制定个人发展计划。

模块二：情境领导力。内容包括：了解情境领导的中心思想和组成模块；了解与学习情境领导的3项主要技巧；诊断员工的发展阶段；采用弹性的领导风格以匹配员工的发展阶段；建立与员工以绩效为导向的伙伴关系；学习如何帮助部属成长，提升其技能、应变能力、及勇于迎接新的挑战；学习透过照顾员工的情绪、感情与技能来支持组织的远景与价值观，使员工个人目标与组织目标一致。

模块三：团队领导力。内容包括：理解团队的重要性及高绩效团队的特征；学习如何鉴别团队发展的阶级并应用正确的领导风格以协助团队的进展；学习如何发展高绩效的团队的程序；学习利用团队而有创造力地解决问题；理解人们面对变革的反应；学习如何诊断带动变革的需要；学习如何带动变革的一套过程。

爱立信的目标是将本课程内化为客户企业内部的一种力量，将领导力发展融合为企业的文化的一部分，结合公司远景目标、战略、价值观，以及企业对经理人和其团队领导能力的要求，使本课程成为各级管理人员轮训的经典课程。多年运行的经验表明，本项目的典型贡献主要有如下方面：

对参训者：提升参训经理人的领导素质，适应知识型企业、社会的要求

*发现自己的领导潜质及特征

*理解领导者的使命和追随者的期望

*学习卓越领导的行为及人际技巧

*树立正确的领导力沟通的理念

*有效地培养对上和对下的高效沟通的能力

*学会有效地培养、激励和指导员工，提高员工的工作意愿和能力

*培养建立和带领高效团队的意识和能力

*反思并分享作为一线经理人面对的挑战、成功的经验及失败的教训

对人力资源部：领导力人才培养体系的重要组成部分，企业文化建设的落地手段之一

*建立以激励和沟通为核心的管理文化

*开发和提升人力资源、建立学习型的组织

*发现潜在的高级经理人才

对组织机构：

1.提升一线经理人领导力素质的手段之一

*发现自己的领导潜质及特征

*理解领导者的使命和追随者的期望

*学习卓越领导的行为及人际技巧

*反思并分享作为一线经理人面对的挑战、成功的经验及失败的教训

2.推动参训经理在人力资本管理和开发上发挥更大的主体作用

*学习激励员工追求卓越的方法

*学会带领团队共创佳绩的技巧

*了解如何调整领导者的行为模式以对周边环境产生希望的影响力

3.在一定程度上可以推动企业文化的建设

*建立公司领导力发展的共同语言

*让参训经理人加深认识自己在公司文化建设中可以扮演的角色，以及应该具备的行为特征

面对复杂而竞争日益激烈的市场环境、不断演进的技术和要求越来越高的消费者，中国运营商已经意识到了企业转型的必要性和紧迫性。通过将爱立信领导力发展项目内化进电信运营商的人力资源发展体系，长期系统地对企业内部各个梯队的领导力进行提升，在保持整个组织的战略目标、价值观得以充分理解和贯彻的同时，最大程度调动个体技能和热情，将会为实现“创新”、“国际化”和“转型”这些战略布局带来强劲有力的推动。

团队管理与沟通技巧篇3

性格开朗，谦虚稳重有活力，待人真诚热情。有较强的组织能力、实际动手能力、团队协作精神和上下沟通能力。具有较高的技术水平和现场管理经验。能吃苦耐劳，适应各种环境并融入其中。

能够高效率地工作，做事严谨、自我负责;具有责任感，信守承诺;善于学习有较强的适应能力、对新技术有极高的热情，乐于接受新的挑战具有团队精神和集体荣誉感;做事情有一定的创新性。

熟悉客服体系的管理流程，拥有丰富的与客户交流沟通的经验，并掌握了许多交流技巧;责任心强，具有优秀的客户服务意识和较高的客户服务技巧及培训经验;善于处理恶性投诉，善于发现工作中的问题并提出相应解决方案;熟悉较多外汇核销知识及操作流程;熟练使用 Windows和各种办公软件，较强的文字功底和文档撰写能力性格开朗活泼，良好的沟通能力和团队协作能力，积极主动有进取心责任心，平时喜欢自学拓展知识。

具有较强的事业进取心、敬业精神及良好的沟通和表达能力，掌握客户销售和关系维护技巧!以公司发展，我才会有发展的心态来对待工作。

团队管理与沟通技巧篇4

名： 苏女士 性

别： 女

婚姻状况： 未婚 民

族： 汉族

户

籍： 湖北-荆州 年

龄： 28

现所在地： 广东-东莞 身

高： 164cm

意向地区： 广东-东莞、 广东-深圳、 江苏-苏州、 上海、 广东-广州

意向职位： 贸易类

寻求职位： 买家国内采购办事处、 采购

教育经历

2005-09 ～ 2008-07 武汉科技学院 计算机应用与技术 大专

培训经历

2012-09 ～ 2012-10 阿里巴巴国际站 HOW TO REACH AN ORDER

**公司 (2011-09 ～ 2013-06)

公司性质： 私营企业 行业类别： 贸易、商务、进出口

担任职位： 外贸主管 岗位类别： 外贸经理/主管

工作描述： 公司简介：内地工厂，主要生产运动类紧身服(compession wear and cycling wear)和硬式护具 (soccer shin pads, mouth guards, MMA shorts )。

主要负责：

1)带领团队(6人团队)进行国际业务拓展，新产品研发推广

2)带领团队利用好各种平台开发客户

3)指导团队成员如何利用各种工具获得客户需求信息，并协助其满足客户需求达成交易

4)指导团队成员与工厂良性沟通，使得其他部门积极配合业务部门提供客户满意的产品和服务感受

5)负责客户拜访接待。定期电话跟进团队中其他业务的重点客户

6)做好客户管理，以结果为导向引导团队成长，使公司业绩节节攀升。

主要业绩：

1)利用各种关系网络，使得公司产品切入ALDI, ARGOS,INTERSPORTS.取得相当可观的业绩。

2)为公司培养了一批业务精英，组建了一支讲方法，讲技巧，讲感情的奋勇拼搏的业务队伍。

3)个人专业的知识水平和业务操作技能，沟通技巧等获得客人与公司的一致好评。

4)所负责的团队,获得最佳销售团队，业绩在公司遥遥领先(公司共5个团队)。

5)获最佳个人销售奖

离职原因： 期望在 buying agency 有所发展

**公司 (2010-01 ～ 2011-07)

公司性质： 外资企业 行业类别： 贸易、商务、进出口

担任职位： 外贸课长 岗位类别： 外贸经理/主管

工作描述： 公司简介：第属于力威高尔夫，是在浙江的分公司，主要做高尔夫球和配件。客户主要是欧美国家

主要负责：

1)带领和引导其他跟单员为公司做好跟单的工作。

2)关注其他组员的工作进度并予以指导。

3)以熟练的操作，敬业的精神，给客户带来满意的服务和产品，从而促使客户不断翻单。

离职原因： 期望做外贸业务

**公司 (2008-08 ～ 2009-12)

公司性质： 外资企业 行业类别： 贸易、商务、进出口

担任职位： 外贸跟单 岗位类别： 业务跟单员

工作描述： 此家为台资公司，主要做高尔夫球具。

主要负责跟单工作处理：

1.根据客户需求，处理报价，样板，接单，跟单，统筹所有客户的订单，安排订仓，走货

2.接待来访客户

3.协助公司的质量管理体系顺利运作，处理客诉

4.做好客户回访工作。

主要心得：

扎扎实实，不骄不躁学好基本功

勤勤恳恳，善于思考总结，善于学习，不断进步。

离职原因： 公司调动

技能专长

专业职称：

计算机水平： 中级

计算机详细技能： 熟练使用办公软件。 熟悉各种操作平台如 阿里巴巴，环球资源，GOOGLE, Tradekey...

技能专长： 有丰富的参展经验(如德国ISPO展，广交会等)以及带领团队的经验。。自身业务能力强，有丰富的开发客户的经验。

在运动用品行业工作了6年，积累了丰富的与工厂以及与客户沟通的经验技巧，同时具备采购经验和能力，有领导团队的经验。

英语听说读写流利。

语言能力

普通话： 流利 粤语：

英语水平： CET-4

英语： 熟练

求职意向

发展方向： 运动用品行业，外贸公司BUYING AGENCY.

自身情况

自我评价： 坚持原则，坚持自己的信念!

兴趣爱好： 喜欢运动，爱好运动用品行业。有早锻炼的习惯。

获奖奖励

年度最佳团队销售奖 2013-01-19

年度最佳个人销售奖 2013-01-19

相关证书

年度最佳个人销售奖 2013-01-19

证书2 2009-06-08

理由：

1)在运动用品行业工厂工作了近6年，对工厂的制度以及业务流程以及各类运动产品相当了解。懂得如何工厂良性沟通

2)业务团队的组建及激励，有效管理客户资源。

3)利用各种免费平台如：GOOGLE, LINKEDIN,MADE IN CHINA 等开发客户，开拓市场。

3)熟练操作阿里巴巴平台，环球资源平台，懂得分析如何提高产品曝光率，关键词设置技巧，产品图片和描述优化提高点击率和询盘量 。

4)利用各种实用工具如whois，google earth , Alexa排名等来分析客人实力和市场。

5)分析研究客户信息，通过各种渠道了解客户需求，进而满足客户需求，达成交易。

6)有丰富的参展经验，参加如德国ISPO展，广交会等。并前往德国/奥地利/捷克拜访客户。

7)积累了可观的客户资源，有与ALDI, LIDI， ARGOS, KMART, TARGET ,INTERSPORTS 等实战操作经验。

8)有很强的客户接待和独立商务谈判的能力。

9)有处理客户验厂如BSCI的经验

10)与此同时接触外贸采购工作，与其他供应商建立了良好的合作关系。

11)希望能利用自己之前的一些工作经验做铺垫，在运动行业 buying agency 把自己的优势发发挥出来。

其他要求： 工作时间：5天8小时，包食宿

团队管理与沟通技巧篇5

简历是求职者敲开企业大门的拍门砖。那关于个人简历职业技能有哪些呢?下面是小编为你整理的个人简历职业技能的写法，希望对你有帮助。

个人简历职业技能写作技巧技能专长与自我评价的侧重点不同。技能特长属于具体性描述，它需要全面、详细、有重点地将自身的技能、特长等核心竞争优势向人事经理展示。其关键在于具体，要把你的某一项技能具体化，尽量详细写你具备什么技能，到达什么程度，字数尽量要多，要详细。

在技能专长中描述自己的销售能力时，应侧重于比较具体的技能，如精通美容护肤彩妆产品与市场，擅长于销售规划、团队激励与培训、市场拓展等。技能特长属于具体性描述，它需要全面、详细、有重点地将自身的技能、特长等核心竞争优势向人事经理展示。所以要求填写你的销售技能的时候，尽量详细的写，从你之前的工作经验中总结出你的收获。

拓展延伸：个人简历职业技能范本范本1：技术类

1、熟悉掌握美容、化妆、美发等原理，精通“刘氏”美容手法;

2、4年美容院驻店经验，精通各种皮肤疑难问题;

3、具有丰富的美容师管理经验与协调经验;

4、有“高级美容师”、“托尼英盖高级美发师”等证书。

范本2：文职类

1、熟练使用多种计算机软件office、photoshop和办公设备操作，打字80字/分钟以上;

2、熟练上internet查寻资料及收发邮件，公司网站的维护与更新;

3、接听电话、收发传真、图书以及人事、行政文件制作、管理;

4、良好的沟通能力及协调能力。

范本3：销售类

1、具备*年化妆品专业线业务营销及团队管理工作经验，可独立开拓新市场。

2、热爱销售行业，熟悉化妆品行业销售流程以及市场开发维护工作，对市场有敏锐洞察力。

3、成熟稳重，能承受工作压力，可适应长期出差，有较强的沟通交流、业务拓展以及团队管理能力。

4、综合素质强，有美容院、商及相关资源者优先。

范本4：通用性

1、具有较强的领导能力、业务工作能力、组织与协调能力、沟通能力、计划与执行能力。

2、具有娴熟的沟通技巧与团队建设和管理能力，极强的谈判能力及优秀的口头表达，能承受压力。

3、有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力;

4、具有很强的判断与决策能力，计划和执行能力;

5、良好的团队协作精神，为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，较强的独立工作能力和公关能力。

团队管理与沟通技巧篇6

虞成华

本期向您推荐新桥矿业公司员工虞成华的《读〈中层经理核心技能〉有感》。对中层管理者来说，有效沟通、解决问题、承担责任是工作中的核心问题。身处中层位置，我们不仅要超越自满情绪，超越"好人"思想，还要超越现有位置，站在上级的高度考虑问题，站在下级的位置解决问题，这才是中层管理者应有的核心技能。

读过狄振鹏老师编著的《中层经理核心技能》一书，受益匪浅。狄老师不仅教我们作为一名中层经理如何对自己的角色进行定位，如何加强心智修炼，如何制定计划并进行目标跟踪，如何建设高效团队，还教导我们作为一名中层经理必须增强时间、效能观念，坚持时间管理原则，特别是在具体事务中，应该进行"黄金三问";还介绍了有效授权、有效沟通、员工激励和培训的技巧，以及绩效管理和考评的方法。这些内容十分贴近实际，富有实用性。如果我们将这些知识真正学到手，对于我们以后工作的顺利开展、管理绩效的提升，将发挥相当大的作用。下面择其感受最深的内容，谈谈感想。

一、作为一名企业的中层管理者，学会沟通技巧尤为重要。

对于一个单位来说，中层的位置是在高处，员工对中层当然很敬畏，中层管理者听到的不悦耳的声音会大大减少，倾听问题的机会也就随之减少。如果我们能放下自己的架子，主动深入基层，学会与职工沟通，就能看到组织中存在的问题，也有利于发现自身存在的问题，一举两得。学会与上司沟通，能使自己的主张得到上司的理解、认可和支持，有利于自我目标的实现。

沟通是管理中最大的问题，对于中层管理者而言，沟通面牵涉到上级、下级、同级、客户及其他有关方面。在工作中出现摩擦和误会是常有的事，各级之间都会出现。不主动与上级沟通，很多问题就可能会被上级淡化甚至忘记。读懂上级，善于领悟领导的意愿，就能理解上级的不理解。不要在意上级说"不",只需在意自己的工作是否到位。想成功，一定要懂得先付出；既要才高八斗，但又不能傲气冲天，拉近与上级的距离，将会使我们获得美好的发展前景。许多看似不起眼、漫不经心的安排，或许就蕴藏着我们发展的最大机会。着眼全局看问题，避免提过于理想化的意见，注意语气缓和，切忌掺杂个人情感。提出问题的同时，一定要提出解决问题的方案，以长远的眼光来看待问题，做任何事情都要留有余地。不轻言放弃，不急于申辩，通过实际行动做出业绩，这是我们必须掌握的沟通方式与技巧。

二、必须时刻谨记：把事情办好才是硬道理！

毫无疑问，对于中层管理者来说，能力的体现最重要的是解决实际问题。发现问题是解决问题的开始，分析问题才能解决问题，迅速、有效的执行是解决问题的关键。当问题在我们的手中转化为生产力时，便会创造效益。遇到问题的时候我们先别说难，先问自己是否已尽全力；在解决问题的时候，每次至少要拿出三种解决方案，多角度思考问题，抓住问题的核心，设想更多的可能性，寻求共赢或多赢点，往往是解决问题的最佳方式；善于突破，善于找到常规外的解决方法，善于变阻力为助力，善于删除、合并、替代，在工作中脱颖而出也就不难了。

一流执行力决定一流竞争力，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。抓住完成任务的"关键点",制订、完善对工作有效的各种制度，掌握科学做事的程序，善于借用多种力量，就不愁没有解决不了的问题。

三、责任心铸造高品质，中层管理者是打造高效团队的关健。

"责任心铸造高品质"是一句很普通的广告语，有强烈责任感，不敷衍、不推卸责任的中层管理者是企业的栋梁。当下属犯了错的时候，中层管理者应该勇敢地承担自己的责任，视责任如生命。对集体负责、对工作负责，对上级和下属负责，其实恰恰就是对自己最大的负责，能为自己获得更大的发展空间。如果我们除了对自己工作范畴内的事情尽职尽责外，还能主动承担额外的工作，这种承担，会让我们获得更广阔的发展空间。

一位中层管理者，更多的是承担一个团队的成败荣辱。在关键时刻，中层的状态往往决定全局的成败。有效地制定工作目标，积极与上级领导沟通，得到支持与帮助，了解团队内每一位成员的优势与劣势，把目标细分，分派合适的人负责具体的任务，这样我们的中层管理者就不会感到孤立、辛苦了。根据问题制定战术，作好战略管理与战略规划，运用认可、赞美、指导和荣誉激励法，激发各员工最大的内在能量。关心所有的人，但一定要关注最优秀的、最落后的和最想成长但又处于瓶颈的员工。企业要想健康、正常地运转，不但要有严格的奖罚制度，而且还要有能够严肃执行奖罚制度的中层管理者。这样做不但让下级有制度可依，还能树立自己的威信。

球队的实力，来自每一位球员。作为一个团队的领导，要清醒地认识到：团队的高效基于所有成员的高效。中层需要建立和培植共同的愿景来影响团队的每一个成员，发挥团队成员间相互帮助的精神，形成共同成长的机制，巧妙地完成从承担自己到承担他人的转换。只有"因才施管、知人善任"才能激发员工最大潜力，只有"上下齐心，其利断金"才能使团队成员精诚合作，打造高绩效的团队。

团队管理与沟通技巧篇7

（广东松山职业技术学院，广东韶关512126）

［摘要］坐享其成的“搭便车”行为，极大损伤了团队的战斗力，也是团队管理中经常存在的现象。本文首先界定了“搭便车”的内涵，然后分析“搭便车”行为对“搭车者”自己、他人和团队的危害，最后从主观和客观多个角度重点分析了成因和相应的解决措施，期望能够有效解决“搭便车”问题，使团队成员都能充分发挥自己的才能，实现团队战斗力“1+1>2”的效果。

［

关键词 ］搭便车；团队；合作；合力

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.13.106

1“搭便车”内涵

“搭便车”理论首先由美国经济学家曼柯·奥尔逊于1965年发表的《集体行动的逻辑：公共利益和团体理论》一书中提出，认为在团队生产中，由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应关系，每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会主义倾向，团队成员缺乏努力工作的积极性，这样就导致团队工作无效。

另外，曼昆的微观经济学则认为”搭便车”现象是指某种事情产生了正外部性，所谓外部性是指是经济主体（包括厂商或个人）的经济活动对他人和社会造成的非市场化的影响。分为正外部性和负外部性。正外部性是某个经济行为个体的活动使他人或社会受益，而受益者无须花费代价，负外部性是某个经济行为个体的活动使他人或社会受损，而造成外部不经济的人却没有为此承担成本。

“搭便车”行为基本含义是不付成本而坐享他人之利的投机行为，是指在一个共同利益体中，某人自觉或不自觉地，假装或不道德地像南郭先生一样“滥竽充数”的行为与动机。

2“搭便车”行为的危害

“搭便车”现象是团队管理者非常重视的管理问题，管理失效将会严重影响团队目标的实现，对搭便车和被搭便车者也都会造成消极影响。

2.1严重损害“搭便车”者自身收益

“搭便车”者消极偷懒，靠投机取巧，坐享团队成果，久而久之，荒废自身业务能力，虽不劳而得以享受团队成果，获得短期收益，但这种短视行为，在各种因素的影响下，是不可能长期持续维持的，最终将严重损害其长期收益。

2.2损害公平性，打击团队成员的积极性

美国心理学家亚当斯的公平理论认为，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。他要根据自己获得的报酬和投入的比值，进行种种比较来衡量自己的报酬是否合理，比较的参照物通常有“其他人”、“制度”和“自我”三种类型，分为横向比较和纵向比较两种方式，比较的结果将直接影响工作积极性。“搭便车”者不劳而获的行为将严重损害公平性，直接打击团队其他成员的积极性。

2.3长期放任“搭便车”行为，将导致投机取巧、互相推诿的团队文化

个体的“坏”行为在团队中具有很强的“传染性”，在得不到有效的管控时会迅速蔓延，最终发展为群体特征，并根植于群体文化中。对“搭便车”行为的处理，如果没有在管理制度和管理措施中及时体现，其他团队成员会因此得到“鼓励”，将会导致团队内更多成员群起模仿，努力工作者反会成为被取笑的对象，最终使整个团队文化变坏。

2.4员工丧失归属感，离职率高

新入职员工很自然会成为搭便车者的“锻炼”的对象，被摊派很多原本不属于自己的额外工作任务，努力取得成果却无权享受，一旦有责任却还得自己承担。对新员工而言，这是一个恶人横行、没有发展前途的组织，对有理想的老员工而言，一个和尚很难满足三个和尚的喝水需求，努力工作却陷入单打独斗的状态，清楚明了组织的症结所在却满眼充斥沾沾自喜的“聪明相”，无能为力之余，其后果便是归属感的丧失，离职率居高不下。

2.5个人利益升至首位，团队目标无人关注，使团队成为一盘散沙，丧失战斗力

“搭便车”者的初衷就是滥竽充数，坐享别人成果，形成群体特征后，员工个体最关心的问题，便是如何让自己少做事，多受益，而少数富有正义感的员工，因失去了组织的正义主持，也只能一边做好工作一边忙于划清职责和固守自己的成果，当团队成员人人眼中都只有自己没有组织时，团队已经成为一盘散沙，丧失了战斗力，出现“三个和尚没水吃”的局面。

3“搭便车”行为产生的原因分析

3.1个体主观层面

3.1.1职业道德观

职业道德低下，对于不劳而获的行为，不以为耻，反以为荣，是出现“搭便车”行为的主观原因。基于“经济人”的假设可知，部分员工上进心不足，缺乏职业责任感的现象是现实存在的。

3.1.2缺乏合作技巧

团队精神是任何一个团队都非常重视的员工素质，但具备团队精神和合作意识尚不够，还必须具备良好的合作技巧。有效沟通，是合作的前提，但说话不等于沟通，滔滔不绝、长篇大论也不叫会沟通，真正有效的沟通是在尽可能短的时间内通过尽可能少的语言，让受众明白、并接受讲话者的观点。

3.1.3缺乏对合作价值的认同

具备良好的职业责任感和合作技巧的团队成员，也会成为“搭便车”现象的参与者，这可能与其的价值观念相关，缺乏对合作价值的认同。原因有多种：“枪打出头鸟”，因高层次需求受挫而自暴自弃；个人能力很强，喜欢单兵作战，认为其他团队成员会拖后腿；认识不到团队智慧的意义等。

3.2团队客观层面

3.2.1职责不清，管控不规范，团队文化缺乏合作理念

职责界限不清，是“搭便车”行为产生的温床，再加上领导者的管控失灵或放任不管，“搭便车”行为便会迅速泛滥，以强吃弱、推卸责任在这个团队中便成为正常现象了。

3.2.2任务目标缺乏激励力

根据弗鲁姆的期望理论可知，人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积，即激励力=期望值×效价。当任务目标对团队成员缺乏吸引力的时候，可能有三种原因：任务太简单，没有成就感；或是任务难度过大，无法完成；也可能是任务目标与自身需求关联度不大。此时，激励力的缺乏会导致“搭便车”现象的产生。

3.2.3绩效考核违背了公平理论

根据亚当斯的公平理论可知，员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。团队成员会对报酬进行横向和纵向的比较，当其认为不公平时，以后工作中，便会在“和稀泥”的团队绩效考评中滥竽充数。

3.2.4团队人数超过了最佳规模

团队规模过大，沟通不畅、管控困难，甚至事少人多、机构臃肿，容易出现人浮于事、集体“搭便车”的现象，格林尔曼效应证明了团队组织的合力并不总是大于个体力量之和，沃顿商学院管理学教授缪勒认为：“在规模大于5个人后，就会显露出‘社会惰性’，人们在团队中的拉力发生收益递减，除非承担强制性任务。有人开始得过且过，做一天和尚撞一天钟。”

4“搭便车”行为的管控对策

4.1职业道德观提升与职责的明确划分

解决“搭便车”现象，首先要明确界定职责，让团队成员各得其所，消灭通过职责不清“搭便车”的客观机会。同时，培养正确的职业道德观，采取措施，有效提升员工的职业道德素养，形成人人努力工作的良好局面。

4.2绩效管控制度公平、严格，并辅之以全方位监督机制

惰性是客观存在的，必须要有制度作为后盾，规范行为、明确责任，通过公平合理的奖惩措施进行严格、及时的管控，才能有效地激励员工个体保持良好的行为，绩效考核制度既要包含对个体的考核，也要包含对团队整体的考核，既重视个人，又体现团队，相当于实施“连坐”机制。

但制度不会自动监管员工，必须有基于制度的良好的监督机制，上下级的纵向监督和同级之间的横向监督相结合，保持畅通的沟通渠道机制，并在考核方式上充分体现这种全方位的监督机制，才能使制度的贯彻落到实处。

4.3合理的团队规模

团队最佳人数规模，目前尚无章可循，但合理的团队人数规模则已经有很多研究成果。沃顿商学院领导力研究项目主任伊万·维滕贝格强调说：“团队规模并不一定是人们立即考虑的问题，但它确实很重要。虽然对最佳团队规模的研究还没有明确的结论，但是它应该是在5～12个人，也有人说5～9个人最妥当，而且赞同6个人是最佳团队规模的声音也不少。在职场，人们一直强调一个团队内5～6个人是最适当的，因为这个数字可以让每个人都能充分发挥自己的才能。”

4.4良好的团队文化，促进合作价值的认同

团队文化，是一个团队的灵魂，是团队精神。团队文化是软环境，是“大染缸”，建设良好的团队文化，营造良好的团队工作氛围，会有效统一员工个体的职业意识，促进团队成员对合作价值的认同，共同为团队的目标贡献力量。

4.5提升合作技巧

可通过“引进来，走出去”的人才战略进行实施，要拓展技能提升渠道，坚持引进、培养、使用并重的原则。具体对策：保持人才合理流动机制，引进合作型人才，带入竞争意识，淘汰消极充数的团队成员；引进专业培训机构，对员工进行核心技能培养；派遣员工外出学习；团队内部培训。

4.6设定合适的团队目标

合适的团队目标能够将团队的发展和成员个体的发展结合起来，是清晰明确并具有适当的挑战性的，清楚明确的目标能够使所有的团队成员对目标产生认同，并对团队成员发挥导向作用；而具有适当挑战性的团队目标，难度应该是略高于团队的能力，这样才能对团队成员产生良好的激励力。

5结论

坐享其成的“搭便车”问题，是团队管理中经常存在的，但也是可以有效解决的。“搭便车”行为对于自己、他人和团队目标的实现均不利，团队管理者可从主观和客观多个角度入手，“软硬”结合，采取措施，建立起由内因到外因的立体管控体系，有效消除“搭便车”行为，使团队成员各得其所，充分发挥自己的才能，使团队的战斗力实现“1+1>2”的效果。

参考文献：

［1］李艳，阳毅，耿柳娜.如何消除团队中的搭便车现象［J］.社会心理科学，2010，2（25）：30-34.

［2］鄢莉莉，刘鹏，刘文忻.搭便车问题的实验研究［J］.商业研究，2012（6）：18.

［3］团队合作中“搭便车”现象的分析与对策建议——基于管理心理学的视角［J］.中国管理信息化，2013（15）：43.

团队管理与沟通技巧篇8

引言

管理沟通作为企业管理工作的重中之重，对于一个企业内部团结一致，共同努力并达成企业共同目标有着战略性意义。只有沟通好了，才能做好管理，才能意见统一、思想统一，才能上下齐心，共同努力。这些道理虽然人人都懂，但实践情况却难以令人满意。本文将指出个人发现的我国企业管理沟通上的问题，并提出相应的对策。

一、中国企业管理沟通存在的问题分析

总体来说，我国企业的管理沟通状况普遍不容乐观。而问题不仅在于个人，还在于企业机制。笔者认为，主要存在以下几个问题：

1.沟通双方是思想问题。首先，各层管理者作为企业管理的核心人物，如果自身存在管理沟通的思想问题，那么整个企业的管理工作便难以顺利实现。迄今为止，仍有一些中高层或管理层领导没有从根本上重视管理中的沟通，没有肯定沟通对管理的强大影响力。其次，员工的思想问题。沟通作为促进管理、促进合作的必要途径，在领导主动沟通的过程中，应该敢于表达，敢于指出，而不是附和领导，讨领导欢心。正是因为双方都有思想问题，才常常出现领导有领导架子，员工有员工样子。也就是等级观念，导致沟通氛围严肃。上级对下级进行发号施令式或考验式沟通，导致单向性沟通。而下级出于对上级的畏惧心理，不敢与上级进行交流，或是出于个人私利，沟通交流时难以谈及内心真正的想法。这样的上下级沟通局限于形式主义和个人主义，对促进企业的管理毫无作用。

2.缺乏有效的沟通方式。笔者认为，只要是能促成企业内部沟通的方式都是有效的，无论正式与否，传统与否，直接与否。但在很多企业，对沟通方式进行了限制。比如，企业内部各部门平常不交流沟通，到正式集体会议才提出，这就是典型的“横向合作难”。再比如，一些企业内部的交流沟通以小道消息、甚至失真消息为主，这样的沟通也称为间接沟通，它的效力远低于直接沟通，还容易导致凝聚力差，团队破裂。此外，还有由于缺乏有效的沟通方式造成员工满意度低下、离职倾向严重等等。在中国企业，特别是一些国有企业在这些不足上表现明显。最后，在这个互联网时代，企业管理沟通方式有待改革创新。

3.缺乏管理沟通的技巧。优秀的沟通技巧可以使双方更有效、更轻松地进行交流，当说者更好地表达自己的观点和看法，听者则更容易听懂，接受观点，再进行好的指导或是反驳。但在企业的管理沟通中，常常是其中一方的沟通技巧出现问题甚至双方都存在问题。首先，管理者容易出现的问题，主要表现在两点：缺乏有效的倾听技巧，缺乏口头及书面形式的沟通技巧等等。其次，企业员工的问题，主要是缺乏合理有效的表达技巧、舒适而有力的言辞技巧等等。但笔者认为，管理沟通的关键还是在于管理者，因为管理者作为主体，只有当管理者制造出轻松平等的氛围，以技巧性沟通带动员工们的沟通积极性时，才能实现最真实、最有效的沟通。

4.缺乏管理沟通的机制。任何行为都需要相应的机制加以约束，才能在各个场合、时间都发挥它的作用。管理沟通作为企业管理的核心行为，更需要建立相应的机制。如果企业内部和企业之间没有建立明确的沟通机制，而具有随意性、个人主义，将出现沟通混乱、沟通不及时、沟通有效性降低等问题。问题主要表现以下在三点：（1）没有明确的沟通目标，即沟通随意性，涉及范围大。（2）没有固定的沟通频率，容易出现有问题不能上报或者晚报，即沟通不及时且频率不高。（3）没有及时的反馈机制，导致沟通的有效性降低。因为沟通作为双向过程，不仅要求传递到位，还需要及时有效的反馈，才能促成双方达成共识，实现真正有效的沟通。

5.缺乏沟通的组织机构。个人认为，管理沟通的组织机构是达成有效沟通的最大保障。它的存在能让企业内部沟通和企业之间的沟通高效有序地进行，保障沟通的频率、质量，从而促进企?I的管理工作，促进形成高效率的企业团队。以学校为例子，现在大多数有条件的学校都有专业的心理咨询部门或者心理咨询教师。因为学生的心理问题、思想问题严重影响着学生的心理及身体健康，所以需要配备相应的心理教师，在学生心理出现问题时，对他们进行及时的沟通和疏导。当然，学校及社会并不是从一开始就重视这方面问题，是社会教训和实践让他们渐渐明白沟通的重要性。反观我国大部分企业，还未设立相关的组织机构，甚至都没有设置专人专项负责企业的管理沟通工作。这无疑导致沟通频率和质量都得不到保证，即使进行了管理沟通，也容易造成资源浪费。

二、解决中国企业管理沟通存在问题的对策

对于以上几个问题，笔者认为，必须提出具有针对性的对策来解决，主要有以下几点：

1.正确认知管理沟通。正确认知管理沟通，即管理沟通是为了促进企业的管理，提高团队效率。首先，企业的上级和下级都应当重视管理沟通，肯定其影响力。其次，在沟通过程中，上级始终处于高位，应当努力营造轻松的交流氛围，而不局限于形式。最后，在沟通过程中，上级与下级是平等关系，不是上级对下级的发号施令的单向式交流，不是对下级的考验，也不是下级说好听话的场合。而是领导没有领导架子，虚心听取下级的意见和建议，好的便接收采纳，不好的便进行指导。员工也不拘泥于下级身份，积极与上级交流，敢于表达自己的想法，敢于指出日常工作中发现的问题并提出建议。

2.整合有效的沟通方式。对于多种多样的沟通方式，应当进行调整组合，最终形成一个系统。在保留原有的有效的沟通渠道后，还应当删除其余的效率低下或是没有实际效果的沟通渠道，然后再进行吸收并实践新型的而人们又乐于参与的渠道。因为在互联网时代，不仅信息多样化，沟通交流的方式也是多样化的。人们不应局限于传统，拘泥于形式，而要进行吸收和创新。如果在别的企业管理沟通中，匿名型问卷调查法、意见箱、邮件型沟通等等效果佳，那么企业应当结合自身情况，对于好的方法就应该在企业内部试行或普及。当然，能直接交流时选择直接为上。但只要是真实有效的，就都是好方法。而企业管理者应当整合这些方法并形成系统，供员工选择和实施，同时严格要求企业内部的消息传播风气，不得以权虚化或选择性传递信息，不得传播还未确认的信息，不得以讹传讹，传播小道消息。

3.提高管理沟通的技巧。同样，沟通是双方互相传递信息，所以双方都应该有足够的沟通方面的技巧。首先，管理者应当提高自身的倾听技能，足以让员工知道领导在认真听，并中肯地在思考，比如一个细微的点头示意、肯定的眼神、嘴角上扬等等。其次，管理者也应当提高自身的表达技巧，无论是口头还是书面形式。此外，对于下级说的有道理的，应当给予适当的表扬与鼓励；而对于有差池的想法，给予相应的令人信服的指导。最后，员工应当提高自身沟通技巧，高效率而又谦虚礼让。只有这样，才能达到不会使领导抓不到重点而失去耐心，还能有力地表达清楚自己的想法。

4.建立管理沟通的机制。以机制对管理沟通行为加以规范和约束，才能避免行为的随意性，才能保证质量。建立管理沟通的机制，才能具有一定的强制性和稳定性。主要需要做到以下三点：（1）明确确切的沟通目标。以确切的目标才能缩小沟通内容范围，提高沟通效率，并及时解决问题。（2）确定固定的沟通频率。固定的频率，同样能够减少或避免沟通行为的随意性，更有效地解决每个阶段的企业内部问题，促进企业的团队合作。（3）建立及时的反馈机制。反馈机制的建立才能使沟通成为真正的双向过程，使建议的提出者知晓建议的可行与否，领导决策的实施与否。这样不仅能提高员工沟通的积极性，还能促进企业进步。

5.建立沟通的组织机构。所谓“组织机构”，大到部门，小到专人。但无论大小，企业尤其是我国大型企业内部必须有这样的一个组织机构，才能使管理沟通高效有序地进行。此外，组织机构也是管理沟通机制的实施者和保障者，监督并保障沟通机制的实施。所以，我国企业应当积极投身到建立负责管理沟通的组织机构的工作中去，才能给予管理沟通最大的保障。以有组织、高效率的管理沟通实现企业管理，使企业上下齐心协力，从而达到企业共同目标。

结语

团队管理与沟通技巧篇9

资料与方法

统计2007～2010年在社区建档的高血压患者510份病历，其中男283例，女327例，患者均符合2009年基层版《中国高血压防治指南》定义的高血压标准：即未服抗高血压药情况下，非同日3次测量，收缩压≥140mmHg和(或)舒张压≥90mmHg，可诊断为高血压。门诊、电话随访病人医患关系：分满意或不满意。高血压管理分依从性佳或不佳，依从性佳：按2009年基层版《中国高血压防治指南》要求定期随访或血压达标；依从性不佳：未定期随访或血压未达标。

结果

医患关系直接影响患者高血压患者管理依从性，医患关系满意高血压管理依从性就好，医患关系与病情轻重无明显差异。见表1。

讨论

树立全科服务理念：全科医学是一个面向社区与家庭，整合临床医学、预防医学、康复医学以及人文社会学科相关内容于一体的综合性医学专业学科，是一个临床二级学科;其范围涵盖了各种年龄、性别、各个器官系统以及各类疾病；其主旨是强调以人为中心，以家庭为单位，以社区为范围，以整体健康的维护与促进为方向的长期综合性、负责式照顾，并将个体与群众健康为一体，应用生物-心理-社会模式，对病人持续性、综合性、个体化照顾，以及对当事人的“长期负责式照顾”［2］。通过持续、综合的照顾，全科医师对患者基本情况(如生理、心理健康和社会关系)了如指掌，门诊时能很快切入困扰患者的问题，提出诊治意见，患者也能感觉到医生对他的关心，更容易接受医生的管理。

树立团队服务意识：高血压分级管理由医护团队共同完成，服务人群相对固定，团队中有一人医患关系处理不好，就影响团队作用的发挥。社区卫生服务的服务团队分内部团队、外部团队。社区工作有外部团队的支持和帮助，社区卫生服务中需要做的社会工作就能节省人力、物力，也拉近与社区居民的距离，更容易得到居民的信任。内部团队和谐，医护之间配合良好，提高工作效率，保证医疗质量。

掌握沟通技巧：医患关系是医疗实践活动中最基本的人际关系，医患关系不协调的本质是信任危机，而信任危机产生的根源在于医患双方之间缺乏良好的交流与沟通。基本的沟通技能分语言沟通和非语言沟通。语言沟通包括会诊时的谈话和信息收集、病情说明或解释；非语言沟通包括医护人员的姿势、表情和态度。动机谈话可以改善医患关系，提高门诊服务效率［3］。信息收集中患者总想与医生多交流，医生如何打断病人、获取有用的信息而不伤害患者感情需要技巧。非语言沟通更是无声胜有声，喜怒情感一目了然，社区卫生服务对象大多为老人，他们对医护人员的态度更敏感。注重全科医生、护士的沟通技能，改善医护人员在患者心中的形象，使患者乐于与医护人员沟通，对保证管理的连续性起到很重要的作用。

由上可以看出医护人员不仅要具备专业技能，还要由较高的人文素养，同时善于沟通，才能提高社区高血压管理率，改善居民高血压管理依从性必须注重医患关系，对医护人员的能力要求较高，必须进一步加强社区卫生服务人员能力建设。

参考文献

1 刘力生,王文,姚崇华.2009年基层版《中国高血压防治指南》.中国医学前沿杂志(电子版),2010,2(1):72.

2 刘项楠,甄宏楠.浅谈我国全科医学的产生与发展.CJCM中医临床研究,2010,2(14):111.

团队管理与沟通技巧篇10

被引进的同业团队主管一般是以下几种情况：一是在原公司是绩优业务员或储备主管，因没有进一步上升空间或晋升难度较大而换一家公司任职主管的（也包括原公司承诺给其晋升但未兑现的）；二是在原公司做得不好，被淘汰或主动离开寻找新机会的；三是之前已经离开行业但因种种原因又再次回到行业内的；四在原公司做得比较好，因原公司人事/政策或某些方面发生变动，新公司给予的名单/待遇又较有吸引力而跳槽的。以上的几种情况中第四种情况较少，不在掌控范围之内，并且对电销团队主管来说带团队成员换工作是有较大风险的，越是做得好的团队越是如此。笔者多年来也很少见到这种情况的主管平级跳槽（除非是另外给其一个更高的平台，比如原来是团队主管，到新公司后晋升为部门经理，但这种情况对于该团队和用人公司来说会面临其他的经营风险，此处暂不讨论）。综上，从上面的描述可以看出同业引进的团队主管大部分还是偏弱的――这也是目前寿险电销市场团队主管的主体情况：80%以上主管所带领的团队是月业绩低于10万的“弱体团队”（具体分析见《寿险电销TL的选拔策略》一文）注1，在原本能力不足的情况下来到一家新公司会面临更多的挑战，因此，对同业引进的团队主管进行有针对性的专项培训就势在必行。

目前行业内很多人对“培训”存在认识误区，认为“培训”就是“上课”，因此需要强调一下，本文涉及的“培训”更主要是结合受训对象的实际工作开展的“培养、训练与帮助”。按入职时间，同业引进主管的培训分为三个阶段，分别是“适应期”、“发展期”及“提升期”，“适应期”对应其任职的前两个月，“发展期”对应其任职的第3-6个月，“提升期”对应其任职的7-12个月。这其中“适应期”培训是同业引进团队主管所特有的，“发展期”、“提升期”培训与内部晋升主管的“任职初期培育”与“提升培育”两个阶段相类似，但因为培训对象本身已经是具备一定从业经历的有经验人士，因此在这两个阶段所花费的时间应该更短，效果也应该更好。此部分内容在《寿险电销TL的培育》注2 一文中已有详细阐述，大家可以参考应用，这里不作赘述。本文重点讲述“适应期”的培训应如何开展。

顾名思义，“适应期”是同业引进主管到新公司任职的初期，还处于适应、磨合阶段。这一时期的培训重点是使新引进主管充分了解新公司的基本情况，带领团队快速完成与公司的衔接，顺利完成过渡。在适应期对引进主管的培训应着重于四个方面，包括知识类、技巧类、规划类、沟通类，下面分别看一下。

知识类：主要包括公司/股东基本知识、基本法、产品知识、名单背景及管理规则、营运/品质管理规则等。这些内容是新引进团队主管开展工作的理论基础，必须在任职首月彻底掌握，可以通过集中授课及讲解来完成初步培训，但要注意只进行讲授类培训是很难达到预期效果的，还需要结合考试、通关等形式使受训人员充分掌握。

技巧类：此处主要指上述知识类内容的有效应用，例如如何持续强化业务员对公司的认知、强化人员留存意愿并有效向客户进行介绍、如何结合团队人员情况落实产品拨打安排、如何利用基本法推动业务员业绩提升、如何有效运用不同类型的名单并做好名单检视、如何按照公司要求的营运/品质管理规定开展业务……对同业引进的团队主管来说这些技巧需要新任职公司的“资深人士”给予帮助和指导，使其能够更有针对性地开展工作，避免其完全按照在原公司的经验操作执行甚至乱做一气而产生冲突及不适应的情况。

规划类：一般来说，新引进的团队主管所带领的团队初期业绩平台不会太高，如何帮助其设定一个合理的成长路径及目标是非常重要的。而初到新公司的团队主管往往有大量的事情要去做，这时候就需要有人（一般是其直属主管）帮助其厘清重点，明晰各项事务的轻重缓急，协助其逐步达成团队成长过程中的关键点。关于成长路径及目标的设定，因同业引进团队主管大部分会享有聘才或享受基本法的打折考核，在设定目标时完成聘才目标或达成基本法考核是一个基本线，在此基础之上可以根据团队实际情况适当调整，制定出既符合团队实际情况又满足公司要求的发展规划及目标。时间上，建议制定6个月的发展规划及目标即可。在这个过程中，对于享有聘才的主管有一点需要特别注意，既业绩目标的制定要符合“聘才结束后，收入不下降”的原则，否则会容易出现团队主管在聘才结束后收入大幅下降从而离开的情况。在完成了6个月的整体发展规划及目标设定后还需要帮助团队主管逐月分解核心工作，并在每月实时追踪落实，视实际情况适度调整，以确保阶段目标的达成。这项工作最好在主管任职半个月之内完成，而前两个月是目标达成及该主管树立信心、习惯养成的关键期，务必管理到位。

沟通类：到了一个新环境，涉及到的人、事、制度等方方面面都会与之前有所不同，而各家公司人员的沟通习惯、沟通方式也不尽相同，有一句俗语说“80%的误会都是由沟通不畅产生”，这是非常有道理的，这就需要帮助新主管尽快熟悉相关人/事，了解新公司的沟通规则，尽快适应新环境。之所以将这一部分单独一提，是因为笔者见过由于沟通问题产生的误会和纠纷实在是非常之多，由此产生的负面影响也是非常之大，轻则在后续工作中持续磕磕绊绊，重者情绪爆棚人员离职，而此类问题一旦发生也较难处理，当事双方都委屈，主管领导也为难。电销中心本来就是一个人员密集的地方，员工又太过年轻，此类事情应尽可能避免。

前两个月的“适应期”适应得如何，在很大程度上决定了引进团队的后期发展，而引进团队在前两个月所贡献的业绩一般都不多，主要是后续持续提升后所能产生的贡献，因此在这一阶段打好基础是至关重要的。同时，这个阶段也是雇佣双方互相深入了解的关键阶段，能否把引进的团队由“XX公司的团队”变成“自己的团队”、将对方由“身在心不定”转变为“心定力一致”的状态，也基本是由这一阶段的工作是否到位决定的，因此在这一时期做好相关工作，其重要性毋庸置疑，套用一句歌词来说，叫“怎么爱他都不嫌多”，可千万不要是“面谈时热情似火，引进后打落冷宫”，如果是这样的话，为双方着想看，还是不要引进为妙，否则一定难以达到开展同业引进这项工作的目的和效果，而且会对公司在市场上的声誉等方面造成负面影响，那就真是得不偿失了。

注1：《寿险TL的选拔策略》见本刊2015年3月刊。

团队管理与沟通技巧篇11

（天津电子信息职业技术学院 天津 300350）

摘要：角色扮演法是一种通过实践提升学生认识问题和解决问题能力的创新教学方法，被广泛应用在高职院校技能训练课中。“团队沟通与协作”课程侧重于培养学生在团队工作中的沟通技巧与合作意识，使用互动型角色扮演法，以班级或者单个团队为单位开展教学，可使学生有效沟通，分工协作，各司其职，达成目标。

关键词 ：角色扮演法；高职；团队沟通与协作

中图分类号：G712 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2014）06-0074-03

“团队沟通与协作”是近年来高职院校经管类专业新兴的一门应用型实践课程，旨在把培养学生的综合职业能力作为人才培养的重点，增强学生从事企事业单位各种服务与管理工作的基本素质。越来越多的用人单位都希望学校加强学生团队合作精神的训练，加强沟通技能，使学生在走向职场时能掌握人际沟通的技巧，加速与社会、他人融合的过程，能够更好地与人合作。这些都迫切需要教师转变原有单一的课堂教学授课模式，利用角色扮演法等学生主动参与的互动教学模式，营造良好的学习氛围。

角色扮演法简介

角色扮演法指的是为了假定一个角色而改变一个人的行为，无论是无意识地填补一个社会角色，还是有意识地表演一个既定角色。在心理学领域，其涵义则更加宽泛：扮演一个已经存在的角色或人物，与合作伙伴通过不同类型的练习一起体验他人的角色。

角色扮演法又被称为情境模拟教学法，一般由教师根据教学内容和背景资料设计情境，使学生身临其境，履行指定角色的任务职责，从而提出见解、方案或进行具体的实践操作，进而掌握一定的知识与技能，提升自身认识问题和解决问题的能力。这是一种通过实践行动学习社会行为和社会价值观的教学方式。角色扮演法作为一项教学技术在近几十年来受到了广泛的欢迎，能明显激发学生的学习兴趣，使其体验“现实环境”，在商务场景中尤为重要。

在高职教育中采用角色扮演法很大程度上是源于教学成果的需要。其最直接的应用就是对课堂教授知识和技能的示范，也可应用于进入职场前专业情境中的实训练习，这有利于学生从不同视角理解问题。角色扮演法是一种参与式、体验式的学习方法，强调从做中学。学生可以从书本中学习如何拜访客户的理论，而真正掌握实践技能则需要通过模拟场景进行角色扮演。此外，在理论教学之后，学生很少能准确表达自己的态度和感受，而角色扮演可提供给学生展示自己的舞台，学生可以尽情发挥自己的能动性和创造力。

利用角色扮演法教技能在课堂内外均可进行，可与科学知识相互补充。这些训练要求学生发挥想象力，挖掘与角色相关的背景知识及沟通技巧。“团队沟通与协作”这门课程围绕沟通与团队合作两大主题，侧重于培养学生在团队工作中的沟通技能和合作意识，因此“互动型角色扮演法”是最为恰当的实践模式。通过团队项目，从简单的“头脑风暴”、话题讨论到解决突发问题的练习，包括为学生布置的作业，都要始终将学生的角色与项目作为一个整体，以便于学生进入角色，保持小组成员之间的协作，加强团队建设和团队维护。

运用角色扮演法的目的

角色扮演法不仅具有趣味性，而且对于帮助学生认识真实的商务工作环境至关重要。工作中各种复杂的问题，不是一个简单的正确答案就能解决的，需要学生运用多种技能，发挥领导力与执行力，主动沟通、主动配合，从容应对压力与挑战。因此，角色扮演法为学生提供了更广阔的舞台学习课本上没有的内容，与其他优秀的调研方法一样，可将教学内容由信息升华为经验。（1）能有效激励学生。团队项目训练能激发学生学习兴趣，因为其中往往包含社会性、创造力和竞争元素，而这些正确实施的活动，是以学生为中心的、开放性的，比讲座和测验更接近学生生活。此外，学生面对自己的团队成员，更加具有互动性，也更容易发挥自己的创造力。当然，如果准备不充分的话，也会令队友失望，这也激励学生要更加努力地开展工作。（2）能提高实践技能。学生需要理解周围人的需求和观点。角色扮演法可以用来开发多种实践技能，比如自我意识、解决问题、积