品牌战略的概念篇1

在了解品牌战略概念的基础上，我们再对品牌战略管理进行定义。

对于品牌战略的理解，我想我们应把“品牌战略”这个词分开来理解，即先解释品牌的定义，再对战略进行分解，这样整体品牌战略的概念就非常清晰明确了。

解析品牌概念

关于品牌概念主要有这样几种：

AMA对品牌的定义就主要是从品牌的原意出发的，“品牌是用以识别一个或一群产品和劳务的名称、术语、象征、记号或设计及其组合，以和其他竞争者的产品和劳务相区别”。

科特勒对于品牌的定义是：品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。

从这两个定义中我们可以看出，二者对于品牌建设把焦点均集中在差异上。对于品牌联想、附加价值等方面内容涉及不深。

我们在研究当前国内外强势品牌打造的过程中发现，他们无不是通过强有力的品牌识别，在消费者心中建立起清晰的、个性化的、具有感染力的品牌联想。

因此，我们给出的定义是：

品牌是通过极具差异化的产品、企业、个性、符号等识别与营销及企业经营活动有效对接，传递出丰富而又具有方向性聚焦的品牌信息，在消费者大脑中建立起清晰的、丰富的、个性化的品牌联想，为消费者带来所有心理体验的总和。

这个定义里涉及到关系品牌打造成败的核心观念，即为品牌识别、品牌联想、对接、聚焦。

品牌识别是规划品牌的关键因素，她主要是指以品牌核心价值为中心的品牌识别体系，既包括定义中提到的产品、企业、个性、符号的识别，还包括品牌文化识别、气质识别、销售识别等四大核心识别、五大落地识别体系。

品牌联想主要是指提到一个品牌时，消费者所能联想到所有信息。这里边对品牌联想提出了几个明确的要求：首先要求清晰，这是最基本的要求，因为品牌联想不清晰，更无从谈起个性和差异；其次要求丰富，在清晰的基础上尽量的丰富，这样才能让消费者从不同的侧面认可品牌；具有了丰富以后要做到聚焦，也就是说并不是越丰富越好，而是要有方向性的聚焦，即在特定范围内的品牌联想越丰富越有利于品牌在消费者心中形成刻骨铭心的记忆；对品牌联想个性化的要求是品牌追求的最高境界。

对接，主要是指以品牌核心价值为中心的品牌识别系统与营销及企业经营活动的有效对接。具体而言，就是把品牌识别系统有效地的与产品研发、生产工艺、技术创新、人力资源、企业理念、产品策略、包装、终端生动化、地域品牌等方面有机的联系起来，让这些方面在对外传播时，体现或演绎品牌核心价值及品牌识别。

正确理解战略

既然品牌战略名为“战略”，那他就一定在战略范畴内，就要有战略的使命和职责，理应解决品牌在战略层面上的问题，势必要为品牌的建设与管理确定原则与指导方针，而非针对营销的诸多要素进行规划。

那么，我们在解析完品牌的概念之后，就要清楚什么是战略？

就“战略”而言，诞生于20世纪，其产生发展大体经历了三大阶段：60年代的以环境为基点的经典战略阶段；80年代的以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略阶段和90年代以来的以资源为基础的核心竞争力阶段。

就以迈克尔波特为代表的竞争战略思想而言，品牌战略的本质就是差异化的竞争战略代表，它是企业在日趋激烈的竞争环境中，面临产品、技术与服务日趋同质化的形势下，谋求以品牌创造差异化的战略抉择。而就以资源为基础的核心竞争力的战略思想而言，战略的使命在于打造企业的核心竞争优势，而“品牌战略”无疑是这种战略思想的代表。

强势品牌本身就符合企业核心竞争力的几项基本要求，即珍贵、独特并不可模仿、难以替代，可口可乐就是一个典型。价值数百亿美元的可口可乐，其总裁不就曾声称：即便一把火将他在世界各地的分厂全烧掉，他靠品牌也能立马起死回生。

其实，一谈到战略很多企业都感觉发怵，这和许多大学老师的误导有关，当我们听许多大学老师讲起战略时，感觉极其深奥，让听课的人感觉晕头转向。

事实上，越是本质的东西越简单。

无论战略的过程多么繁琐，它的本质一定非常简单！如果一个事物的本质很复杂，那它一定不是这个事物的本质。所以，一个事物的本质一定是其最简单、最精华部分。

那么，战略本质是什么？

在实战中，我们发现战略分为两个管理层面，一个就是集团战略，一个就是事业部战略。

集团战略主要做的工作就是根据发展目标，评估各个战略业务单元为集团公司的贡献情况，并进行相应的调整。

事业部战略的本质就是制定目标，然后聚焦资源、持之以恒的完成它。

归纳起来，战略的本质就是设定目标，聚焦资源，坚持不解。就这样简单！

总结到品牌战略上就是，为品牌设定科学、合理的目标，然后根据目标进行有针对性地取舍，把与品牌方向不符的机会、资源舍弃，再把公司所有有利于实现品牌目标的资源进行聚焦，最后，只要持之以恒的坚持这个目标动摇，最终就能完成预定目标。

品牌战略管理的本质

要做好品牌战略，必须研究清楚品牌的战略目的是什么？怎么管？具体的职责与工作内容都有哪些？

首先，我们了解品牌战略管理的本质。这有助于我们企业能够清晰品牌管理方向，明确品牌管理对象。

品牌战略管理的本质工作实际上就是为了完成企业目标而针对消费者这个六寸的神秘空间，即消费者的需求。

那么，如何管理消费者的需求呢？

在深入研究消费者内心世界、购买此类产品时的主要驱动力、行业特征、竞争品牌的品牌联想的基础上，定位好以核心价值为中心的品牌识别系统，然后以品牌识别系统统帅企业的一切价值活动（展现在消费者面前的是营销传播活动），这样品牌主所期待的联想就能不断深入消费者大脑，成为刻骨铭心的记忆。

其次，我们了解品牌战略管理的具体职责。品牌战略管理主要有这样六个管理职责：

1、规划并管理以品牌核心价值为中心的品牌识别系统，并以圆心营销的方式进行整合营销传播活动。

2、规划、管理品牌战略组合及优化科学的品牌架构，完成有效降低公司整体运营成本，协调品牌间关系，并有效保护战略品牌的目的。

3、充分的利用品牌资产，进行科学有效的延伸，既要合理的利用原有品牌资产，又要让延伸的产品/服务对原有品牌起到反哺的作用。

4、定期进行品牌诊断和周期性的品牌检核。通过周期性的品牌检核和定期的品牌诊断，了解品牌在传播和管理等方面存在的问题，以及与品牌目标和品牌识别等方面是否存在冲突。

5、通过对品牌各个方面的科学管理，并系统地管理品牌资产，使所有的企业行为均为品牌资产做加法，逐步积累品牌资产。

6、使品牌战略有效的实施，即通过企业的日常经营活动和营销运作，演绎和体现品牌的核心内涵。

正确认识品牌资产

我们定义了品牌、战略以及品牌战略的概念，也对品牌战略管理的本质内容与工作职能进行了界定。那么，在进行科学的品牌战略规划和管理之前还要正确的理解品牌资产。

提到品牌资产你可能会不以为然，认为品牌资产谁不知道，还用你在这啰嗦。事实上，未必是这样的结果，并不是所有的人都能清楚地知道品牌资产的全部内容和其内部许多千丝万缕的联系。

目前，比较流行的就是三个度，即品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度。而这三个度不能涵盖品牌资产的全部，只能说是品牌资产的部分内容。如果我们企业只是对这三个部分的品牌资产进行管理，那势必对整体的品牌战略管理工作造成影响，致使我们企业的许多营销投入没有为品牌资产做贡献。

具体而言，品牌资产主要是由品牌知名度、品质认可度、品牌联想、品牌美誉度、品牌溢价能力等方面立体构成品牌金字塔模型。同时，品牌建设需要整体品牌资产同步提升，或者是由某一项资产领航共同增长。

如果不能科学的认识品牌资产这个立体构成体系，就容易在品牌管理中忽略某些资产或某些环节，最终造成品牌资产短板的出现。

另外，也有人认为品牌核心价值是品牌资产的主体部分，笔者并不赞同这样的观点。笔者认为，品牌核心价值在进行评估时无法进行量化评估，并且还存在一个先入为主的问题，即竞争对手已经把这样一个能够触动消费者内心世界的概念占领了，后进入的品牌就很难再抢占这个定位，那么，也不能说后进入品牌的核心价值就永远都不如先进入品牌。

譬如，舒肤佳香皂与力士香皂，舒肤佳抢占了“除菌”这一品牌核心价值，力士则定位为“滋润、高贵”的品牌核心价值，我们并不能评价他们品牌核心价值的优劣，更无法进行量化。

品牌战略的概念篇2

“最近十几年，全行业来说消费者们对产品选择宽度变大。没有被消费者选择的品牌，市场上逐渐消失了，因此为了存活品牌需要进行差别化。”JackTrout和SteveRivkin在《Differentiate or Die(2000)》上阐述，品牌差别化是在市场上存活的独一无二的方法。品牌差别化是规定品牌的实体，与其他品牌相比，区别该品牌的意思。区别的意思是‘跟竞争品牌不一样’，跟竞争品牌区别越大，留下在顾客的脑子留下的时间越长。品牌差别化不仅是品牌的一种选择，而是品牌能够进行长期生存的问题。

为了使消费者对品牌有差别的认知，品牌先需要定位自己的差别性。以前的差别化只是追求产品自身的差别化：产品的功能、成分、大小、外观设计、包装、色彩、价格等等，通过产品自身的差别来谋求跟竞争品牌的区别。但是，人们也渐渐明白目前产品的品质不是竞争优势的要素，品质已经成为在市场上生存的必要条件，这意味着品质的普遍化，且大多数产品已经保持了好的品质。

怎么解决产品自身或品质上很难体现差别化的情况？答案是品牌差别化，品牌是为了实现差别化最好的题材。品牌有概念，在开发和企划符合这个品牌的概念的过程中，对外告知的是对内的构成要素的身份，通过这些要素授予品牌拟人化的性格，创造品牌的个性或关系。以这个要素为本，能做成无形资产中的品牌资产，而可以制作成非常重要的要素，即品牌。

目前，在营销战争的激烈战场里，区别胜败的关键要素就是品牌。尤其是，消费者的认识上，要跟竞争品牌有差别的，在消费者需求的方向里，要首先定位的战争。市场定位战争是这场战争的核心，而且要分秒必争地进行。

通过品牌的差别化，可以就相关市场定位的举一个例子：SK Teletech，在1998年上市的手机品牌SKY。

当SKY品牌进入市场时，韩国移动电话终端机（手机）市场是，用‘强在韩国地形’的概念，抢占消费者的认识，与已坚定市场地位的三星的 ANYCALL，当时被作为手机的代名词的MOTOROLA、FREEWAY以及CYON，及正在找新品牌的过程当中的LG电子等角逐。明确表示，虽后来跳进竞争很激烈的市场，但通过『SKY跟SK Telecom的011联合的营销，有顺利进入市场。但是能够让『SKY用很短的时间进入消费者心里的理由不是这个，而是制品精炼的设计，便利的新技能等，跟当时的手机比较有差别化。不仅这产品自身的差别化，而且按照看重消费者自己个性的时尚强调品牌概念和沟通差别化来比较容易进行市场定位。特别是通过口号“It’s different”来把“我是不一样”的追求、期望的消费者欲求解决。还有，每个产品控制数量生产来增强产品的稀缺性，保持和强调品牌形象、从产品企划阶段就明确设定消费群 等的各种战略有效实施。因此，SKY主要抓住重视个性的消费群来保持竞争优势。

差别化的品牌概念的和品牌识别

具体来说，为了差别化的代表要素中，首先考虑的是明确地差别化的品牌概念。一般我们看到的或听到的大多数品牌并没有明确的品牌概念。品牌概念（Brand Concept）不只是概念也是本质、特点，是一家企业通过品牌来创造和在目标市场上要转达的特定意思。

为了差别化进行品牌市场定位，首先，品牌开发企划阶段上设定明确的品牌概念，设定的概念需要共享在企业内部的主要成员间，让他们发出同一个 (one concept， one voice， one message) 声音的时候才能差别化。一般的公司是每个部门发出不一致的声音，而在进行市场定位花了很多费用。虽然用最后是否品牌化很难来进行评价，但市场定位的成败是能够由成员们是否准备发出同一个声音来决定的。

品牌识别(brand identity)的定义是企业要在目标消费群的心目中树立好的联想或者形象。它的要素是产品特点、品质对比价格、使用情况、组织规模、组织信赖性、品牌个性、标志、象征、口号等等。就是要得到企业内部存在的每个要素在消费者面前表现出来的形象符合企业意愿的差别形象的结果。

品牌联想(brand association)是有关品牌所能想起来所有记忆，不是多样联想的集合，而是联想具有某个意思的集合体，体现组织化的结晶体，这就是品牌形象(brand image)。这样的形象是通过广告、其他沟通手段和消费者自己的经验或别的消费者的意见自然地形成的。

有时候，企业想要制造的跟企划呈现出的形象不一致的情况也有，这种情况下需要深刻地分析消费者感受到的和企业自身想要的感觉。一般情况下，形象是由多样的联想来形成，所以需要再确认一下导致形成与企业自身意愿的形象不符的要素。这分析是非常详细的，调查方式和解释上需要专业性。

如果出现消费者自身意愿的方向与品牌市场定位的方向及意图背道而驰的情况，企业需要改变消费者愿意的方向。比如，品牌老化、市场潮流改变、目标消费群变化及营销环境变化的情况下需要新的战略，这样一般要考虑重新定位(Repositioning)战略。

维持品牌管理独特性的重要性

前面已经提及的，差别化是为了跟竞争品牌看起来不一致，所以也有可能有为了差别化的品牌管理而不合适的表现。上市当时实现了差别化，随着时间的推移，被竞争品牌营销活动赶上会减弱差别化。尽管竞争品牌来看需要新的差别性，但一般采用树立一直领先的品牌特点的战略。因这些问题的差别性赋予品牌独特性能够持续的管理，即品牌管理。

例如，SAMSUNG的生活家电品牌HAUZEN是以“室内装饰的感觉”的概念来开始的。上市当时为了得到合适的有消费力的客户群而特别强调该品牌感觉的高档形象，但最近的广告中多强调了产品的特性。

2002年8月广告 –》 2004年4月广告

上市初期，该产品在百货店内专卖店陈列，而目前在量贩店通过价格打折来销售。消费者对HAUZEN上市时那种羡慕的感觉越来越淡化，现在不知道其品牌跟其他品牌的区别是什么？

一般来讲，市场环境是时过境迁的。广大消费者变潮流正在改变、高档市场规模比想象的小、追求自身时髦形象的需求层在满足上有局限性。企业内部的目标，必须在时间等各种原因的情况下而改变。这角度来看HAUZEN品牌，从高档位置到中间阶段低落，HAUZEN品牌出了什么问题？

虽然HAUZEN的销售额增加，但是ZIPEL等自己公司的其他个别品牌竞争，发生了同型装备效应(cannibalization effect)，实际的销售额增加的效果微不足道。甚至跟其他的公司品牌竞争上，也会减弱力量。对这期间构筑的市场上最高级的形象大打折扣，并与全球性品牌竞争，对做在全球性市场特征上领导品牌有限制性。从这个角度看，LG电子的DIOS、TROMM、WHISEN等树立高档的个别品牌结构战略，没有导致同型装备效应， LG品牌差别化的战略是更有效的。

品牌战略的概念篇3

自从24年前彩电生产量登上世界第一的巅峰开始，中国便踏上了彩电生产大国向彩电品牌强国转变的艰难征途。这个行业一如既往的热闹非凡，各大民族品牌在“病根”未愈的条件下，使尽了浑身解数来吸引消费者的青睐，却始终难掩被动。“未曾清贫难成人，不经打击老天真”，在经过充分的市场竞争后，痛定思痛的中国彩电业再次走到了产业升级的关键路口。审视过去，有哪些经验教训值得我们铭记？展望未来，我们又该如何正确制定并有效执行品牌战略呢？

中国彩电业的品牌之殇：用战术代替战略

这是一个老生常谈的话题，在本文之前已经有无数的业内外人士进行过论述。现代企业管理制度引入中国不过短短二三十年，单从品牌战略管理来看，深得其中正解和精华的中国彩电业企业家廖若星辰。到底何为强势品牌？能够成为央视“标王”的品牌就一定是强势品牌吗？而品牌战略管理的要义又是什么呢？漂亮的视觉设计和电视广告？还是标新立异的产品概念和卖点？抑或是将竞争对手置之死地的渠道战和促销价格战？带着这些问题回顾中国彩电业的发展轨迹时，我们很遗憾地发现并没有太多企业给出漂亮的答案。

相比于这看似大而无当的所谓品牌战略，大多数的中国企业家们更愿看到实实在在的销量提升。他们认为销售额才是硬道理，销量提升了不就等于品牌强大了吗？这是他们坚守的原则。于是，自从1996年长虹开启了中国家电业的价格大战后，14多年来，中国的家电业就成为了“价格战”中的绝对主角。各大彩电品牌间几乎年年都要打斗几番，一拨又一拨的消费者在厂家割肉一般的疼痛中喜滋滋地抱回了便宜的大彩电，而渠道商和厂商却在这场大战中拼得血肉横飞。在持续的“价格战”后，“长虹们”陷入了“降价”与“上规模”的怪圈循环，最终的结果是，占据了CRT电视时代中国本土大半市场份额的国产品牌，在21世纪初即将到来的平板时代差点集体失语。更要命的是，当进入中国市场的外资品牌也同样祭出降价大旗时，本土彩电品牌的“前浪”们便被拍死在了“沙滩”上。2010年以来，一向以高价位固守高端领地的外资彩电纷纷在国内市场展开低价策略。面对外资彩电的价格战，中国彩电业深受影响，2010年整体经营业绩下滑，出现全行业亏损。

在热衷于渠道价格战的同时，中国彩电业的各种新概念、新卖点也层出不穷，3D电视、裸眼3D电视、互联网电视、三网电视、LED电视、一体机、智能电视……消费者还没整明白前一个概念，后一个新产品又上市了。短期来看，这些闻所未闻的技术概念确实能够抓住一部分消费者的视线，高密度的广告轰炸也能促成一定的购买。然而，概念创新终究只是华而不实的炒作噱头而已，能够形成品牌美誉度的，最终还是实实在在的技术创新所带来的优异体验。当然，任何创新的产品都需要对消费者进行宣导和培育，笔者在此并不是否认概念创新的必要性，只是坚信品牌形象的塑造是持续性的系统工程，如果企业所推出的众多产品概念间缺乏内在有机的联系，那么，便无法传达共同的品牌内涵，也无法提升品牌的整体价值及消费者的整体认同感。

与中国本土彩电企业频频使出令人眼花缭乱的“价格战”、“概念战”、“渠道战”等营销战术不同，外资彩电企业则始终专注于核心技术创新基础上的品牌战略管理。以夏普为例，2001年，夏普推出了后来被业界誉为“液晶之父”的AQUOS液晶电视。近10年来，AQUOS的品牌形象塑造始终围绕其在液晶电视领域的技术革新展开，从G5系列的65英寸超大屏幕，到G7系列的FULL HD 1080P（1920×1080）超高清画质，到率先将“倍速液晶驱动技术”运用于FULL HD 1080P的RX系列，再到最新的Quad-Pixel技术，无不如此。通过近几年刘若英代言的广告传播，消费者在脑海里大致都有了这样的印象：夏普AQUOS液晶电视与其他品牌的液晶电视相比较清晰度更出色、色彩还原更佳、视觉感受更舒适。在消费形态趋于理性的中国彩电市场，夏普电视因为“强大的品牌影响力”、“领先的技术，可靠的品质”以及“性价比优势突显”，牢牢占据了在一线城市液晶电视市场的霸主地位。

用战术代替战略，这是中国彩电业和其他众多行业的通病。品牌战略管理意识的缺失和偏离，导致本土品牌的成长道路非常曲折。改革开放后的这三十多年间，中国出现了众多星光熠熠的名牌，可现如今，依然傲立于世的强势品牌却屈指可数。细数那些具有高忠诚度、高溢价能力和高抗风险能力的白电品牌，我们发现“格兰仕们”竞争取胜的关键就在于能够立足于产业价值链对品牌进行整体运作。因为他们深刻地体会到：只有把握行业竞争的关键要素，才能在市场竞争中掌控主动，才能成为强势的品牌。

回归彩电业的本质：用创新科技满足消费者的视听体验

“在全球彩电业的价值链中占据有利位置，然后利用核心技术来提升品牌价值。”几乎所有中国彩电企业都能够顺口说出这样的竞争战略。笔者不会否认自己是“站着说话不腰疼”，因为这句简单的表述背后所承载的行业意义，无须多言。“全产业链的战略布局不足”一直被认为是国内彩电企业最大的发展软肋。中国的彩电企业始终面临巨大的竞争压力，在生存成为企业第一要义的年代，那些因为腰杆不直和黔驴技穷所促成的“价格战”、“概念战”和“渠道战”，站在企业的角度考虑也是完全可以理解的。而如果天真地将“权宜之计”当作“杀手锏”屡屡使用，在与拥有核心技术和品牌价值双利器的外资品牌竞争时败下阵来，就不足为奇了。

接上篇的问题，品牌战略管理到底是什么？笔者认为，品牌战略管理的本质是价值管理，这种价值管理是内部企业价值系统和外部客户价值系统的统一。当我们讨论品牌的核心价值时，并不只是简单地描述产品带给消费者的好处和差异性，还应该将这种价值标准贯彻到公司的企业文化、业务系统、组织架构等方方面面，真正做到围绕品牌定位进行企业资源的优化配置。如果中国的彩电企业能够站在发展战略的层面看待品牌，那么，品牌管理才能从细微的战术执行上升为深远的战略引导。正如之前讨论到的夏普，当AQUOS的品牌定位为“液晶电视的开创者和领导者”时，公司的战略重心便落在了不断实现液晶电视技术革新上，而AQUOS的品牌诉求方向，也聚焦到了因技术领先而带给消费者的优异视听体验。同为日资品牌的索尼同样如此，自90年以来，索尼就始终围绕显像技术进行技术创新，从而通过持续的广告宣传树立了索尼“高精尖技术拥有者”的品牌形象。

美国营销大师菲利普科特勒认为：营销的本原是在实现相互利润的前提下，企业为目标客户提供优质产品或服务的一种持续能力。从更深的层次上说，这种持续能力就是核心竞争力。中国彩电业的核心竞争力在哪里呢？答案就在对彩电行业本质的把握。游离于彩电行业本质太久的本土品牌终于深刻地感悟到：技术创新才是实现从市场抢跑到战略抢跑的源动力，彩电业的本质在于用创新科技满足消费者的视听体验。

令国人欣慰的是，在经历了规模化增长的量变后，中国彩电业在2010年实现了企业增长方式质的飞跃。越来越多的中国企业关注到产品功能和技术趋势的发展方向，开始回归到以产品为本位的商业竞争轨道中。近年来，海信、长虹、TCL、康佳等企业在立足下游的规模化制造和分销基础上，开始积极实施“向上走”的战略扩张全面涉足高世代平板显示面板、半导体芯片等核心领域，欲重新定义新的价值链分配体系。成立40多年的海信始终以“技术创新”作为企业成长基因，最终全产业领跑的成功案例，也再度演绎了战略和技术的魅力。

回归行业本质后，中国彩电品牌的战略管理也开始卓有成效：TCL用“The Creative Life”生动地诠释了品牌名称的涵义，长虹也渴望通过“快乐创造3C生活”的品牌诉求传达“clever”、“comfortable”和“cool”的品牌利益点。 对于这样的品牌规划，笔者在表达肯定意见的同时，也有些小提醒：别在日后的整合营销传播活动中走了样，更不要在请别的广告公司时变来变去。品牌战略管理是着眼于长期的品牌价值而非仅注重短期的经营业绩变动情况的。品牌战略规划制定了，还必须公司上下形成统一的品牌价值理念，一切经营决策以及决策实施必须聚焦于品牌价值创造。

品牌战略的概念篇4

[关键词] 外贸企业 差异化 竞争

当前金融危机全球肆虐，各国出现经济衰退，外贸企业面临着生存危机的，面对这种全新的环境，外贸企业要想在竞争中获胜，提高企业自身得竞争和生存能力，促进我国对外经济贸易的健康有序发展，差异化竞争战略是外贸企业不可或缺的法宝。所谓的差异化竞争策略是指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊需求，形成竞争优势的策略。差异化策略是企业经过调研向市场提供的独特的产品和服务，它形成对于整个行业或主要竞争对手的独特性的经营战略，能够引起消费者对本企业产品的特殊偏好，从而在市场竞争中占据有利地位。差异化战略能构筑企业在市场竞争定的进入障碍，有效地抵御其他竞争对手的攻击。那么实现外贸企业的差异化竞争呢？笔者认为应做到以下几个方面:

一、细化市场，占据有利竞争位置，倡导概念差异化

首先，以竞争对手相对，形成独特“概念”。概念差异化要求用通俗、简洁明了和高度概括的概念含义，通过产品定位的突出和强化，来体现产品层次中的核心价值。概念差异化一方面对消费者而言有积极意义，因为他们一般不是所购买产品的专家，所以需要核心产品的概念化。比如海尔在生产冰箱时相对国内的冰箱产品，在国内率先打出无氟冰箱，受到了很好的效果，占领了市场。其次，在原有产品基础上形成概念创新。市场竞争发展到一定程度就需要对概念进行创新，甚至有时必须“制造”概念才有效，这就有如海尔总裁张瑞敏所说，创造市场的前提就是创造概念。市场营销实际上是概念之间的竞争，而不是产品之间的竞争，因为消费者个人的经验往往被扭曲，以便符合他们的观念，所以，市场营销中最强有力的战略是在潜在用户心目中只拥有一个概念。营销者头脑中往往有一个固有观念我们是在进行以客观现实为依据的产品竞争，而绝大多数企业的错误恰恰都是源于这样一种假设。

二、引导企业竞争方式由价格竞争向非价格竞争转变，实现属性差异化

首先，特色差异化。我们认为特色是企业所提供的产品与竞争者提供的产品在可直观比较的产品属性上所具有的特点或独特性。公司将产品导入，市场进入营销过程后，会根据市场反馈的顾客的需要和改进意见，再产品原有的基础上，对产品的核心价值进行创新，以对付竞争者和产品生命周期带来的挑战。为了提高销售量和利润，可以在产品属性上不断实行差异化策略，对产品概念进行创新，质量可以提高也可降低，特点可以增加或减少，式样也可以改变。其次，质量差异化。质量的竞争是企业在市场竞争中最常用的武器之一，质量是对产品的耐用性、功能、可靠性、精确性、操作和修理的简便性，以及其他对顾客有价值的产品属性概括性用语。产品质量的竞争要以顾客的认知质量为标准。质量上可以分开层次，高档、中档和适合大众使用的低档产品。再次，技术差异化。产品、市场和品牌差异化必须以技术创新和产品开发设计能力的提高为前提，技术差异化（创新）是差异化竞争策略的一个基础条件。具体来说主要有以下几方面要求：一是有条件的外贸企业要逐步建立自己的产品开发设计体系，跟踪国内外潮流，在产品设计上不断创新；二是逐步做到技、工、贸结合，推动科研开发水平的提高；三是外贸企业要有意识推动所经营商品的技术进步和更新换代；四是外贸企业要注重提高员工的专业技术水平，培养一大批产品开发设计和市场营销方面的专家。

三、促进市场多元化，促进服务差异化

首先，人员差异化。人员是服务行业的重要资本，人员差异化一般通过人员的综合素质体现出来，比如饭店企业可在人员的言谈举止、礼节礼貌、文化程度、服务技能、沟通技巧、精神风貌等方面体现出差异。在企业营销的产品中，如果无形服务占的比重越大，顾客对产品和服务质量评估越困难，人员差异化就越重要。招聘不同性格、不同妻子类型的工作人员，形成合理、健康、科学的团队结构，形成互补。其次，消费过程差异化。消费过程的差异化主要是通过提高服务产品消费的可进入性来实现。与产品的有形部分和有形产品相比，顾客认为服务的风险更大，可进入性较低。因此，企业如果能在消费过程的可进入性上实现差异化，降低消费前的风险感，可有效吸引顾客，获得竞争优势。同时还有一个很重要的方面是服务环境的差异，也就是服务辅助物的差异化，比如服务设施、文化氛围等方面。

四、增强产品开发设计能力，逐步形成自己的品牌体系，推行品牌差异化

首先，品牌竞争定位和品牌形象化差异。品牌是用以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之与竞争对手区别开来的一种名称、术语、标记、符号或设计，或者是它们的组合。在现代营销活动中，企业之间的品牌竞争一定程度上就代表了整个产品层次的竞争的概念、属性、服务等方面的差异都要体现在品牌形象的差异上，而且企业竞争优势在营销环节上最终要通过顾客的忠诚来实现，而顾客忠诚往往就是通过对品牌的认知偏好来建立品牌忠诚。其次，培育品牌信赖度，形成竞争优势。品牌忠诚度是指消费者在较长的一段时间内，对于特定品牌保持的选择偏好与重复性购买。高水平的忠诚度表现为消费者对于该品牌保持强烈的选择偏好与高频率的重复购买，甚至于将该品牌视为惟一购买选择:低水平的忠诚度表现为选择偏好不强，重复购买频率低，选中此品牌主要是由一些随机因素决定。随着竞争品牌逐渐增加，就消费者而言，选择商品机会也增加。但对于营销者而言，市场竞争压力也加大。企业更关心的是如何让消费者保持对于自己品牌的固定选择，即保持对该品牌的忠诚。

参考文献：

[1]王子先:试论外贸企业资本经营与差异化竞争策略[J].国际贸易问题,1997/01

[2]夏春阳等:营销概念，拼得就是智慧[J].中外管理,2001/08

[3]阿尔・里斯杰克・特劳特.22条商规[M].经济科学出版社,1996

[4]蒲铢:论差异化策略构建企业竞争优势[J].经济师,2004/07

品牌战略的概念篇5

摘要……………………………………………………………………………... 3

第一章研究背景…………………………………………………………………4

1.1品牌战略管理的主要内容…………………………………………………4

1.2品牌战略管理的研究意义…………………………………………………4

1.3品牌战略管理国内外现状…………………………………………………4

第二章品牌战略管理体系的构建………………………………………………6

2.1品牌定位管理………………………………………………………………6

2.2品牌模式管理………………………………………………………………9

2.3品牌延伸管理………………………………………………………………11

2.4品牌运营管理………………………………………………………………12

2.5品牌营销管理………………………………………………………………13

2.6品牌文化管理………………………………………………………………15

2.7品牌创新管理………………………………………………………………17

结束语………………………………………………………………………………19致谢………………………………………………………………………………19参考文献……………………………………………………………………………19

摘要

当今，品牌正在逐步取代价格竞争、产品竞争，成为最有生命力、最具差异性的竞争手段。国内的一些企业虽渐渐认识到了品牌的重要性，也开始塑造自己的品牌，但是太多的企业把品牌管理工程的单个环节或几个环节当作整个品牌管理，将品牌战略规划等同于营销策划、广告创意、公关及促销活动，而大型企业一般拥有数个品牌，因此，企业品牌战略管理更应该站在全局的高度，去统筹和规划的，这是一项系统工程。本文在研究国内外相关品牌管理理论的基础上，构建了企业的品牌战略管理这样一个体系。该体系由品牌定位管理、品牌模式管理、品牌延伸管理、品牌运营管理、品牌营销管理、品牌文化管理、品牌创新管理七个子系统构成。在这个体系中，品牌定位是其核心，品牌模式、品牌延伸是其框架，品牌运营是品牌战略能够落地实施的基础，品牌营销是保证，其品牌文化是构建这一体系的支撑，品牌创新是其动力。在运作中, 这七个子系统互为一体，互为作用，并且在品牌战略的指导下，发展各自相应的策略，有机地形成一个整体。

关键词：品牌管理；品牌战略管理体系；品牌管理发展趋势及改进方案

第一章研究背景

1.1品牌战略管理的主要内容

本文通过规范研究，理论分析和构建逻辑框架等方法，将国内外关于品牌战略管理相关理论进行归纳综合，对比分析，形成思路，观点，构建了企业的品牌战略管理这样一个体系。并选取比较有代表性的，品牌战略管理较完善的万科企业作为研究对象，研究其品牌发展历程及品牌管理现状，总结出规律性的认知，为其他企业提供借鉴。

1.2品牌战略管理的研究意义

企业的品牌战略管理是站在全局的高度，去统筹和规划的，是一个体系，是一个系统工程，它具有长期性，连续性，系统性，全局性与全员性等战略特征，它需要企业以战略眼光，纵光全局，长期地，持续地操作，不可能一蹴而就。品牌战略与指定企业的经营战略一样，是一个完整的战略管理过程，品牌战略需要一个从分析，规划，实施到评估控制的战略管理过程。

通过长期坚持不懈的品牌建设，万科地产取得了令人瞩目的成绩。无论是品牌知名度，还是市场占有率，万科无疑已经成为中国房地产业的领导品牌。万科企业品牌之所以能取得如此稿的成就，离不开科学品牌战略管理的基本理论，紧密联系外科企业所处行业的特点和万科品牌发展的实际情况。因此，它的品牌管理经验对广大企业有极强的参考和借鉴意义。本文希望通过对品牌相关理论的研究，能够提出有建设性的建议。

1.3课题国内外研究现状

我国大城市消费者已有很强的品牌消费意识，中小城市及农村市场品牌意识也渐渐增强。年轻人以追求知名品牌的消费来实现自我价值，已成为一种时尚，但由于他们从小是在消费外国品牌如雀巢、麦当劳中长大以至于发展成为以追求外国品牌为时髦，这不能不让有识之士为国内民族品牌担忧。随着中国市场的不断发展，细分化市场形成，针对不同消费顾客群，进行目标市场营销，以及品牌营销是企业营销的必然选择。企业能否开展好的品牌营销，建立自己的强势品牌，与企业的业务长期战略密切相关，因为，企业品牌战略取决于业务战略

从整个国内企业来说，对实施品牌战略、发展自己的品牌商品还处于意识阶段。这种意识一是来源于政府的引导，二是来源于市场竞争的实践。特别是市场的实践，使许多商业企业在日趋激烈的市场竞争中，使尽各种竞争招数左冲右突而难以奏效，而看到一些同行另辟蹊径，发展自己的品牌商品却连连获胜。如在上海，就有三枪牌内衣、开开牌服饰、古今胸罩、真丝大王、爱建衣料等等，由于发展了自己的品牌商品，而使企业在同样激烈的竞争中，杀出重围，转眼之间，发展成为令人惊羡的大企业。于是许多商业企业逐渐觉悟到，商业发展到今天，再走传统的道路不行了，应走现代经营之路，去实施和推进品牌战略，发展自己的品牌商品。但是许多商业企业意识到品牌战略是一回事，在付诸实践时又是一回事。

当前，商业企业在实践品牌战略上存在着不容忽视的一些问题。其一，对实施品牌战略的概念模糊。不少商业企业一听说应实施和推进品牌战略，立即把目光投向生产商发展的名牌商品。以为只要与这些生产商多联系，多经营名牌商品，搞一些专卖、特约经销之类，就是实施和推进品牌战略，其实这是一个很大的误解。商业实施品牌战略的直接含义是商业自己发展品牌商品，是利用商业自身贴近市场、主导市场的得天独厚的优势发展品牌商品，而不是简单的搞拿来主义就能成功的。其二，缺乏实施品牌战略的紧迫感。现在企业里要做的事情很多，当前最要紧的是把销售抓上去，其他的事都要放一放。而实施品牌战略是一个系统工程，不是一蹴而就的，与其商场屡战屡败，倒不如从品牌战略找寻突破口。其三，不知从何着手。由于实施品牌战略的理论缺乏，一些商业企业在当前实施品牌战略时茫然无措，很多时候是自己看着别人搞什么品牌，然后去跟着学样。其实在知识经济下，并没有太多现成的东西可以照搬，唯有从实际出发，才能开发出自己的具有个性的品牌商品来。其四，缺乏相应的机制。目前，许多商业企业正在建立现代企业制度。其中一个关键的问题是实行资产所有权与经营权的分离，唯有实行了这种分离，企业的经营者才有独立的人格，否则在实施和推进品牌战略时，难免产生短期行为。企业战略论文而品牌战略是一个过程，具有连续性，短期行为，是搞不好品牌战略的。因此，商业企业实施和推进品牌战略一定要解决好企业的经营机制问题。

第二章品牌战略管理体系的构建

综合50年代以来的各种思想，可以说，品牌它不仅仅是商标与符号，也不仅仅是产品与形象，它存在于产品、消费者与企业之中，单靠传播是打造不了品牌的，同时，打造品牌也不仅营销部门的任务，而是企业上下与内外整体努力的结果，品牌管理是一项系统工程。

借鉴国内外的品牌管理思想和战略、营销管理思想，构建一个企业品牌战略管理体系，这一体系由品牌定位管理、品牌模式管理、品牌延伸管理、品牌运营管理、品牌营销管理、品牌文化管理、品牌创新管理七个子系统构成，在这个体系中，品牌定位是其核心，品牌模式、品牌延伸是其框架，品牌运营是品牌战略能够落地实施的基础，品牌营销是保证，其品牌文化是构建这一体系的支撑，品牌创新是其动力。在系统的运作中，各子系统互为一体，互为作用，并且在品牌战略思想的指导下，发展各自相应的策略，有机地形成一个整体。这一战略体系是纲领性的、指导性的，也是竞争性和系统化的，它并不是具体的战术性执行方案，但是为企业的品牌管理提供了战略思想指导。

2.1品牌定位管理

品牌战略管理的第一步就是品牌定位，而后继的品牌模式选择、品牌延伸规划、品牌运营实施以及品牌文化的形成都是基于品牌定位展开的，因此它是实施品牌战略管理的首要问题。

如今，有太多的企业都在满足消费者需求，企业做着相同的市场调查，推出相同的产品和诉求，有太多相同的东西包围在消费者周围，而消费者只需要几个有限的选择，并且也只能够接纳几个有限的选择。心智资源决定消费者的购买，是一个企业成长力量的源泉。因此，品牌营销应该围绕着在消费者心智中建立定位而展开，而不再是围绕着满足消费者需求而展开。在新的时代，科特勒教授曾经倡导的需求营销观念需要修正，定位观念作为“有史以来对美国影响最大的营销观念”在全球的商业环境中开始成为制胜的利器。

“定位”(positioning)概念是1969年由定位理论的创建人艾·里斯和杰克·特劳特在美国营销杂志《广告时代》和《工业营销》上发表了一系列有关定位的文章中首次提出的。他们认为，面对当今这个传播过度和产品越来越同质化的时代，要赢得消费者，有必要使自己的产品独树一帜，在消费者心中形成独特的地位∞1。艾·里斯和杰克·特劳特认为，定位是你对未来潜在顾客心灵所下的工夫，也就是把产品定位在你未来顾客的心中。他们发现，身处信息时代的人们的心智启动了两项功能以保护自己，一是排斥信息，二是自动将信息简化归类。这也是心理学家所说的“选择性记忆”机制。根据这种机制，他们从中发现了“心智阶梯”原理，认为，消费者把产品分成类别存储起来，同时每个类别又只记住几个足够应付的品牌，这些含有不同排序品牌的类别就是顾客的心智阶梯。因此，他们提出，定位就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌，当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选，即该品牌占据了这个定位。许多成功的品牌正是源于其明确的定位，是其所在类别或特性的代表品牌，这些成功品牌的背后都有一个足以抢占消费者心智资源的定位，之后再不断以这个品牌定位为基点去讲述品牌的故事或发掘品牌文化，完成品牌在消费者心智中的注册。只有当品牌的定位明确之后，文化宣传和广告设计才会有在遵循战略原则的基础上有的放矢。成功的品牌定位可以使消费者一提到某个品牌就想到了一个明确的超出同类产品的特征符号，并放入购物清单的第一位置。

怎样才能准确地进行品牌定位，首先要进行品牌调研，一般通过3C 分析法、SWOT分析法和品牌定位图分析法，对品牌在消费者心中的情况进行全面诊断与分析，从而能准确地确立品牌定位。其中3C 分析法和品牌定位图分析法应用比较广泛。

(一)3C分析法

3C 分析法是指针对企业所处的微观环境——消费者(Customer)、竞争者(Competitor)、企业自身(Corporation)三大方面进行全面的营销扫描。营销的本质在于“满足消费者的需求”。消费者分析主要包括以下几个方面：消费者的人口统计特征(包括年龄、性别、职业、收入、教育程度等)、消费者的个性特征、消费者的生活方式、消费者的品牌偏好与品牌忠诚、消费者的消费习惯与行为模式等内容。竞争者分析主要包括以下内容：企业的主要竞争品牌、企业在竞争中的地位、竞争品牌的产品特征、竞争品牌的品牌定位与品牌形象、竞争品牌的传播策略等。企业分析主要针对企业的品牌现状进行审计，主要包括以下内容：竞争品牌的传播策略、企业的产品特征、企业现有的目标市场、企业在消费者心目中的品牌形象、企业现有的品牌传播策略、企业现有的品牌知名度、美誉度等。其中，消费者分析不但要倾听消费者说的话，更要了解语言背后的真实行为。有创见的定性研究往往在这方面很有启发。另一个问题是如何界定细分市场以推动品牌战略。为此，品牌经理们要发现真正具有影响力的细分群体，了解群体的规模和能量。美国著名品牌专家凯文·莱恩·凯勒(KevinLane Keller)就提出，强势品牌之所以具有较高的价值，是因为它不仅有较高的知名度，更重要的是与消费者建立了深度的关系。很多企业将品牌仅仅看作自身价值的体现，却忽视了品牌与消费者的关系。竞争者分析通过考察目前的和潜在的竞争者，保证品牌策略能实现差异化，使传播活动能以有效的方式脱颖而出。对竞争者实力、战略和市场定位的把握能推动对品牌创建工作的深入思考。自我分析能够发现企业是否拥有足够的资源、实力和决心来创建品牌。自我分析不但要了解品牌历史的和现实的形象，还要知道品牌的实力、局限、战略和企业组织在营造品牌过程中积累的经验。总而言之，成功的品牌策略必须捕捉到品牌的精髓和企业的灵魂。

(二)品牌定位图分析法

品牌定位图分析法主要用于对市场上各种竞争品牌的定位进行比较分析。由于品牌定位图准确和直观地指出了企业主要竞争品牌的定位布局，因此可以帮助企业迅速找到细分市场上的空隙，从而确立自己的品牌定位。

(三)SWOT分析法

SWOT 分析法是战略管理理论中最常见的分析工具之一，它是一种综合考虑企业外部

环境和内部条件的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。其中，S是指企业内部所具有的优势(Strengths)，W是指企业内部所具有的劣势(Weaknesses)，0是指企业外部环境的机会(Opportunit i es)，T是指企业外部环境的威胁(Threats)。对于品牌定位的前期调研与分析而言，SWOT 分析工具同样也是适用的，只不过此时所分析的对象更加微观，它主要集中在与企业品牌相关的内容。

(四)品牌定位步骤

品牌定位的调研与分析，主要是为品牌战略服务的，在进行完品牌调研以后，就要开始具体品牌定位了，应强调指出的是，“缺乏适当定位”至今仍然是许多企业在市场竞争中的瓶颈。例如众多的雷同模仿和稀少的差异个性，或者将表现自由优势误作为定位等。里斯和特劳特陆1认为，今天的消费者面临着太多的选择，因此在顾客心智中建立定位必须做到差异性。其中关键之处，就是在于企业能否使品牌形成自己的区隔，在某一方面占据主导地位，并按照四个步骤来进行定位。具体如何实现差异化定位，特劳特和里斯给出了四个步骤：

第一步：分析行业环境

你不能在真空中建立区隔，周围的竞争者们都有着各自的概念，你得切合行业环境才行。一个企业不论它的规模有多大，它所拥有的资源相对于消费需求的多样性和可变性总是有限的，它不可能去满足市场上的所有需求，因此它必须针对某些自己拥有竞争优势的目标市场进行营销。品牌定位首先要在选定的目标市场上找到自己的位置。第二步：寻找区隔概念

分析完行业环境之后，你要寻找到一个概念，使自己与竞争者区别开来。在顾客心智竞争的时代，企业并不是在真空中进行营销，周围的竞争对手都有各自的定位，因此，竞争对手也是影响企业品牌定位的重要因素，可以说，如果没有竞争的存在，品牌定位就失去了价值，所以品牌定位本质上要求必须展现其相对于竞争者的优势。也就是说，你得从市场上竞争者叫出的声音开始，弄清他们可能存在于消费者心智中的大概位置，以及他们的优势和弱势，同时考虑的，是市场上正在发生的情况，以判断推出区隔概念的时机是否合适。因此，品牌定位要做的一件事就是，寻找一个概念，建立一个个性，使自己与竞争者区别开来，让自己的品牌成为行业里的主导，牢牢占领顾客的心智。第三步：找到支持点

有了区隔概念，你还要找到支持点，让它真实可信。任何一个区隔概念，都必须有据可依。

第四步：传播与应用

并不是说有了区隔概念，就可以等着顾客上门。最终，企业要靠传播才能将概念植入消费者心智，并在应用中建立起自己的定位。具体而言，就是通过向消费者传达差异化的信息而使该品牌引起消费者的注意和认同，进而在消费者心智上占据与众不同的有价值的位置。明确企业相对于竞争对手潜在的竞争优势，而这些优势必须能为顾客创造价值。企业要在每一方面的传播活动——广告、手册、网站、销售演示中，都尽力体现出区隔的概念。

2.2品牌模式管理

品牌模式管理，解决的是品牌的结构问题。是选择综合性的单一品牌还是多元化的多品牌?是联合品牌还是主副品牌?是背书品牌还是担保品牌?品牌模式虽无所谓好与坏，但却有一定的行业适用性与时间性，尤其对资源与管理能力有相当的要求。企业的品牌组合中的各个品牌都有它的愿景，它的独特的经营模式也是不同的，所以造成企业的品牌组合无法形成共同的方向，使品牌的规划模糊不清，甚至空洞化的现象很普遍。因而，品牌的整体核心价值也就无从谈起，更不能发挥出整体品牌的效应，这也是中国企业很难成为世界500强企业的原因之一。如果企业各个品牌的战略定位重叠，它们之间就会互相竞争，在市场和渠道上，它们难免会互相残杀，这样是不利于企业健康发展的。另外，品牌组合中的各个品牌都有独立的管理队伍和预算，因此重复占有资源的现象也很普遍。再加上品牌战略协调不到位，缺少横向联系，很容易造成各个品牌之间互相争夺资源，如果企业难以从战略的角度进行调控和利用资源的话，那么有潜质的品牌得不到扶持，未来的盈利能力也得不到保证，将会影响企业的持续性发展。总之，如果企业品牌组合的组织构架设计不完善，就会提高了品牌管理的费用，将会影响到企业的整体利润，同时也造成了品牌资源的浪费。因此，一个清晰、协调且科学的品牌结构，对于整合有限的资源，减少内耗，提高效能加速累积品牌资产无疑是至关重要的，进行合理的品牌模式管理有利于整合企业资源。

品牌鼻祖大卫·A·艾克的品牌关系谱理论为解决企业的品牌模式管理提供了理论基础。品牌关系谱有助于各种产品市场背景下品牌作用的定位，使得企业决策人可以化繁为简，系统地梳理自己的品牌体系，避免主品牌与子品牌之间、子品牌与子品牌之间发生重叠、挤压等等品牌建设误区，并形成互相支撑的效果，把市场宣传经费运用到最佳化，还可以避免企业盲目扩张，或者避免企业固步自封，为企业发展突破提供理论基础。所谓的品牌关系谱是指产品角色的定位，是指在不同环境下对产品进行品牌定义的方法。品牌关系谱反映了在战略的执行中以及最终在顾客的心目中品牌被相互分离的程度，隔离程度的不同体现了定位方法的不同，由此涉及到4个基本关系定位和9个次级关系定位，这些关系定位的连续体在整体上就构成了品牌关系谱。品牌关系谱的四个基

本关系定位分别是单一品牌，它包括两个次级关系：相同识别和不同识别；主副品牌，它包括两个次级关系：主品牌驱动和联合驱动；背书品牌，它包括三个次级关系：强势背书、关联名称和象征背书；多品牌，它包括两个次级关系：影子关联和互不关联。品牌关系谱上的位置不仅反映了品牌之间独立程度的高低，也反映了发挥品牌驱动者作用的大小，还反映了品牌范围的宽窄。4个基本品牌关系和9个次级品牌关系意味着不同的品牌独立性，在单一品牌中，描述语品牌基本没有独立的价值；在主副品牌中，副品牌不可能远离主品牌的识别；在背书品牌中，被背书品牌只受背书品牌很小的影响；在多品牌中，品牌则完全独立于其它品牌。4个基本品牌关系和9个次级品牌关系意味着不同的品牌驱动者作用，在单一品牌中，主品牌是驱动者，而描述语品牌几乎没有驱动作用；在主副品牌中，副品牌与主品牌分享驱动角色，但在大多数情况下都不可能超过主品牌的驱动者作用；在背书品牌中，被背书品牌是驱动者，而背书品牌则扮演次要的驱动角色；在多品牌中，每个品牌都独立完整地扮演着驱动者角色。4个基本品牌关系和9个次级品牌关系意味着不同的品牌范围，在单一品牌中，品牌将横跨不同的产品市场类别；在主副品牌中，主品牌将在副品牌的帮助下覆盖不同的类别环境；在背书品牌中，背书品牌将依靠被背书品牌来影响多个领域；在多品牌中，品牌只针对特定的细分市场。

(一)单一品牌

单一品牌，指的是某企业的多个产品都采用同一个品牌，包括企业名一般也与产品品牌名相同。单一品牌的优势是，企业可以把几乎所有的推广经费都用于推广这个单一品牌。然而，单一品牌的维护，必须非常的精心。因为每个领域的产品，都有其不同特点，且往往均有一家独立的分公司进行运营，因此，客观上存在这样的挑战——每一个分公司都可能会在宣传上将更多自身行业特性灌入企业单一品牌的内涵中。“单一品牌”是集中化后的集中化，最终把品牌价值合一，但这种方式风险极大。因为对于数个强势品牌而言，即使不做刻意的差异宣传其在消费者心中的品牌形象也必有相当大的不同，要成功将其价值叠加到一个品牌上来几乎是不可能的。

(二)主副品牌

主副品牌，是第二种品牌战略，也是最常见的品牌关系谱。采用这种品牌谱系的，一般都是大企业，旗下会有一个主品牌(一般与公司名相同)，在主品牌下又分了多个副品牌。在宣传物和产品包装上，主品牌会明显醒目于副品牌。在主副品牌谱系中，根据副品牌和主品牌的实力对比关系，又分为两个模式：1．主品牌驱动；2．联合驱动。这两个模式的区别在于：主品牌驱动，往往强调主品牌的强势内涵，而副品牌一般只是作为一个代号出现，一般不具有独立的品牌个性。联合驱动，则指的是副品牌也很强大，它也具有独立的个性，可以与主品牌共同发挥作用，甚至大幅度提升主品牌的价值。能

采用联合驱动模式的副品牌，一定是非常强势的，一个很重要的表现就是——即使它脱离开主品牌单独出现，受众也可以立刻知道它隶属于哪个主品牌，甚至，最强势的副品牌也可以成为某一类商品的代名词。主副品牌模式的优势是，可以根据不同的行业领域，推出不同的副品牌，如果成功了，就可以为主品牌增添光彩，如果失败了，也不会导致主品牌满盘皆输。另外，强大的主品牌，也为企业将来进入新的行业领域，降低了进入成本。但是，主副品牌的建设难度也很显而易见的。首先，市场经费的使用，不再像单一品牌那样集中了，所以，如何合理的分配市场经费，成了一个关键问题。其次，主品牌和各个副品牌的逻辑关系，必须经过科学的规划，否则，就可能产生喧宾夺主或者～股独大的局面，使得主品牌建设的重心失去方向。

(三)背书品牌

背书品牌，是一个很容易和主副品牌混淆的概念。因为，背书品牌也存在主品牌和副品牌的两层或两层以上的结构。不同的是，主副品牌模式，还是以主品牌为主，副品牌为辅；而背书品牌，则是在推广中以副品牌为主，主品牌为辅。背书，很形象的说明了这一点——副品牌在聚光灯下，主品牌在背后“托”着它。宝洁就是最典型的背书品牌模式。背书品牌，又分为三种模式：1．强1．强势背书；2．关联名称；3．象征背书。强势背书和象征背书的区别在于，强势背书的主品牌会与副品牌紧密关联，往往在LOGO 设计上一起出现，而象征背书则会分开出现，而且主品牌绝不在主要位置。背书模式的优势是：可以长期积累的主品牌价值得以最大的释放，为企业进入新的领域提供好的基础。但是其建设难度同样巨大，因为，旗下众多的副品牌，其个性彰显要强于主副品牌模式，所以，如何处理主品牌和副品牌之间的关系，更加微妙。主品牌必须能承担起“托”的责任，同时，又不喧宾夺主，而是为副品牌“托”出一个独立的舞台。如果没有科学的分析、决策，很难形成长期的品牌战略并坚持住，很容易做乱。

(四)多品牌

最后一种品牌关系是多品牌，这是一个非常特殊的品牌战略，指的是，企业因长期战略考虑，推出一个或多个完全独立的品牌。这四种关系谱，不能说孰优孰劣，只能说各有利弊。企业决策人应该根据自己的行业特点、企业现状、公司战略、领导人个性等等方面，全面科学地分析决策，然后坚决贯彻执行，品牌建设最怕的就是战略不清晰，执行游移不定，这样的管理水平，无论采用何种品牌关系谱，都只能以失败告终。3．3品牌延伸管理

2.3品牌延伸管理

品牌延伸也称品牌扩张，它是指在已有相当知名度与市场影响力的品牌基础上，将

原有品牌运用到新产品或新服务的一种品牌营销战略，从而减少新产品进入市场的风险。品牌延伸具有能增加新产品的可接受性，减少消费行为的风险性，提高促销性开支使用效率以满足消费者多样性需要等功能作用，因而近年来在品牌营销战略中得到了广泛应用。品牌延伸管理是对品牌未来发展所适宜的事业领域范围的清晰界定，明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，以谋求品牌价值的最大化。品牌延伸不可随意，如果没有相关性，产品越多，品牌在消费者心中的概念反而会越来越模糊。但是目前国内企业普遍存在一个观念上的误区，以为品牌延伸可以利用现有的品牌资源在新领域获得竞争力。艾·里斯和杰克·特劳特曾形象地比喻：“品牌名称”是一根橡皮筋，它会伸展，但不会超过某个限度。而且，你越延伸一个名称，它就会变得越疲弱。”大卫·A·艾克于1997年在《哈佛商业评论》9／10月号所发表的“扩张到哪里，就应该把品牌带到哪里吗?”的论文中也指出了品牌延伸失策的巨大危害性。盲目的延伸与拓展，非但不能利用好品牌资产，还有可能对主品牌造成损害而使之贬值，一盘散沙似的品牌架构则将导致资源的极大浪费。

成功的品牌都有其独特的核心价值，是品牌能带给消费者的利益，它是品牌的精髓和灵魂。品牌最独一无二且最有价值的部分通常会表现在其核心价值上，核心价值是品牌延伸决策的中心，延伸产品不应与品牌的核心价值相抵触。品牌是否可以延伸到新产品中去，关键就看品牌的核心价值能否包容该产品。美国市场营销学专家大卫和凯勒的研究证实，品牌延伸的基础是延伸产品必须与原产品具有较强的关联性。他们认为，品牌延伸成功与否，不仅仅取决于原有产品的品质特