品牌战略规划方案篇1

香港美峰餐饮集团品牌战略的实战案例可为我们展示一个生动的答案。美峰企业是香港美峰餐饮集团下属一家以经营中式正餐为主的连锁餐饮经营机构，其中兰州美峰已经在内地走过了十年风雨。

在餐饮业竞争激烈的市场环境下，企业不进则退。由于区域品牌局限性以及原有品牌缺乏总体规划，美峰品牌的发展已经远远跟不上集团总体战略规划的需要。兰州美峰的企业品牌已经具备基础，但存在一定缺陷，是否应当放弃而起用另一品牌？要进军全国重点餐饮市场，美峰品牌是否能够支撑？另创崭新餐饮品牌是否成本过高？如何利用香港餐饮的背景资源支持下一步发展？是采用单一品牌战略还是多品牌发展战略？在此背景下，美峰伴随制定企业第二个十年发展战略之机，加快市场发展步伐，提出了“二次创业、规模发展”的总体思路。

品牌规划：立体化重塑餐饮品牌

我们是负责该项目的策划团队，在对企业内部进行总体的调研之后，又在香港、广州、深圳、北京、上海、重庆、武汉等中国重点餐饮市场进行了市场调查以及主要餐饮品牌的调研，并根据客户实际情况确立了总体操作思路。

1、品牌战略规划：在强化区域品牌影响的基础上进行全国重点餐饮市场的扩展，必须确立清晰的品牌架构模式以及各品牌的战略定位，才能有效指导规模化发展。

2、品牌文化策划：餐饮业已经进入文化营销阶段，需要对品牌核心价值进行提炼，并总结归纳十年餐饮关键经营因素，形成美峰品牌文化。

3、品牌应用设计：原有的企业形象已经无法满足下一步发展的需要，必须在品牌战略规划的指导下形成整套企业形象视觉识别系统以及相关装修配套设计。

4、品牌传播推广：品牌文化的落地需要围绕品牌发展及现场管理的需要确定明确、快速、有效的品牌传播，有效覆盖目标受众、扩展品牌影响。

品牌战略: 确立母子品牌管理模式

美峰欲在中国餐饮市场中进一步做大做强，逐步形成国内强势餐饮品牌，必须跨越公司在兰州的子品牌或美峰其它地区子品牌所造成的品牌障碍，形成崭新的核心品牌。因此“美峰集团” 品牌是一个突破口。

对于国内餐饮市场而言，“美峰集团”是一个崭新品牌，这使美峰在品牌传播策略上将有别于各成熟子公司实体的传统操作模式；但在实际运营中，各子公司实体十年所形成的一套具有自身鲜明特色的、成熟稳定的餐饮管理模式仍然可以移植至“美峰集团”品牌的运作中。

同时，在未来扩张发展过程中，还将面临着“美峰集团”与“兰州美峰”的品牌竞合问题，即“美峰集团”作为高端品牌或者集团公司品牌，与“兰州美峰”作为中端品牌或者分支机构品牌之间的定位矛盾，客观上影响了美峰品牌的塑造。但此问题可以通过品牌背书的说法进行圆释，同时通过美峰内部品牌管理办法进行严格界定，以防止未来品牌规划及品牌传播中给消费者造成错位，削弱“美峰集团”核心品牌资产无形价值。

在进行系统的美峰品牌规划思考之前，我们必须确定一个总体的品牌逻辑基调，这就是我们塑造“美峰集团”品牌是为了什么，或者更进一步说“美峰集团”品牌是什么，只有解决了这个关键问题，才有可能得到基于中长期公司战略规划的品牌架构。

我们塑造“美峰集团”品牌是为了突破“兰州美峰”品牌的局限，是不再满足于中档定位品牌的经营，而希冀于发展高档精品品牌以及确定更为合理的多品牌组合，同时更应该站在现代餐饮品牌战略的高度来规划母子公司品牌体系以适应企业发展的需要。

在此基础上，我们还必须考虑中国现在及未来餐饮业品牌建设的宏观趋势来指导我们的思考。通过品牌调研分析我们可以看到，餐饮业发展的特点是通过融会贯通，讲求结合菜系、菜式、流行趋势以及区域市场适应性的特点进行菜式多元化组合，以分担单一菜系或菜式的经营风险，保障持续长久发展。因此针对餐饮业的特性，美峰未来品牌架构规划应立足于由母品牌带多元子品牌的组合架构。

由上述分析我们确定：

1、“美峰集团”品牌为母公司品牌或称集团公司品牌；“美峰集团”是美峰母公司品牌，其包括美峰集团及下属公司或分支机构的品牌。“美峰集团”品牌以“香港美峰餐饮集团有限公司”为母公司商号载体。

2、“美峰集团”品牌必须定位高端高档，使之与其集团品牌相配称，以统筹属下各档次定位的品牌组合。

在总体品牌架构模式建立的基础上，我们规划了美峰品牌战略5年目标描述：

香港美峰（美峰） 北京美峰 兰州美峰 其它子品牌

香港美峰餐饮集团有限公司 北京美峰餐饮管理有限公司 兰州美峰餐饮有限公司 中式快餐品牌、中式特色餐饮品牌

123品牌发展步骤 5年 拥有国际化资源运作能力的中国一流餐饮管理集团 中国餐饮新锐品牌中式高档餐饮强势品牌 西北中式中高档餐饮领导品牌 引领中国餐饮文化新潮流的知名品牌

品牌文化:寻找核心价值

美峰品牌战略规划的基本流程，首先是基于公司中长期发展战略规划，但在此基础上必须进一步延伸品牌价值识别系统，以便于企业内部与社会公众识别区分，并且通过品牌传播策略让消费者对各品牌产生联想，同时有利于内部品牌管理决策的价值性导向。

美峰品牌文化系统包含了品牌定位、品牌核心、品牌价值、品牌联想、LOGO释义、美峰店训、企业传播语、产品传播语等若干识别要素，侧重于通过确定这些要素的准确表达并以此作为美峰品牌传播的基本内容。

品牌核心价值是一个品牌的精髓所在，它代表着品牌对消费者的终极意义和独特价值，是考验品牌强势程度的重要标志。品牌核心价值应着重宣传品牌将会是什么，包括精神的快感、心理需求的满足以及品牌独特的价值观。一个企业的品牌核心价值就是其价值主张。只有归结出美峰品牌核心价值，才能对品牌识别、品牌传播以及营销策略进行有效的指挥，使后三者围绕品牌核心价值来进行而不偏离。

不少人可能在理解品牌核心价值时，会偏重于给消费者提供的物质层面的功能性利益，以物质利益驱动购买的产品卖点（独特的销售说辞），或极端地理解为品牌给目标消费群传达物质层面的功能性价值。其实品牌核心价值往往是情感性价值与自我表现型（社会型）价值，尤其是针对中高收入购买者——这一美峰餐饮的目标消费群体，情感性、人文关怀式的精神利益往往比纯粹物质性利益更能打动他们。

在这个品牌核心价值理念的指导下，美峰餐饮的核心品牌理念也就出来了：实现饮食“艺术科学化，科学艺术化”的境界，打造成功人士第一选择的餐饮品牌。

美峰餐饮定位的是成功的人士。那么何谓成功？每个人都有自己的奋斗目标，能够实现自己的阶段性目标就是成功。而成功之日，便是“喜悦”之时。因此，都市人的“成功”文化与中国传统的“喜”文化自然结合，“成功之喜”也就是美峰品牌文化的内涵。

经过进一步总结提炼，美峰在中国传统的“人生八喜”文化的基础上进行创新，从洞房花烛夜到尽享天伦之乐，将现代人的情感与生活融入“八喜”文化之中，独创出美峰的“成功八喜”文化：洞房花烛夜（婚宴）、新婚添龙凤（满月酒）、金榜提名时（谢师宴、毕业宴）、他乡遇故知（朋友聚会）、升官又晋爵（庆功会）、财源纷纷至（欢庆会）、家和体魄健（结婚记念日）、尽享天伦乐（寿宴）。

品牌设计: 传播品牌文化的有效渠道

品牌与文化最终都需要通过直观的视觉形象展现于公众眼中，品牌文化的核心理念也需要进行视觉化来烘托整体餐饮现场。在品牌战略与品牌文化的指导下，我们为美峰导入了全套的餐饮品牌形象识别系统。

在此基础上，我们延伸了美峰VI的全套设计，为美峰导入了餐饮服务BI行为识别系统、企业听觉AI识别系统（美峰之歌）、企业环境EI识别系统（美峰八喜图）、企业宣传识别CI系统（美峰内刊）、企业网络识别DI系统（美峰美食网、美峰餐饮企业网站），从而为美峰品牌文化落地提供了坚实的基石，也是美峰品牌文化传播的有效渠道。

我们结合美峰的历史积淀、企业特色以及未来发展需要重新设计了“美峰集团”企业标志。此套标志设计的立足点紧紧围绕“民族魂，世界心”的设计理念，在构图元素上充分吸取了民族文化的精华，在造型上吸纳国际造型艺术的精髓，使标志充分体现企业文化理念，同时也展现了公司国际化的视野。

品牌传播:运用整合营销传播策略

品牌是一种告知. 没有品牌传播也就没有与消费者的感觉沟通。当一个品牌具备了产品质量、销售网络、服务等基本条件之后，品牌传播就是企业的决定性战略手段。美峰品牌传播手册主要分为三大部分：品牌识别是第一部分，惟有在建立了清晰的品牌识别的基础上才有可以用来传播品牌的载体；在建立符合品牌内涵的美峰餐饮的品牌识别体系后，整合运用多种资源与手段进行行销与传播，运用整合营销传播策略，这为第二部分；在整合营销传播策略的指导下，以一年为一个计划期，以重大节日为主要策划契入点展开多元化传播。当然其中一些活动策划方案在执行时，还需要根据实际情况进行不断调整与逐步完善。

我们确立了美峰品牌传播的指导思想和原则：

低调务实、高效切入是其传播规则；

基于餐饮的特点，高档传播，不以广告为主体，而以餐饮现场为主体是餐饮品牌传播的特点；

美峰应当开展文化营销、品牌营销；

结合服务品牌的特点，但不应停留于传统的酒香不怕巷子深，是金子总是会发光。

我们还为美峰策划设计了美峰餐饮店面传播方案、美峰VIP客户管理、软性公关、适度广告投放、宴会企划案、赠品促销企划案、主题企划案等一系列品牌整合传播推广方案。

品牌战略规划方案篇2

“品牌增值服务运营商”是企业品牌建设与经营管理的平台，所提供的是企业品牌市场整体或单项解决方案，其基本原则是把对的事情做对，基本方法论是目标下的问题解决导向；“品牌增值服务运营商”是一个科学的针对企业品牌、传播的运作体系，其宗旨是成为企业品牌建设经营管理的投资银行家，即怎样以最少的投入争取最大的回报和快速成长。

品牌管理作业路线及注意点

我们为客户提供的是品牌策划服务。何为品牌？任何时候与地点，所有客户都是结果导向不要向客户抱怨任何条件与困难；明晰品牌的作业路线是作好的前提，否则，就象无良好策略的广告费支出一样，浪费巨大。

严格执行作业流程，是没有可商量的。流程保证的是四个方面：秩序；人、物、知识的空间、时机与作用；速度，指作业速度，以确保时间承诺；质量，以上三个方面乱了，质量就无法保证。有了作业路线和流程，还要有机制。路线是哲学层面的，方法论上的。流程也是，但它更是管理制度。机制则纯粹是技巧的。

1、确立目的和目标（考虑说什么）。帮助客户建设一个什么样的品牌或者解决一个什么样的问题（请把它描述出来）？这项工作的价值在品牌管理服务中占50%。注意点：要确立一个目的和目标必须有市场调查和品牌检视，且是持续的。如果是新客户，必须要开好一个客户说明会。请记住所有目的和目标都是未来的，都是表象的。

2、如何达成这个目的和目标？（考虑如何说）我们分析所有建设品牌解决问题的路径与资源，一遍又一遍的评估与组合，最终挑选出一个或二个方案，而不是3个或3个以上。这项工作的价值在品牌管理服务中占49%。注意点：请把所有路径画出来；请把所有资源列出来；别忘了分类，便于处理；要注意书面化，无论现在、以前还是下一步。

3、继续评估方案（考虑用什么在何时如何说什么）。分析详细的步骤；分析所触及到的各方面的利益及变化可能；分析所有工具，作出评估；分析风格与表现的形式（态）。这项工作的价值在品牌管理服务中包含在上面的49%里。注意点：请把所有可能性都列出来；分析失败的例子；可能要开好多会，这里就应注意把会开好，开好会也是一门学问；准备1—2套备选方案；把所有理由都列出来，不仅只要感觉。

4、确定方案。确定步骤；确定工具；确定风格与表现形式（态）；确定费用分配；确定时间表；确定备选方案的以上各方面。这项工作的价值在品牌管理服务中包含在上面的49%里。注意点：激荡会议；书面备忘；客户的参与；但不可过多让客户参与，尤其不可让客户、客户老板参与一些漫无目的的瞎聊；每次会都应在内部开完再找客户，且每次都能解决问题。

5、把方案做出来。在做的过程中还应有不断的检讨与调整。这项工作的价值在品牌管理服务中只占1%。注意点：虽只有10%的价值，但也必须做好；因为做好了它才值好的10%；而做不好，它就可能值坏的50%；我们有个规范模式；别忘了登记与审核。

6、把方案交给客户。并帮助推行，这项工作的价值在品牌管理服务中中包括在上面的1%里。注意点：诚恳；善意；细致；及时作书面记录；市调与品检不断进行；及时作书面报告与公司和客户作交流。

目标：建设品牌或解决问题，分析路途、资源，确定方案。方法： 攻击A市场、小区战略、主题性全国推广、打击对手、打击经销商……？工具： 电视广告、公关、促销、POP、DM、广播、报纸、名人……？对工具的评估并确定费用预算及分配，方案形成、创意表现、制作及提案，执行并检讨。

品牌管理必须明确的十一大策略：品牌目标策略；品牌建设的步骤与阶段任务分配策略；市场区域策略；产品（层级）策略；价格策略；通路与终端策略；品牌家族策略；市场区隔策略；表现（包装、广告、服务等）策略；传播工具的定义策略；服务（我们的服务）策略。这些只用二张纸就明确的东西，你有了吗？

我们在帮客户销售什么不是产品，而是消费者的需要与期望！世界上没有什么附加值和超值的概念，我们不应当认为在为客户销售附加值和超值。而是消费者的需要与期望！

品牌管理的基本框架释义

品牌管理的作业与服务之所以被客户接受并能创造高的回报，原因是：每一个细节都注重了计划的周密与科学，以及主动、准确、快速、团队、规范、实效的充分展现。品牌管理不认为做品牌就是做广告。品牌管理认为品牌本身及品牌经营管理方略的好坏是影响销售的重大因素，品牌管理的所有作业都从品牌良好建设与经营管理出发，努力寻找核心、关键方面予以规整或维护，以达成良好的销售。达成良好销售是寻求品牌管理协助的根本原因，也是检证品牌管理运营机构作业与服务的唯一标准。品牌管理的作业与服务必须是与消费者、市场、客户持续、科学的互动。

前言：此部分将解释本规划的主要思想、意义、方法和主结论。

工作摘要：此部分将解释本规划的工作过程及沟通结论、以及内容设置、以及执行参考建议。

业务范畴：来自企业发展与经营战略，即确定此品牌下在5年内的业务是什么，主要利润来源结构是什么，譬如华为在此之前是“程控交换机制造商”，现在是“大型局通讯核心技术、产品、服务的供应商”。

品牌核心使命和目标：品牌核心使命是对企业发展战略的实施而言的作用，对消费者而言的作用，对市场与行业而言的作用品牌目标是对品牌目录群位置的期盼、知名度、认识度等5项品牌资产的期望、使用者形象的期盼

品牌核心价值：即以什么、什么方式支持客户或消费者的什么生活方式和生活态度

产品：将对品牌下产品结构、产品层级、产品属性、新产品开发方向、使命、投放时机、方式做出规划

企业：在经营宗旨与理念指导下，对企业在管理、公共行为、人性态度方面在支持品牌建设和核心价值上的界定

符号：就品牌之视觉符号LOGO、终端形象和不同做法即客户所深信并实施的核心市场营销方法的规划

品牌精神：就品牌的信仰、价值观、人物化的形象个性、表现风格与特征进行规划界定

竞争的态度与方法取向高端：对垄断、联合、投资、新业务、战略群体移动的态度及准备对成本优先、标新立异、集中一点三种战略的态度及选择

竞争的态度与方法取向高端：低端：在人员、价格、技术应对市场变化时对消费者、对手、合作伙伴的态度

符号指导下的媒体定义：深信并实施的主媒体及辅助媒体是什么及如何实施和角色设计

品牌家族：品牌家族的构成及角色设计，在扩张、延伸、联合、协同等方式上的做法规划

市场进入：在区域市场进入和区隔市场进入的基本做法规划

市场提升：在以战略群体中位置移动，整体或局部（区域、区隔）销售额、市场份额、品牌形象调整或提升、整体或单位利润率提升为目的的市场提升的基本做法规划

品牌策略改变

品牌策略的陷阱界定

品牌策略改变时机、条件的界定

品牌策略改变可能有的十大改变的基本做法

品牌战略结构总图

品牌战略总结论

作业的保证：来自于充分的信息资源；来自于科学的流程；来自于正确的策略思考；来自于正确良好的心态尤其作业人员的责任、专业追求和对现实的尊重。

品牌战略规划方案篇3

现实：“豪门”出“望族”的消费观念

品牌架构是以层级图法描述企业品牌战略的有效工具，它能清晰界定品牌之间的层次秩序，定义品牌与产品之间的关系。在品牌架构中，公司品牌位于品牌架构的顶端，其次是家族品牌，再次是产品品牌。公司品牌在品牌架构中占有主导性和战略性地位，不但能带动产品的销售，还对产品品牌起重要背书作用。企业在资源有限的条件下，应优先考虑公司品牌的战略规划。

和西方市场不同，中国消费者更直接和紧密地把产品品牌与公司联系在一起。没有公司品牌，产品品牌就失去了生存土壤。“豪门”出“望族”的传统思维深深左右着顾客的消费心理和购买行为，宝珠公司辛苦培育出富丽品牌，使之成为消费者眼中的“望族”，然而，一旦消费者深究富丽的出身，当最终发现其不过源于“寒门”宝珠家长，将不知作何感想。从案例可以看出，宝珠公司的品牌架构混乱，令消费者无法记住公司品牌，也无法联想富丽品牌的“出身”与“归属”。

解决之道：战略品牌规划

缺乏战略品牌规划思想和长期品牌管理工具，是本土中小企业起步阶段的通病，最突出问题在于：企业只有产品品牌，根本没有公司品牌。

长远来看，只具备产品品牌有诸多隐患和危害。首先，不利于企业推出新产品。当企业希望进行多元化战略或开发新产品时，实际上面临着新品牌的创建，不但会影响新产品进入市场的速度，更要消耗大量资源。其次，无法令消费者对公司产生联想和感知。不具备公司品牌(例如，以产品品牌作为公司名称)或公司品牌弱化(例如本案例)，将导致消费者关于公司或组织联想的空白。然而，对于公司及公司品牌的感知是影响消费者购买行为的重要因素。再次，不利于企业进行财务融资与投资活动。由于产品具有生命周期，因此，单一的产品品牌实际上增加了企业财务融资和投资的难度，不利于企业的长期发展。

宝珠公司的富丽产品品牌虽然异军突起，然而公司品牌不为公众所知，造成这种结果的主要原因在于公司缺乏专业品牌规划。因此，当务之急是对公司品牌进行投资和创建，使消费者对“宝珠”产生与家具相关的丰富品牌联想。当然，如果公司的长远规划是将“宝珠”打造成多元化经营业务的公司品牌，则需要对“宝珠”作为公司品牌的核心定位进行重新提炼、升华，并进行持续传播。

解决之术：从产品品牌到公司品牌

创建公司品牌和产品品牌的前提和精髓，在于对这两者的深刻洞察和了解。品牌架构不但强调了公司品牌的重要地位，而且突出了公司品牌与产品品牌的差异。公司和产品(服务)是两个不同的载体，公司品牌和产品品牌之间存在差异。

宝珠公司的品牌管理部门需要根据公司品牌与产品品牌的内涵及差异，战略性地进行长期品牌规划，创建强势公司品牌和良好产品品牌，实现消费者心目中所期冀的“豪门望族”。

品牌战略规划方案篇4

顶层设计与选题策划

“顶层设计”由“顶层”和“设计”两个词语构成，其含义也可由此引出。首先，顶层设计是一种设计行为，它必须体现设计的共性要求。设计又是体现人的主观意图和能动性的过程，但这种体现不是随意的，而必须遵循一定的原则和程序，并使用特定的技术和工具，这样才能视觉化地呈现设计者的意图。其次，顶层设计是一种高屋建瓴的设计，在遵循一般设计法则的同时，还有一些个性化要求。这里的“顶层”不同于“中层”或“基层”的设计，具体而言就是不同于部分的、细节的设计，它把局部设计融合为一个整体，这个整体不是局部要素的简单累加，而是具有内在逻辑联系的有机体，即系统。

顶层设计就是从实际需求出发，运用系统论的方法，自高端开始进行总体构想和战略设计。后来，人们把这一理念引入社会科学领域，其意在于强调规划设计要突出整体战略和理性思维，做到科学合理、切实可行。

顶层设计的基本要求在选题策划过程中同样适用。首先，顶层设计是主动策划选题的要求。设计是一种带有显著主观性的活动，选题策划的顶层设计也是如此，其实质就是选题策划的方案。它要求选题策划者善于发现图书市场中存在的问题，通过主动调整选题策划策略、思路，以确保选题策划沿着正确的方向前进。其次，顶层设计也是选题策划的要求。作为顶层设计，选题策划方案必须着眼于图书出版的全流程，突出系统性和前瞻性，致力于把图书出版各个方面、各个环节，从作者选择、书稿提纲、内容编排、装帧设计、营销方案、市场推广、媒体宣传等，按照其内在逻辑整合为一个有机的整体。

顶层设计与品牌打造

顶层设计可以为出版企业的总体战略规划提供服务和支撑。清晰有效的出版战略是保持出版企业可持续发展的基石，在正确出版战略指导下的选题开发才会真正形成品牌特色和持久的核心竞争力。

目前，图书市场的竞争逐渐趋于饱和，市场需求已向理性回归，粗放式的生产拉动销售的模式已经不能支持出版企业的长期发展时，很多出版企业便面临着库存和退货增加、单品种效率下降的困境，销售规模增长乏力。对于一家出版企业而言，进一步扩大规模可能可以通过扩张出版领域实现，但就每个领域特别是市场趋于饱和的传统出版领域而言，已经很难通过规模扩张获得更大收益。如果要想实现持续的稳定发展，必然要努力提高产品的赢利水平。而提高利润水平并不是简单地提高定价，而应是通过改变出版策略、优化产品和产品组合等多种方式，来提高单品种的销售数量和成本利润率。而走打造品牌之路已成为多数出版企业的共识。品牌形象一旦在市场和目标读者中形成，对于扩大销售、增强对作者的吸引力乃至提高利润率等都会产生直接的影响。通过顶层设计，对图书品牌有了明确定位，就可以进一步引导出版者向着既定方向发展。

然而，顶层设计是一种主观性的决策，因此评判顶层设计的准确与否的标准是看这种主观活动是否与出版实际相适应。顶层设计的方案应来自出版实际又高于出版实际。这就要求选题策划者要进行深入细致的市场调查、专题研究，立足市场需求，广泛设问于市场、读者，以此来把握选题策划的准确性、可行性，切忌闭门造车和“关门设计”。在出版实务中，在实施顶层设计方案时，一个看上去很美的选题策划在操作过程中，由于种种原因，项目执行者往往会变形、走样。选题策划实际上存在着碎片化，编辑、作者、美编、印制、发行等各环节各行其是，未能按选题策划的要求、步骤进行。实践表明，对选题策划的整体设计不足，会造成出版业面临越来越大的风险。

因此，在运用顶层设计理论打造出版企业品牌、图书品牌时，需要注意把握以下几个方面：一是高端战略性。就整个大出版而言，顶层就是最高层，顶层设计包含着出版规划的整体思路、基本方向等。二是整体系统性。顶层设计涵盖出版流程的各领域、各方面、各环节，具有全方位、多角度、立体式的特征。要做好选题策划的顶层设计，需要立足全局和整体进行系统思考和统筹谋划。三是先后次序性。选题策划的顶层设计既要有通盘考虑，也要有重点安排；既要有最终目标，也要有阶段目标。应明确先后次序和重点任务，通过有计划、分步骤的组织实施，不断在重点领域、项目和关键环节取得突破，直至实现最终目标，能不断巩固、维护品牌，并使品牌延伸。

品牌战略规划方案篇5

育牌：梯次培育“滚动”申报

本着“培育一个品牌，带动一个产業，致富一方经济”的理念，临朐县工商局按照“择优扶强、定向培育、跟踪服务”原则，组织专人深入全县10个镇街进行调研，对规模大、有特色、前景好、技术水平高的优势产業和地方特产逐一摸底汇总，优先把铝型材、电磁设备、特色农产品等支柱产業作为品牌培育重点，建立商标创建企業信息库。根据企業意向、发展规模、经营情况筛选出了150家企業纳入商标信息库，完善了商标管理档案，井以此为据制定出商标战略5年规划和年度创建目标。确定每年注册不少于10件商标、培育5—10家企業申报驰著名商标、2件以上地方特产争创地理标志证明商标的目标，保证了商标认定的梯次培育和滚动申报。为进一步提高企業的商标意识和育牌积极性，该局高度注重宣传引导，创新品牌培育案例、品牌形象展示等宣传形式，通过在报纸、电视台开设商标战略专版专栏，策划开展“商标战略进基层进企業”活动，有效调动了企業的育牌热情。截止今年四月，该县仅铝型材行業就有争创驰名商标3件、著名商标8件；认定地方特产红香椿、山楂、苹果、芹菜、黑山羊、烤烟等地理标志证明商标9件。

创牌：三方互动抢抓主动

临朐县工商局把做好商标品牌创建作为服务经济发展、优化投资环境、打造工商服务形象的重要举措，积极建言献策，让政府成为创牌的“推手”。县里出台了《关于进一步实施商标战略推动“品牌临朐”建设的意见》，将商标战略实施写进年度工作报告，纳入政府工作“一盘棋”，并推动建立“政府主导、企業主体、部门主抓、社会联动”的商标战略推进机构和协调机制。从资金、项目、服务等方面给予大力支持，每件注册商标补贴1000元，每件著名商标奖励10万元、地理标志证明商标25万元、驰名商标100万元等激励政策，让企業创牌热情高涨。该局还专门下发《关于加强商标注册指导工作的意见》，突出定点帮扶，建立驰（著）名商标创建单位联络员制度和商标指导联系点制度，坚持商标注册与市场准入、经检办案、日常监管的有机联动。利用企業登记、年检和巡查等时机，安排专人对企業开展全方位、零距离、面对面的商标创建指导，从建议、提示、帮扶等方面人手，为企業创牌提供“保姆式”一条龙服务。企業创牌热情高涨，呈现出过去工商上门找企業，现在企業争先恐后找工商，“想方设法”挤进商标创建第一梯队，尽早创牌成功的喜人局面。

用牌：典型带动品牌拉动

“寺头山楂”被认定为地理标志证明商标后，临朐工商局积极指导企業对产品宣传、包装、营销等方面进行改进，使寺头山楂产品售价同比增长30%以上，果农每亩收入增加近2000元，品牌溢价能力不断提高。临朐品牌从“一枝独秀”到“汇集成林”，离不开该局服务平台的精心培育与有力支撑。依托“品牌临朐网”、商标协会、商标机构等服务载体，在企業品牌建设、交流协作、经营管理、市场营销等方面给予协调指导服务，为企業提供信息查询、法律咨询、商标置换等“一站式”服务。临朐品牌队伍不断壮大。在一大批驰名、著名商标企業的带动下，该县铝型材、地毯、化工等产業集聚效应不断放大，规模效益日益显现。省级以上品牌企業产值占到全县规模以上工業产值的一半以上，商标战略的实施对转变发展方式、增强区域经济竞争力的拉动作用不断显现。同时，该局每年部为新认定的驰、著名商标企業举行大型新闻会，对创牌企業隆重表彰，邀请20多家市级以上主流媒体高层次、广范围宣传推介。特别是今年3·15期可，举办了首届2013临朐3·15品牌形象暨名优特商品推介会，联合质监、农業等部门，对近年获得驰著名商标、山东名牌、农業“三品”认证等80多家企業进行隆重表彰和集中宣传推介，为一张张“临朐名片”的声名远播“造势升温”。

护牌：政企联动重拳出击

品牌创建工作重点在维护，难点也在维护。临朐县工商局全面完善品牌管理体系，全力打造“内强外护”品牌维护机制，为品牌战略实施上了多重“保险”：从企業内部入手，“手把手”帮扶企業强化品牌管理意识，协助企業落实制度、机构、人员、等企業商标管理工作，指导企業正确使用、管理和保护商标，企業自我维权意识与应对商标纠纷能力不断提高；健全完善了联动执法、联企协作和行業自律管理等品牌维权工作机制，形成了职责清晰、渠道畅通、信息共享、快捷高效的商标专用保护新体系，品牌维护网络越“织”越“密”。自去年以来就为辖区内骨干企業跨区域维权3次，帮助企業挽回经济损失200多万元。

品牌战略规划方案篇6

一、开展创建区域品牌的试点工作

根据省政府对创建试点工作的批复和省实施名牌带动战略联席会议的部署，2005年11月初，省工商局计划用一年左右的时间，分六个阶段展开试点工作。

第一阶段：建立省、市、区(镇)三级试点领导机构。省工商局在省名牌带动战略联席会议的框架下负责统筹规划，制定试点工作方案，指导试点工作的进行。市级领导机构负责制定实施办法，制定扶持政策，落实必要的人员和经费，明确督导责任。区(镇)级领导机构负责制定实施细则，明确阶段性目标，组织具体实施。

第二阶段：在试点地区开展深度调研分析和系统策划。组织对试点地区的产业现状做深度调研，以详细掌握产业集群的企业结构和核心企业对创建工作的态度，掌握产业集群的经济、技术和营销状况，分析产业发展趋势。组织研究区域文化，对产业集群发展进行定位，编制试点工作的财务预算，设计注册商标。

第三阶段：制定品牌管理机构组建方案。品牌管理机构是具有法人资格的民事主体，是为产业集群服务的机构，政府赋予一定的管理和制定标准的权利，是政府、成员企业在产业集群方面的主要代言人，起着政府与企业桥梁和纽带的作用。组织制定产业集群发展战略，确定品牌核心文化。制定培训计划，做好企业的发动工作，使广大企业理解这项工作的重要性和意义，引导和鼓励广大企业，在创建区域国际品牌的过程中，积极配合政府工作，积极支持和参与试点。

第四阶段：成立品牌管理机构，制定章程。品牌管理机构成立后，标志着区域国际品牌的创建工作进入一个新的阶段。品牌管理机构将承担后续的主要工作。其职责是：根据区域经济、镇乡发展规划和产业政策，组织编制产业集群的发展战略规划，并督导实施；开展整合营销传播，组织成员企业有步骤地开发、渗透区域、国内、国际市场；有计划地在国外注册商标；组织建设技术创新机制，转化科技成果，组织技术公关；在政府有关部门的支持下，组织制定产品品质标准和服务标准，开展产业集群内部认证工作；建设信息、技术、检测、营销、物流等多种服务平台，为成员企业提供服务；协助政府制定土地、政府资源等倾斜政策，实现对产业集群的资源优化配置。制定竞争、合作规则，督导成员企业开展竞争性合作；制定使用区域国际品牌的规则；主要针对经营者开展系统性培训工作。

第五阶段：建设服务保障平台，制定技术创新规划。为保障产业集群的产品品质和技术优势，将规划建设以技术、营销、质量、物流等保障平台的建设；开展标准化工作，明确产品的品质标准和内部认证办法；制定市场开发规划；制定企业间共存规则，强化区域内的协作；建设网站。

第六阶段：总结认证。对理论和运作规程等进行验收，对存在的关键问题进行研究解决，修正品牌发展计划。

二、制定区域国际品牌的竞争战略

区域国际品牌的竞争属于产业层次的竞争，包括与其它区域、国家、国际产业集群以及跨国企业之间的品牌竞争。因此，必须高起点的制定出区域国际品牌的竞争战略，它由以下几方面的策略所组成：

(一)区域国际品牌竞争的形象战略。区域国际品牌形象战略实质上是区域国际品牌的形象设计，包括标识系统设计、道德形象、信誉、服务形象、区域形象、环境形象等，它包含着区域、产业集群的经营观念、文化、行为规程和模式的外化。

(二)区域国际品牌竞争的质量战略。区域国际品牌要成为国际化品牌、国际知名品牌，可靠的产品质量是基本要求。将产业集群作为一个整体并获得质量认证，建立认知质量体系，是创建区域国际品牌的保证性策略。

(三)区域国际品牌竞争的创新战略。创新是区域国际品牌的活力之源，只有在政策、产业集群发展模式、品牌运作方式、技术、产业集群管理、文化、营销等诸方面不断创新，与时俱进，才会使区域国际品牌成为真正意义上的国际品牌。因此，政府、区域国际品牌的管理组织必须创造条件，建立完善的保障平台，保持产业集群及其企业的创新速度、创新质量。

(四)区域国际品牌的服务竞争战略。产业集群之间、企业之间的竞争，很大程度上是服务的竞争。区域国际品牌的竞争着眼点，必须注重提高成员企业信誉和服务质量，适合消费者的服务要求，督导成员企业兑现对消费者对服务的承诺，建立产业集群的服务平台，包括售后服务平台，从而提高对区域国际品牌的忠诚度。

(五)区域国际品牌的文化竞争战略。区域国际品牌的竞争也是文化上的竞争。一是区域国际品牌要有特定的文化内涵，体现区域文化、集群文化、企业文化。二是要特别关注与不同国家、地区的文化差异和融合。

品牌战略规划方案篇7

此前，广东省工商部门检出五粮液旗下一款名为“自园春（特酿）”的产品酒精度等指标不合格。14年前的贴牌产品仍在出售，并被查出质量问题，旗下子品牌管理混乱、五粮液控制力缺失问题再次凸显。此前，五粮液在白酒界首创OEM贴牌扩张、买断经营的方式，在高、中、低端各个细分市场形成了众多子品牌。在高峰期的2002年，市场上曾有上百种不同档次标称“五粮液股份”生产的不同品牌产品，并为五粮液带来了丰厚的利润。但是，这些数量众多的“超生”子品牌稀释了五粮液的高端品牌价值，拖累了五粮液的高端形象。

五粮液也意识到了这一问题，并在10年前开始瘦身，提出“1+9+8”的品牌战略，即发展1个世界性品牌、9个全国性品牌和8个区域性品牌，并在2002年后削减了38个市场表现差的子品牌。近期，五粮液有关负责人表示，原有的品牌战略要调整：全国品牌不一定是9个，区域品牌也不一定是8个，会减少。然而，五粮液一方面在收缩贴牌产品，另一方面仍有新的贴牌产品出现。与茅台的品牌战略相比，五粮液现在的整体品牌发展策略仍显模糊。

另外，早在2006年，由泸州老窖牵头，以泸州600余家酒类生产企业为基础，采取市场化运作，实行OEM贴牌式生产，吸引全国各大酒类生产企业进入集中发展区共同发展。有专家认为，从长远发展来看，国内除少数大型名酒企业外，多数中小白酒企业都将走OEM贴牌式生产之路。OEM对于品牌商而言，可以节省上千万的建厂资金和在酿酒科技研究、生产人才培养方面的巨额支出；对于生产商，既能为自己的产品找到相对稳定的销售渠道，又可以从品牌商那里学习市场营销和品牌运作的经验。

通过上面两个案例，我们看到了白酒贴牌模式利与弊两个方面的现象。白酒贴牌模式尽管在很大程度上被认为是对主品牌价值的透支、稀释和销量上的分流，但事实上，这种模式在将近二十年的质疑声中，一直在持续不断地推动着市场整体业绩的跨越式增长。

为什么会出现这种局面呢？我们可以从三个方面思考：

首先，强势名酒品牌的价值潜能仍需要通过多点布局形成规模渗透，打通多种形式的销售通道进行培植和释放。若强势白酒品牌的价值潜能只聚焦于核心主品牌上进行单点突破，而不是靠品牌集群的力量去共同推动，销售业绩增长的规模必将受到很大限制。可以说，众多白酒主品牌的品牌价值成长，在很大程度上是在贴牌模式下成长起来的品牌族群共同的力量支撑起来的。

笔者曾经参与了西凤·华山论剑酒项目的前期策划，对西凤酒崛起的模式有过一些研究和思考。笔者以为，贴牌模式是推动西凤早期业绩成长的主要引擎。随着西凤6年、15年成为强势贴牌产品，继而成为西凤品牌的核心战略产品，激活了西凤主品牌的品牌势能，从而进一步带动了诸如西凤·华山论剑、红西凤等品牌族群的集体发展。今天百亿西凤战略蓝图的底气其实就是源自于贴牌模式的成功运作，通过多个贴牌产品的布局形成规模渗透的力量，共同推动西凤品牌价值的成长和潜能的释放。

其次，厂家在品牌战略的发展规划上，不断地进行总结、修正，规范贴牌模式的成长路径和方法，尽量减少品牌间伤害，重新制定新的游戏规则。贴牌模式下的品牌体系在厂家整体品牌规划下，正在逐步形成一个合理有效的品牌梯队。贴牌品牌必须要做好主品牌的配衬角色，不能对主品牌形象、渠道、价格体系等产生负面冲击，厂家应尽量把风险控制在能够掌控的范围之内。

应该说，五粮液是贴牌模式下成长起来的最大受益者，也是引起争论最多的核心焦点。尽管五粮液出现了上面案例所描述的品牌乱象，但五粮液近些年也意识到贴牌模式的负面效应造成的品牌管理上的混乱，开始在子品牌开发战略上作出调整，主要侧重在厂商联盟一体化和以品牌集群战略驱动为核心的资源整合两种模式上。

一方面，提高贴牌商进入品牌开发的壁垒，通过制定一个合理的品牌开发规则优化品牌结构。从目标销量、资金、网络匹配程度、资源配置状况、品牌运营商的商业模式创新等几个重点指标上进行考核评估，淘汰掉理念落后、资金实力弱和存在浑水摸鱼、打擦边球心理的贴牌商。另一方面，重点扶持像华泽集团、银基集团、粤强酒业集团、金榜题名集团等这样的超级品牌运营商，与其形成战略联盟一体化。对在贴牌模式下成长起来的品牌，厂家根据企业品牌战略要求、贴牌产品市场运作情况和销量贡献程度，在合作的期限上有一个把控的时间限度。还有就是，贴牌模式下的品牌与主品牌五粮液的渠道、价格等方面一定要做好区隔，不能相互冲突，形成一个有效互补的品牌架构，贴牌产品的主要任务就是占领主品牌五粮液不能顾及到的细分市场和目标消费群体，为五粮液的品牌集群构建一个健康有效的防御壁垒。

最后，企业、经销商、资本和市场布局以及产品细分的战略需求决定了贴牌模式长期存在的价值和意义。

重新审视白酒贴牌模式

从上面三个方面的思考我们可以看出，白酒贴牌模式经过近二十年的发展，从性质上已然发生了根本性变化。

白酒贴牌模式发展的第一个阶段，是粗放型经营管理阶段。也就是单纯以业绩为导向的结果模式，以关系资源为主导的产品和渠道的分化衍生模式，以及业外资本的跨界经营模式。在这个阶段，从厂商双方的角度来看，更多的是获取到品牌和产品资源的占位，以利益驱动和销售业绩的成长为关键核心，短期行为比较严重，没有真正从品牌价值成长的角度去思考企业和品牌更长远的未来。

白酒贴牌模式发展的第二个阶段，可以讲是白酒贴牌模式的品牌战略营销时代，是品牌价值创新和商业模式升级并行驱动发展的阶段。在这个阶段，厂家和贴牌商的角色定位都发生了很大变化：一是贴牌模式下的产品成功晋阶于厂家的战略性品牌范畴，成为战略性的核心产品，由厂商共同打造品牌。比如，华致酒行的年份五粮液和以此品牌为核心的华致连锁酒行。二是针对消费需求环境的变化，厂家要及时优化产品结构以满足、占领越来越细分的目标市场，以品牌集群战略驱动市场发展已成为必要的选择。厂家开始与超级品牌运营商进行资源整合，升级和创新商业模式，真正成为助推品牌价值成长的品牌战略联盟体。比如，西凤计划在2012年成立一个新公司，进行战略资源整合，由西凤厂家和贴牌商共同持股，把部分贴牌产品纳入到新公司的经营体系中。

由此笔者认为，现阶段白酒贴牌的操作模式主要有五种类型：第一种是以业绩为导向的结果模式，第二种是以关系资源为主导的产品和渠道的分化衍生模式，第三种是业外资本跨界经营模式，第四种是厂商品牌战略联盟一体化模式，第五种是以品牌集群战略驱动为核心的资源整合模式。参与各方的利益和风险

不管是哪一个阶段、哪一种类型的贴牌操作模式，在既定的游戏规则下，厂商双方都存在各自的利益和风险。

厂方的利益在于：第一，贴牌模式会成为厂家业绩增长和利润赢收的主要策略之一，是企业规模性增长的核心动力和主要捷径。第二，贴牌模式能够整合贴牌商的资本力量、市场网络资源和贴牌商所在市场的关系资源，通过贴牌商的管理平台和销售队伍弥补厂家能力不及、精力不够等短板。第三，通过贴牌模式的发展，可以扩大厂家的产能，实现低成本扩张，锁定更多有实力、有规模、有理念的核心经销商一起把企业和市场的盘子做稳、做大。第四，通过贴牌产品的市场运作，可以发现市场上的机会点，规避市场上存在的问题，进而可以看到厂家自身品牌战略发展方向的优劣势，探索和完善更有价值的解决方案。第五，如果厂家品牌战略清晰，品牌格局规划合理，渠道价格管理规范，这种模式会对核心主品牌的价值成长起到正面的强化作用。

厂方的风险在于：第一，如果贴牌模式的规则出现漏洞或者某个环节控制不好、管理跟不上，很容易给品牌的发展造成隐患。在透支和稀释主品牌价值的同时，造成品牌管理体系的混乱、产品结构上的不合理，会进一步弱化主品牌的核心竞争优势和能力。第二，如果贴牌产品和主品牌的价格政策体系没有明显区隔，或者与目标市场和消费群体的主流接受价格带背离太远，很容易使贴牌产品成为问题产品，问题产品会直接冲击到主品牌渠道体系的稳定和品牌价值成长。第三，如果贴牌商市场运作不力，厂家支持政策达不到其要求，会产生破坏市场、砸价、窜货的行为，冲击和扰乱市场正常运行秩序。第四，如果厂家缺少强势的核心品牌，只通过贴牌模式发展副品牌策略，一旦管控不力，对品牌价值的提升会存在很大的长期隐患。

贴牌商的利益在于：第一，成功实现了从单一经销商的身份到品牌运营主导地位的战略角色转换，使经销商企业品牌的价值得以倍增式成长。第二，在厂商战略联盟一体化模式和以品牌集群战略驱动为核心的资源整合模式下，贴牌商与厂家在某种程度上都会体现出行业价值的聚合力量。贴牌商不仅仅只是一个品牌运营商的角色，同时也承担了厂家在品牌战略推广、市场布局规划、市场管控等多方面的职能，最终形成双赢局面。第三，通过贴牌模式，经销商可以构建一个有影响力和话语控制权的营销价值链，可以更有效地控制下游分销体系，控制终端网络，左右上游的关键资源。更重要的是，在这种模式下，贴牌商可以在更广阔的市场疆界建立起自己最关键的核心资源：网络资源、管理资源和营销团队资源。

贴牌商的风险在于：第一，贴牌模式下的产品与厂家主品牌在品牌力、渠道、价格政策方面相比，没有主导优势，只有很少的相对优势，为贴牌产品的市场招商和市场的细化运作带来一定难度。第二，厂家的政策不稳定，厂家设置的渠道壁垒、品牌使用的限制措施等诸多因素，是贴牌产品普遍存在的隐忧，是不可把控的主要风险来源。第三，贴牌商的产品赢利能力不足，品牌号召力不像主品牌那么强势，来自同品牌间的众多厂家自有品牌和贴牌产品竞争冲击以及其他品牌竞品的挤压，很容易让贴牌商陷入经营陷阱。对品牌和市场的不利影响

由于贴牌模式对厂商双方都存在利益和风险，如果不能在厂商战略联盟一体化模式和以品牌集群战略驱动为核心的资源整合模式下达成一致的战略愿景和战略行动，贴牌模式的力量就会反作用于主品牌，出现以利益驱动为主的短期运作行为，这样就会对主品牌的价值成长、形象塑造和市场管理带来不利影响。

受品牌战略、销售业绩在每个阶段预期的成长规模，以及白酒企业核心管理决策者的心态问题等诸多因素影响，白酒企业对贴牌模式两个发展阶段和五种操作模式都会产生不同的解读和运用——或按秩序出牌，或打破秩序去混合运用。不管用什么方式，结局只有一个：让企业获得规模性成长。但其带来的影响绝对会不一样。

品牌战略规划方案篇8

2010年品牌受政策影响，将会有半数以上的品牌难以在央视，湖南卫视及浙江卫视的黄金强档播出广告，10年后30分钟电视节目之允许播放1分45秒广告，广告费用成倍翻番导致中小厂家难以支撑，被迫停播高端电视频道的广告，未来化妆品牌将会演绎两级分化的局面，大品牌将会做大更大更强，小品牌会越来越小越来越没有声音。

厂家的未来趋势多为自营连锁店与加盟连锁店为主，商超百货渠道为辅助，打造专卖商超百货三驾马车提升品牌，形成产供销一条龙自助型营销模式。

千店连锁万店加盟级店铺，垄断区域以及全国的专卖市场占据优势，实现零售王国的梦想，区域经销商只能做不入流的中小型店铺，经销商未来会被厂家与专卖店夹在中间，上下受气左右难受，未来十年厂家可以做大做强，专卖店可以布局全国连锁全国，而经销商只能局限在区域内难以做大。

未来大型厂家相互争市场，一流品牌互相争份额争占有率，未来千店级店铺争地盘，区域连锁店铺争高低，主要竞争格局是厂家自营连锁店铺，全国级连锁店铺与区域优势连锁店铺之间相互竞争，经销商层面主要是客户资源与市场网络之争，如果经销商不能成为店铺的战略合作伙伴，不能在商超百货占有营销优势，未来发展前景不容乐观。

未来制模式将会受到严峻挑战，厂家自己开连锁店铺，大型连锁专卖店自有品牌为主，厂家的品牌可以在自有渠道销售，优势的品牌在区域型连锁店铺销售，全流通无利润品牌与小品牌会延续制模式。所以未来大品牌有前途，中级品牌有出路，小品牌前途未卜。

化妆品行业希望很大但问题也不少，经历20多年的发展，培养出销售过十亿元规模企业，总体有规模营销有待创新竞争优势有待加强。

虽然单品牌已经突破3个亿的销售规模，但是还停留在推的初级层次，品牌的拉动力不强为最大的劣势，品牌营销无诉求无特点无特色，停留在模仿跟随孪生复制的低级层次，一流品牌必须是市场欢迎，经销商推崇受顾客喜爱的品牌，创新思路创新模式出奇方可制胜。

品牌定位停留在价格高中低，适合主流消费的大众化产品层面，未来必须市场细分科学定位，创新营销模式开拓市场，迎合目标顾客受经销商的欢迎的品牌有前途。

老板层面：大海航行靠舵手万物生长靠太阳，车子跑得快全凭车头带，老板的思想决定企业的兴衰，老板是企业的舵手是品牌的灵魂，老板想把品牌做强但缺乏行之有效的方法，转变思路必须先改变经营体制，聘请高级职业经理人把企业做大把品牌做强。

企业高管层面整天琢磨怎么控制经销商，想方设法的向经销商压货，让经销商无力顾及其它品牌，这是目光短浅急功近利的做法，品牌能够成为经销商的战略品牌，经销商对品牌绝对忠诚，停留在做政策刺激经销商，实在不行就延伸到营业员层面，让营业员也得到好处主动推荐品牌，市场高管层面还停留在纸上谈兵的初级的层次，提高品牌的影响力是最终的目标，因为品牌营销的核心是顾客，品牌的终极目标是培养忠诚的顾客群体。

上游厂家需要理论与实战型的综合人才，营销需要思路企业必须走在行业的最前沿，市场推广需要实力高管必须能打硬仗，帮助经销商开拓市场开发客户建设销售网点。

企业需要制定战略树立目标，建立企业文化改变经营体制，谋求做大做强而非顺其自然的发展，老板要勇于放权敢于授权，让跨国公司的职业经理人来负责运营，企业需要战略品牌要规划，根据市场的要求迎合目标顾客的需求设计产品，一切围绕市场一切围绕发展一切围绕顾客，三个一切为指导思想。

聘请跨国公司的职业经理人，负责企业的战略规划，品牌规划与市场运作渠道推广网络建设等工作，从战略的角度指点江山，有方向有目标后需要本土实战型市场人才攻城掠地，跨国公司的职业经理人理论丰富思路领先，本土人才熟悉市场可战斗在一线，这样的组合比较适合企业的现状。

专卖店层面：大多数的店铺在走连锁模式，困扰专卖店发展有三个决定性因素，老板层面职业素养不高与经营管理能力欠佳，缺乏优秀的骨干员工，又难以留住优秀的骨干，品牌区域限制店铺难以跨区域扩张，经营模式管理体制困扰老板难以突破，缺乏骨干困扰店铺发展速度，经营模式营销思路促销方案困扰店铺的业绩，让绝大多数的连锁店铺放慢发展的脚步。

连锁店铺老板做得心力憔悴，在家门口有一定规模还具备规模优势，跨区开店之后只能成为参与者与陪衬者，店铺超过30家就乱了方寸，超过50家成没了章法，超过100家以后加盟店开始脱离，加盟后脱离再加盟再脱离的往复循环，自己开直营店铺看不过来管不好，专卖店连锁发展必须依靠发展靠模式，建立经营模式已到刻不容缓的地步。

专卖店需要总结经营模式改变企业体制，用股份留住优秀的店长，用年度分红留住优秀的营业员，用股份用期权留住优秀的经营管理人才，有人才店铺才会有发展，店长勤奋敬业店铺的生意才会兴旺，营业员能力强业绩稳步提升利润才会有保障。

六大问题急需解决，开新店选址难，选店长选营业员难，品牌规划无章法，库存管理混乱，促销活动效果差，成为老板难以解决的难点问题。

经销商层面：缺乏营销思路缺乏专业素养，缺资金缺人马缺网络是经销商的最大软肋，经销商接一个新品牌需要做一年的推广，有些甚至做几年的市场开拓工作，客户需要单独去谈逐个跟踪速度极慢，建立的合作关系对新品牌合作不起作用，说明客户对经销商不相信，也说明经销商没有成为终端店铺的战略合作伙伴。

经销商要接一个新品牌，严重影响到老品牌的投入，资金紧张始终困扰经销商， 缺乏营销人才是最大弊病，员工的职业素养还不如专卖店的素质高，岂能带动专卖店帮助店铺做大做强。

难以兑现承诺，合作之初对天发誓绝对能够做到，合作之后折扣打到最低，透支自己的信誉换取短暂的合作，

经销商推广新品牌，省级市场用九个月时间为合格经销商，六个月时间为优秀经销商，三个月时间成功绝对是超级经销商，现在已经出现一个会搞定一个省级市场的案例。

经销商层面需要顾问型人才，策划型人才与市场开拓型人才，顾问型人才服务专卖店老板，帮助店铺作经营规划，帮助店铺培养人才做员工培训，策划型人才帮助店铺做促销方案，不要再让店铺的老板为做活动头疼，实战性人才帮助店铺做推广提升业绩，虚实兼顾人才组合成为店铺的好伙伴老板的好帮手。

资本型经销商未来有出路，专业型经销商未来有前途，专卖店战略伙伴型经销商会成为领军企业。

品牌战略规划方案篇9

在品牌当道的今天，当我们参照品牌资产的四项基本标准（所谓“知名度、美誉度、忠诚度与品牌联想”）来衡量中国本土品牌时，总难免顿生憾意，感慨中国品牌的空洞化危机，即使包括众多中国名牌亦仅仅是单纯的符号化，有广泛的知名度而少有深度的忠诚度，品牌缺少个性，品牌与产品之间未能形成良性的互动关系、品牌对消费者的购买决策的影响力非常有限，更少有清晰的、恒定的核心价值。总体而言，这是由于本土企业长时期缺乏品牌战略与品牌管理所导致的。缺少了品牌战略，品牌建设就缺少了一致性方向，品牌管理无章可循，品牌的传播与推广年年“信天游”，众多企业声势浩大、投入不菲的品牌工程往往欠缺业绩，品牌的价值与意义也就无法体现，更不用说累积品牌资产了。可以说，本土品牌急需战略规划，更需要战略管理。

基于上述认识，进入90年代以来，包括Enterprise IG（即扬特）、 landor(即郎涛)、futurebrand 、Trout (即特劳特)等国际知名的品牌咨询机构陆续登陆中国，而国内，不少与品牌相关的设计、广告、CIS机构也纷纷摇身一变，“转型”成为品牌管理服务机构，作为解决品牌危机之良丹妙药的“品牌战略规划”乃至“品牌战略管理”咨询，理所当然地成为了这些中外机构的金字招牌项目。

但“品牌战略”究竟为何物？“品牌战略管理”究竟管理些什么？其定义、内容、步骤、基础、作用与目的？该如何规划？如何管理？……对于这些问题，即使是国际品牌权威泰斗们也是蜻蜓点水、语焉不详，国内咨询机构的认识更是纷繁芜杂、鱼龙混杂，难得其解。其实，对于品牌管理，尤其是对品牌战略与品牌战略管理的研究，即使对西方社会也都还是一个新课题，在学术与企业咨询界尚处于起步阶段。如国际公认的品牌资产权威大卫·艾克虽著有《建设强势品牌》、《管理品牌资产》与《品牌领导》等堪成经典的三部曲，但在其论述中，也未就“品牌战略”做过基本的定义与清晰的陈述，众多“品牌战略”的字眼也没有具体所指，更不用说“品牌战略管理”了。就国内而言，更是一片混沌空白，咨询服务机构对于品牌战略问题还没有一个成熟的认识，更短缺操作经验，仅仅是一些远未成熟、不成体系尚且粗浅简陋的传播导向的思想，甚至是指鹿为马的错误看法，更多的只是一句空洞的口号、一个良好的愿望而已。咨询业对于“品牌战略”课题的理解与操作更是混乱不堪， “换汤不换药”的“浑水摸鱼”的者有之，“言必称罗马”的“拿来主义”者有之，更多的是“摸着石头过河”的“邯郸学步”者，良莠不齐、五花八门，大有“挂羊头卖狗肉” “旧瓶装新酒”之嫌。

这些年来，在为一些业已完成原始积累的所谓知名企业提供品牌服务时，企业往往动则声称自己要作品牌战略规划，但具体要规划些什么？如何规划？如何实施？企业自己也是一头雾水，根本就不清楚，这样得来的品牌战略多数往往只是一套VI设计或几句品牌口号。而更多的企业则根本忽视品牌战略规划，将品牌战略规划等同于营销策划、广告创意、公关及促销活动。其实，与企业的战略规划的重要性一样，品牌战略规划在品牌管理过程中占有绝对的重要地位。战略管理是一种“游戏规则”管理，品牌战略规划就像是企业品牌管理航程中的指南针与方向盘，使航程不偏离方向，最终胜利抵达成功品牌的彼岸。 品牌战略咨询迷途

可以说，国内的绝大多数企业尚未意识到品牌战略规划的重要性，视品牌战略为可有可无的长远漫长之物，视战略为奢侈的游戏，犹如空中楼阁般，解决不了什么实际问题，在品牌建设与管理过程中往往成为形同虚设的一个过场，未能正视品牌战略的关键意义与实际作用。这些看法与国内品牌战略研究的置后，尤其是与品牌战略咨询服务机构的鱼龙混杂乃至狐假虎威密切相关。

就全球范围来看，品牌战略研究领域也是一片混乱，有品牌专家大卫·艾克的“品牌资产&品牌识别”理论，有营销专家菲力浦· 科特勒的“品牌六要素”理论，有广告专家菲力浦· 琼斯的“战略性品牌管理”理论，有定位专家特劳特的“品牌定位”理论，有广告教父的奥格威的“品牌形象”理论，术语既不相统属，结构也不能兼容，与营销“4P”的清晰框架相比相差何止道里。就当前国内品牌战略咨询的现状而言，品牌战略咨询的使命更多地落在4A广告公司身上，以麦肯锡为代表的跨国战略管理咨询界偶有介入，本土咨询业从事于品牌战略管理咨询的机构更是凤毛麟角。但在其理论与实践中，品牌战略被严重异化了，存在三种不良倾向： 简单化与肤浅化

以国际4A为代表的广告公司，普遍有一套完整的品牌服务模型，