核心竞争力和核心能力篇1

[关键词] 企业；核心竞争力；构建；发展

[中图分类号] F271

[文献标识码] A

[文章编号] 1006-5024(2007)03-0013-04

[作者简介] 冯启海，武汉理工大学管理学院博士生，胜利油田经济开发研究院副院长、高级经济师，研究方向为石油经济与管理。

(山东 东营 257001)

进入21世纪，一个极富价值含量的概念“核心竞争力”进入了人们的视野，引起大家的普遍关注。把我国企业置于国际政治经济大背景、大格局、大趋势中来审视，不难发现令我们引以为豪的无数“特大”型国有企业原来并不“强大”，与国外跨国大公司相比显得十分“弱小”。对从计划经济转型到市场经济发展轨道的中国企业而言，与国外跨国大公司同台竞争，参与国际经济大循环，最为缺乏的也正是“核心竞争能力”。站在经济全球化、市场化的战略高度，构建和发展企业的核心竞争力，无疑是一件关系着企业生死存亡的大事。目前，搞清楚企业自身的核心竞争力是什么、体现在哪里、怎样管理和发展它，是我们最为紧迫的任务。本文试就企业核心竞争力的构建和发展问题作一初步探讨，以期对国有企业的管理与发展有所裨益。

一、按照核心竞争力的基本特征，对企业现有的能力进行全方位搜寻，从中识别并确定企业的核心竞争力

构建和发展企业的核心竞争力首先要把企业现有的具有竞争力的核心要素寻找出来。其隐含的子问题是依据什么、到哪里和如何筛选出企业的核心竞争力。

1.建立和发展企业核心竞争力的理论依据

企业核心竞争力是指企业所具有的开发独特产品、独特技术以及独特管理的能力，也就是指企业所具有的一种独特的、别人难以靠简单模仿获得的能力。从其基本含义和性质看，它具有三个基本特征：第一，主导性，核心竞争力首先是体现企业实力最主要的能力，即企业的核心能力，核心能力是构成企业能力体系中最主要的、关键性的因素，通常表现在一定的企业产品、技术和管理等要素上，并是这些要素中最核心的部分或环节；第二，独特性，核心竞争力是企业的竞争优势所在，核心竞争优势是与竞争者相比而言的独特能力，主要表现为企业产品和服务带给消费者的独特价值和效益，是企业所独有的、其他企业难以模仿和学习的能力；第三，成长性，核心竞争力作为企业竞争优势的来源和基础，总是与企业成长阶段相联系，即不同的阶段应有不同内容和形式的核心竞争力，其发展过程，呈现出阶段性和层次性，它具有打开产品潜在市场、拓展新领域的能力。上述企业核心竞争力所蕴含的思想和方法很有启发和借鉴意义，为我们提供了对企业进行核心竞争力分析的理论框架和逻辑方法。

2.搜索企业现有核心能力的路径和方向

按照企业核心竞争力的内涵特性，结合企业自身业务现状，寻找企业现有核心能力的方向和路径主要有：一是要从核心竞争力可能存在的业务领域中寻找，包括从产品角度看，核心能力可能存在的主要产品；从业务角度看，核心能力可能存在的主要业务；从管理角度看，核心能力可能存在的主要优势。二是要从可能形成核心能力的构成要素中寻找，企业核心能力可能构成的要素主要是企业所生产的终端产品、提供的技术服务、企业的组织管理和独特的价值文化。三是要从核心能力发展的可能空间中寻找，从企业利润生成的区域看，加入世贸组织后，企业核心能力可能的发展空间主要在国内区域市场、全国市场和国际局部市场乃至全球市场。上述每个业务领域中的核心业务、构成要素中的核心要素、全球布局中的核心市场，均可作进一步的细分和切割，沿核心业务路径可寻找到存在核心业务领域中的核心要素；沿核心要素路径可寻找到存在核心要素的业务领域，沿核心市场路径可寻找到存在核心市场的核心能力。

3.识别企业现有核心能力的方法和步骤

理解核心竞争力，认识清楚核心竞争力，便于我们选择正确的方法与步骤，识别出企业现有核心能力。首先，应发动企业干部职工从上到下、从普通职工到企业领导，对企业现有的核心能力进行全方位的搜索，找出本单位(部门及个人)的核心能力或其生长点，列出核心能力清单，其要点是：(1)列出本单位在市场中拥有领先地位的产品、技术、知识清单；(2)找出上述产品、技术、知识领先的竞争优势所在；(3)删去地理、原材料、市场垄断等非技术和技能的优势因素；(4)对构成上述优势的产品、技术、知识进行分解和相关分析；(5)针对不同产品、技术、知识的关联性，总结归纳出5-7个核心能力或其生长点(终端、基层单位)。其次，由主管领导主持召开专题会议集中讨论，进行初步筛选，形成对企业核心能力或其生长点的一致界定，达成共识后再根据构成核心竞争力的三个基本特征对所列清单进行过滤筛选，对符合条件的，界定为企业核心能力或其生长点。再次，对被确定为企业核心能力或其生长点的，加以高度概括、归纳、提炼，并在此基础上，建立企业的“核心能力或其生长点信息库”。存放于信息库中的核心能力或其生长点将最终成为生成该企业核心竞争力的原材料。信息库主要包括企业高层主管、各业务部门、车间(室)和个人四个层次(或级别)，涵盖产品、技术、知识、经验、管理等因素、领域的核心能力体系，从纵向上形成稳定的梯形结构，横向上形成统一的框架格式。

二、根据核心竞争力的形成规律，将已选定的企业核心能力进行重点培育，使其尽快成长为企业的核心竞争力

企业核心竞争力的培育过程是一个既体现企业核心竞争力形成的要素积累过程，又反应企业核心竞争力形成的系统完善过程。这一阶段的任务是把已识别出来的企业核心能力或其生长点培育成核心竞争力，初步建立起企业的核心竞争力体系框架。这需要明确以下三个方面的问题：

1.企业核心竞争力的要素系统

核心竞争力的形成是有条件的，它集中表现为形成企业核心竞争力的四个要素系统：(1)知识技能系统。企业没有自己独特的知识和技能，核心竞争力将难以形成，独特的知识和技术主要包括理论突破、专利技术、核心技术以及技术诀窍等储备。(2)组织管理系统。主要是指管理体制和运行机制，包括各项制度、组织结构和企业文化，特别是学习型组织的形成具有特殊意义。(3)物资装备系统。包括工厂、设备、工具、设计的技术体系，这是实现核心竞争力的手段。(4)价值理念系统。主要是指企业价值观及其企业员工对它的认同度，这是为培育和实现核心竞争力，企业每一个员工应具备的态度、行为和规范。这四个要素系统是企业核心竞争力形成的基础性要素和前提条件，当上述要素实现协调、有机结合时，就能形成企业核心竞争力。因此，核心竞争力的形成是多种要素系统的有机联系过程，各要素系统之间内在着相互的联系，互为条件，并存在一定数量与比例关系。它要求企业各个部门都要围绕核心竞争力这个中心协同工作。中外企业的实践和发展亦表明：一个成功的企业不再是一些制造产品的生产部门的组合，而是构筑、培育核心竞争力的有机系统。

2.企业核心竞争力的形成条件

核心竞争力的培育过程是一个优化环境、创造条件、积储力量的过程。首先，创造核心竞争力发育的适宜环境。在组织运行上，成立企业核心竞争力的组织领导或战略研究机构，统一领导、制订企业的核心竞争力发展战略，在思想认识上，对企业核心竞争力的战略目标、主要内容及其重要性进行大力宣传，做到人人重视、人人熟知、人人尽力，形成良好的舆论氛围。核心竞争力是企业的重要资源，是企业的心脏，一旦确认了贯穿各个部门的核心竞争力，各个部门就必须按照核心竞争力的发展要求来安排项目和人员。其次，创造核心竞争力生成的有利条件。将那些已存在的、处在分散状态的核心能力或其生长点培育成核心竞争力，这需要具备一定的条件：(1)企业上下对核心能力或生长点的内容和认识必须保持一致；(2)负责管理核心能力或其生长点的组织应保持相对稳定；(3)企业未来发展战略较为明确且具有连贯性；(4)对将核心能力或其生长点培育成核心竞争力充满信心。第三，从形成核心能力的基础要素做起。先有基础要素，后有核心能力，从我国企业的现状看，最需要培育的基础要素是知识技能和组织管理两大要素系统，新产品的开发、新技术的创立、新制度的运作、新市场的拓展，无不需要深厚的知识功底、高超的操作技能和有效的组织管理。

3.企业核心竞争力的培育途径

以形成和发展核心竞争力为线索，培育企业核心竞争力的途径主要有：(1)对企业现有的核心业务进行调整重组，主要是通过资产、业务、技术、人员之间的相互组合、调整、改造，集中精力培育出具有核心竞争力的核心业务。(2)加强与外界的联系和合作，与拥有相关技术和技能的公司建立合营、合作关系；与相关的科研机构、高等院校建立长期的研究与开发合作关系；与企业所处产业的中下游用户签订长期合作开发合同等，培养企业独有的巩固、开拓和创新市场的核心组织能力。(3)重点培育拥有核心能力的技术和人才，主要方式有引进相关的技术和人才；组织企业内部各类人员学习相关的知识并运用于实践。(4)创建学习型团队，通过人才和技术的整合，将过去积累的技术和技能集中应用于企业的各项生产经营活动，并不断地总结分析、学习创新，最终形成一个学习型组织，将其组织经验进行大规模的复制、推广，形成企业独有的核心竞争能力。

三、顺应核心竞争力的发展趋势，把已成熟的核心竞争力及时推向市场，在竞争中进一步发展企业的核心竞争力

核心竞争力是企业在参与市场竞争中产生的，它又必须持续参与到市场竞争才能得到进一步发展。因此，对企业核心竞争力的管理必须适应未来企业核心竞争力的发展，顺势而为，做出科学的部署和有效的保护，才能不断保持和发展企业的核心竞争力。

1.企业核心竞争力的发展趋势

纵观国内外成功企业的发展，核心竞争力发展的总趋势――正从有形向无形转变。具体表现为以下几点：(1)核心竞争力从产品转向技术。当今计算机行业，占有最大利润的并不是计算机制造商，而是控制计算机内部两个关键技术和部件的公司，即拥有视窗操作系统的微软和拥有中心处理芯片的英特尔公司。(2)核心竞争力从创造价值的中间工厂转向工厂两端。现代企业专注于研究开发与品牌运作，把核心竞争力体现在新产品的开发、设计和销售的渠道建立与品牌运作上，而不再是厂房、机器和资本，在飞速发展的高技术领域，则主要是管理智力系统，而不是管理那些遍布全球的员工和工厂。(3)从强调生产的规模转向知识的积累。随着全球化的不断加快，生产已是世界范围的生产，企业可集中在核心竞争力上，而把非核心领域让给别人。(4)从关注市场份额转向关注服务份额。竞争的范围从本地区开始，到跨地区，再到全国性，然后到国际性，最后到全球性。在各个层次和阶段，保持关键服务活动能力超过竞争对手。(5)组成核心能力的技术和技能从硬技术转向软技术，例如，融资能力、营销能力、管理能力、组织能力、文化能力、品牌能力等。尤其值得关注的是现代企业已把组织结构、管理、控制和协调机制纳入核心竞争力的基本组成要素。另外，经营的领域与范围也从单一过程转向多个阶段，从单一产品到多种产品，从单一行业到多种行业等。

2.企业核心竞争力的发展路径

发展企业核心竞争力首先要搞清楚它的构成内容及其发展方向。把企业核心竞争力所隐含的理论思想(基本特征、形成过程、发展趋势)应用于企业实际，勾勒出企业核心竞争力的大致轮廓。其要点包括：(1)从企业产品角度看，企业的核心产品是什么；从企业技术角度看，企业的核心技术是什么；从企业文化角度看，企业的核心文化又是什么。(2)在上述三大要素基础上发展起来的能力――企业的产品生产能力、企业技术的研究开发能力和企业文化的影响能力是构成企业核心竞争力的三大要素。(3)发展企业核心竞争力的重点是发展企业的产品生产能力、企业技术的研究开发能力和良好企业形象的塑造能力。建立和发展企业核心竞争力应在上述三大能力的提高上下功夫。

结合企业自身特点，需要进一步理清下列的思想认识：(1)企业的核心产品，不等于就是企业的核心竞争力。产品本身如果没有质的不同，没有独特性，就不具有市场竞争能力，其核心能力只能体现在生产产品的能力上，表现为资源、技术、资金、人才、管理等一系列要素的有机整合能力。(2)企业的核心业务，不等于就是核心竞争力。核心业务中一定存在着核心竞争力，但核心竞争力并不仅仅只在核心业务中存在，与企业相关的业务领域中的技术、服务等都可形成、发展为核心竞争力。(3)企业的核心组织，不等于就是核心竞争力。核心竞争力是企业最有效的整合资源从事经营活动的能力，传统意义上的企业基层组织，只有组织管理生产的能力，并没有参与市场竞争的能力，也就不存在核心竞争力问题。企业业务有主体业务和辅助业务之分，现实中可相对独立运作，但不能完全把它们割裂开来，企业的核心竞争能力，可能就蕴藏在主营业务与辅助业务的协作关系中。因此，对企业进行重组改制和改制分流时应考虑企业业务链的整体性和完整性。

3.企业核心竞争力的发展对策

核心竞争力发展的标志：一是原有核心能力的不断巩固提高；二是不断有新的核心能力产生；三是始终保持核心竞争力的领先地位。

发展企业核心竞争力的主要途径有：

第一，科学部署企业的核心能力。在企业拥有核心能力或已将生长点培育成核心能力的情况下，核心竞争力发展的战略重点就转向到如何在企业内部部署核心能力，即通过资源分配来提高核心能力的水平，其中人力资源的组织与分配是最为重要的环节，这是因为核心能力作用的发挥取决于两个因素：一是拥有量，即携带核心能力“基因”人员的数量和质量；二是转移速度，指上述人员转移到新领域的难易和快慢程度。因此，在企业结构相对稳定情况下，人才的跨部门、跨业务、跨单位、跨岗位流动是部署核心能力的重要方式。在这个过程中，坚持将最出色、最优秀的人才配置到最为重要的业务工作部门和最有前途的新兴发展领域，开办一系列讲习班和研讨活动，鼓励或创造条件让这类人员不断学习，相互交换新的想法和经验；注意把人才相对集中在核心业务上，建立在企业全系统范围内分配人才、使用人才的机制。

第二，不断获得新的核心能力。核心能力具有成长性，它的发展呈现出阶段性和层次性，因此，不断获取新的核心能力就成为企业成长过程中的一个恒久性的课题。新的核心能力是相对于企业已拥有的核心能力而言的，它不仅可以使企业核心能力体系更加完善，而且可以防止某些核心能力因不能适应环境、技术、市场变化而带来的成长能力不足问题，使核心能力与新的经营领域开拓之间形成一种良性的循环关系。新的核心能力的获得，主要通过对现有核心能力与现有经营领域(主要产品)进行矩阵分析，寻找出新的发展空间，找到新的空白领域，为未来成长做好准备等。

第三，保持核心竞争力的领先地位。必须清醒认识到核心能力是极易丧失的，核心竞争力是企业在过去的成长历程中积累产生的，不是通过市场交易获得的，它的形成和获得是很不容易的，如果不注意保护或保护不当，极易丧失。因此，必须密切关注核心竞争力，保持高度的警惕，这是保持核心竞争力领先地位的前提。在具体执行过程中可尝试：向业务部门负责人委以跨部门管理特定能力的权利，并对这些能力的发展负责；定期对核心竞争力进行投资和提升，以及加强对构成核心能力的技术和技能的开发计划进行研讨；密切关注外部环境的变化，特别是竞争对手对核心竞争力的影响；必须将保持和保护核心竞争力的观念植入每位企业员工的头脑里，表现在他们的行为中，使其成为企业文化中的核心部分。

目前，无论是外部市场环境，还是内部经济条件，构建我国企业核心竞争力的时机已经成熟，形势紧迫而又企业急需。国有企业重组改制的重要目标之一就是回归主营业务，构建自己的优势，提升国际竞争能力。从建立和发展企业核心竞争力的思路出发，一方面，企业核心竞争力的构建和发展要通过重组改制来完成和实现，另一方面，企业核心竞争力的建立和发展又为重组改制提供了新的工作思路，使我们寻找到一条既能摆脱因业务收缩所带来的增长压力，又能扩大企业规模、提升国际竞争力的最佳途径。总之，核心竞争力的有无及强弱对已加入世贸组织的我国企业未来的发展，具有极其重要的影响和意义。我们深信，建立和发展企业核心竞争力是实现我国经济快速高效发展最有效的战略选择。

参考文献：

[1]潘焕学，等.构建我国石化企业核心竞争力的路径选择[J].郑州航空工业管理学院学报，2006，(1).

[2]梁永乐，等.企业核心竞争力的培育和构建[J].现代企业，2006，(1).

[3]蒋敏之，等.论企业核心竞争力的形成机理[J].北方经济，2006，(2).

[4]查尔斯，汉普登・特纳，著.徐联恩，译.国家竞争力――创造财富的价值体系[M].海口：海南出版社，1999.

[5]普拉哈拉德.企业的核心能力[J].哈佛商业评论，1996，(16).

[6]李毅中.努力建设具有国际竞争力的企业集团[J].中国石化，2000，(1).

核心竞争力和核心能力篇2

【关键词】增强 核心竞争力

我国入世后，面对越来越激烈的竞争，企业要获得持续竞争优势，培育和创造比竞争对手更强的能力即核心能力已成为企业的生存之本。拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。而如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位，被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。

1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C. K. Prahalad) 和伦敦商学院教授哈默尔(G. Hamel) 在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation) 一文，标志着企业核心竞争力理论的正式提出。他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。在我认为，核心竞争力就是指在某一个时间段内企业能够拥有，而竞争对手却没有的能体现效率的战略、资源、能力、优势等基础上持续学习创新并能比对手更快速赢得顾客的竞争优势。本文将着重讨论核心竞争力的基本特征，以及企业如何增强核心竞争力。

一、核心竞争力的基本特征

明确核心竞争力的基本特征，有利于辨识企业内部的核心竞争力，从而为核心竞争力的培育与提升奠定基础。

在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力具备以下几个基本特征。核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力;其次，核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献;最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。

我认为除了以上主要特征以外，核心竞争力还具有一些其它特征:核心竞争力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域;核心竞争力是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的;它是企业各部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识和技能，这也是为什么一家企业的核心竞争力，不容易被其竞争对手模仿或复制的原因。可以说，核心竞争力是支持企业建立竞争优势的战略资源。正如海尔集团总裁张瑞敏所言:“创新(能力)是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿”。核心竞争力不是资产，它不会出现在资产负债表上;不是局限于个别产品，而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力;不是已经普及的能力而且不是固定不变的，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段可能成为一般能力;不容易为某个人或某个小组完全掌握。另外，企业的核心竞争力是与企业的组织结构、管理模式、企业资源等因素高度融合的，它不仅由技术因素决定，而且与企业组织结构产生的系统效应相配合。企业核心竞争力这种资源的载体通常体现为人力资源和技术资源，同时企业的核心竞争力又超越于员工个人的能力而存在。由于核心竞争力是企业在实践过程中逐渐培育起来的，在它形成的过程中企业主体的内质也在不断变化，因此与企业拥有的实物资产不同，核心竞争能力难以从企业主体中分离出来，一旦形成就较为稳定，与竞争对手之间形成质的差别。

二、企业如何增强核心竞争力

由于核心竞争力是难以触知的、暗含的企业竞争力因素的复杂集合，因此，要真正做到理性的开发与增强核心竞争力，就必须注意到竞争力因素的复杂构造关系。这里本人将讨论一下企业如何增强核心竞争力。

第一，企业核心竞争力必须有资源的独具性

对企业而言，若要生存就必须具有一定的竞争力，竞争力只存在程度的差别，而不存在有无的问题。企业的竞争力是企业在市场竞争中得以存续和发展所应具备的一般性功能，是企业的比较优势。企业的资源、知识和技术，例如营销竞争能力、经营管理的竞争能力等，只要具有一定优势都可以形成竞争力。这些是依托企业核心业务和核心产品而形成的、具有代表性的竞争能力，是一个企业存续和发展的重要基础。而核心竞争力则是核心能力的进一步提升和发展。企业核心竞争力必须有资源的独具性，没有独具性就没有区别于他人的优势可言。所以，独具性对一个企业的竞争力有着十分重要的作用。但仅有独具性也是不够的，或仅有独具性并不一定能保证企业的竞争优势，还要保持你这种独具性的持续优势，如果独具性能够与持续性联系在一起，那么，这种保持持续竞争优势的独具性才是核心竞争力的真谛所在。

第二，必须进行企业资源的有效整合

核心竞争力是以资源为基础的，但并不是所有的资源都是有效的，如果仅仅是大量的资源堆砌在一起，而不是有效整合起来，那只是对企业资源的一种浪费。没有资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难以真正发挥，更难以持续保持，核心竞争力也就是一句空话。竞争优势的基础是更优越的资源和有效组合，资源包括人力资源、资本资源、管理资源、技术资源等，当然还包括企业文化资源。

第三，增强企业能力

企业能力是成就核心竞争力的DNA。企业能力包括规范化管理的能力、核心技术的掌控能力、成本效率领先、执行的能力等等，是决定企业能否成功打造出核心竞争力前提条件。例如，2007年10月27日，国家统计局调查中心第二次将中国大企业竞争力500强排名第一的荣誉授予海信集团。不仅因为海信研发的“信芯”真正改变了民族彩电“无中国芯”的历史，而且自主研发成功矢量变频冰箱技术，并且率先在中国进军彩电液晶模组。正是这一DNA，为海信集团奠定了成为国际大企业的牢固基础。

核心竞争力和核心能力篇3

关键词：核心能力,能力,竞争力,识别

自从C．K．Prahalad和Gary Hamel于1990年在哈佛商业评论上发表了题为“公司的核心能力”一文后，“核心能力”随即成为当今国际工商管理界最热门的名词。企业培育和拥有的核心能力是企业获取永续竞争优势的源泉，这一观点已经成为战略管理理论研究者和工商管理实践者的共识。然而，关于核心能力的实施与应用，迄今为止，仍缺乏一种真正的实证基础和一种权威性的理论体系。许多专家学者对核心能力的定义难以统一，所以，造成了该理论概念上的模糊和应用上的困难。如国外有关核心能力的主要观点就可以归结为八大类——整合观、网络观、协调观、组合观、知识载体观、元件构架观、平台观和技术观等。尼古莱．J．福斯指出：尽管在近年来，有关企业核心能力理论的研究涌现出相当多的著述，但客观公正地讲，这一理论还不成体系，处于一种支离破碎的状态，……企业核心能力更多的是内涵界定并不十分清楚的概念和判断。特别是在我国，核心能力理论正处于研究和应用的初始阶段，这一状况表现得更加明显。为此，要使核心能力理论在我国工商管理实践中得以有效的广泛应用，首先必须对企业核心能力进行系统性识别。

一、核心能力的概念识别

“The core competence of the corporation”一词，在国内有两种常见的译法，一是企业核心能力；一是企业核心竞争力。前者的译法迎合了20世纪80年代以来的企业能力理论体系，而后者的译法更加接近于工商管理实践。在我国，核心能力的概念引入后，也产生了诸多与核心能力相关的名词，如能力、竞争（能）力、实力、特殊能力、核心专长、核心能力、核心竞争力、行业一般能力、行业核心能力、板块核心能力等等，为了准确识别企业核心能力，有必要对与企业核心能力相关的名词进行区分、识别。

1．能力和竞争能力  关于中文“能力”一词所对应的英文单词通常有两个：capability和competence。Capability是指一般适宜做事的能力、才能，其中包含现实的、潜在的以及待开发的能力、才能。对于企业来说，通常所说的R&D能力、制造能力、营销能力等指的都是“capability”意义上的能力。而Competence意为能力、胜任，指通过一定的努力具有获得利益、报酬或奖励的能力，有竞争、奋斗的内涵，是所有成功行为的核心，它对于企业经营之类的竞争性行为尤为重要。在我国，capability译为“能力”较好，而Competence译为“竞争能力”或“竞争力”更为贴切。

2．关于核心能力概念的两个具有影响力的解释  对于什么是企业的核心能力，目前引用比较广泛的有两种解释，一种是原始概念的提出者 C．K．Prahalad和Gary Hamel的解释，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技能的学识”；另一种是美国麦肯锡咨询公司的解释：“企业核心能力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。”

这两种概念的相同之处是：强调了核心能力是知识和技能的结合，核心能力具有整合性。不同之处是，前者由于是以电子和机械制造企业为基础上来提炼核心能力理论的，故结论上明显突出核心能力的技术成分，而后者将核心能力的概念在外延上大大拓展，核心能力不仅包括核心技术能力，企业的其他各种能力都可能成为核心能力。同时，后者把核心能力与“世界一流水平”联系起来，使核心能力的概念具有更深的内涵，体现了核心能力的最终价值取向。这种“世界一流水平”的观点虽然明显服务于发达国家，且只能服务于少数超大企业，但是凸现了核心能力的市场竞争性，即核心能力必须给企业带来超强的市场竞争力。

3．行业一般能力、企业核心能力(行业核心能力、板块核心能力)、市场机会能力和企业核心竞争力  在核心能力的理论研究中，提出了“行业一般能力，企业核心能力(行业核心能力、板块核心能力)，市场机会能力，企业核心竞争力”的新概念。

行业一般能力(general capability of industry)指企业从事某种行业的生产与经营所应具备的最基本的资源与能力，具备丁这些能力，企业才能取得在行业市场中求得生存的“入门证”。

企业核心能力(core capability)是企业自身所拥有的在其所从事行业中占优势地位的资源和能力。企业核心能力又进一步分为(1)企业在行业中的核心能力(core capability of industry)，指的是企业所拥有的在所处行业中数一数二的优势竞争能力；(2)企业在行业板块中的核心能力(core capability of strategic group)，指的是企业在行业的细分市场(战略板块)上进行竞争时所具有的数一数二的优势能力。

市场机会能力(market opportunity capability)是指由于市场环境的变化，有的市场机会消失，新的市场机会产生，从而要求企业应该或必须具备能适应市场新机会的相关能力。如果企业原有的行业核心能力或板块核心能力与市场环境变化带来的市场机会能力相一致，通过进一步的培育和提升，得以可持续发展，企业便可获得相应的企业核心竞争力(core competence)。

4．笔者的观点  核心能力概念的多元化现象说明了两点：第一，核心能力的理论还不成熟；第二，核心能力理论很有影响力，得到了众多学者与工商管理实践人士的密切关注。笔者对核心能力概念的认识是：

(1)麦肯锡咨询公司的核心能力概念与 C．K．Prahalad和Gary Hamel最早提出的核心能力概念表达方式不同，但实质一致。核心能力的本质是企业中一系列知识与技能的整合，而不是一种单项的能力。C．K．Prahalad和Gary Hamel强调“协调”和“有机结合”，而麦肯锡咨询公司则突出“互补”和“结合”，显然，二者都不认为核心能力是企业的单项能力，核心能力应是整合后的能力。

(2)核心能力有层次之分。如果按照美国麦肯锡咨询公司对核心能力“世界一流水平”的解释，核心能力理论只能适用于跨国公司，中小企业则与之无缘，这显然是不妥的。企业要想在市场竞争中取得一席之地，都必须树立核心能力的理念，并精心培育自己的核心能力。正如我国学者宁建新指出，核心能力有行业核心能力和板块核心能力之分，也就是说，企业的核心能力可以有多个层次。如多数中小企业的核心能力不可能成为“世界一流”，但可以成为板块一流或行业一流的能力。当然，随着核心能力层次的上升，核心能力的市场价值也在上升。树立核心能力的层次观，有利于每个企业在自己找准的“地盘”上建立核心能力，通过不断培育壮大，使之在多个SBU(战略业务单元)或多个目标市场上发挥作用。

(3)必须将资源与能力区别开来。毫无疑问，核心能力建立需要以企业的资源为基础，但资源不等于能力。企业的资源包括物质性资源、人力资源和组织资源，虽然这些资源有重要价值，但仍然不是能力。能力理论管理学家克里斯蒂森指出：“就本身而言，资源几乎没有生产能力……能力是生产活动要求资源进行组合和协调”而产生的。现实中，不少企业资金、人才充足，技术设备一流，但是经营业绩不佳，其原因不在于资源而在于企业缺乏运作资源的能力。需要注意的是，虽然资源本身不是能力，但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势，如企业独占制造产品的专利或拥有从事某项业务的特许权；运输企业拥有一条好的线路等等。然而，由资源带来的竞争优势往往难以持久，而由能力带来的竞争优势则具有持久性。

(4)从工商管理的实践角度看，没有必要且不能区分核心能力与核心竞争力的概念。虽然能力与竞争能力有内涵上的区别，但核心能力与核心竞争力的提法，只是我国的译法问题，其英文表达一致，因而其内涵也一致。核心能力中的“能力”二字，不是指一般性的“Capability”意义上的能力，而是竞争能力(Competence)去除“竞争”二字后的简称；核心竞争力中的“竞争力”也是竞争能力省略“能”字后的简称。其实，对企业核心能力或企业核心竞争力一词的准确译法，应该是“企业核心竞争能力”(为习惯起见，笔者在文中使用核心能力的术语)。因此，在管理理论研究和管理实践上，没有必要且不能区分核心能力与核心竞争力的概念，否则，只会使本来就甚感模糊的核心能力概念更加模糊。战略-[飞诺网FENO.CN]

二、核心能力的关系识别

企业的核心能力是如何形成的?又是如何同企业的最终产品联系起来形成企业竞争优势的?核心能力的识别与研究必须回答此问题。这个问题如果搞不清楚，核心能力理论永远只能停留在概念层次上，无法指导企业的工商管理实践。核心能力理论的问世已经有10余年的时间，然而，工商管理界的经理们仍然对核心能力理论的理解处在模糊状态，更谈不上对建立核心能力实践的驾驭。笔者认为，根本原因还在于没有弄清核心能力与企业资源、核心能力与竞争能力、核心能力与核心产品、最终产品之间的关系。因此，识别企业的核心能力必需识别这些关系。

1．核心能力的关系图  笔者赞同加拿大教授 Mansour Javidan博士的核心能力关系观，他在“core competence：what does it mean in practice?”一文中，给出了核心能力的关系层次图，该图能够用来较好地进行核心能力的关系识别。

图1的左边自底到顶依次是，企业的资源 (Resource)、能力(Capability)、竞争能力 (Competence)和核心能力(Core competence)。图1的右边表明：从企业的资源到企业的核心能力，其价值水平不断提升，与此同时，其难度也在逐步加大。

图中所表明的核心能力的关系是：(1)第一个层次——资源。企业的基础是资源，资源是能力的载体，要强化企业的能力，首先必须获得优质资源。资源数量不足或质量不合要求，将直接影响高一层次的能力形成。(2)第二个层次——能力。企业的能力主要是指企业的职能性的能力，如R&D能力、制造能力、营销能力、后勤管理能力、人力资源管理能力等，它是由企业拥有的资源整合而成，这些职能性的能力又是竞争能力形成的基础。(3)第三个层次——竞争能力。企业的竞争能力是企业职能性能力的有机协调和结合(integration)，是覆盖多个职能性能力的界面能力(interface)，它是以产品或SBU为单位来衡量。例如，某特定的SBU在成功地开发新产品上有自己的竞争能力，这样的竞争能力可能是整合其MIS能力、市场营销能力、R&D能力以及制造能力的结果。如果一个企业只有一种产品或一个SBU，则这种竞争能力也是企业的核心能力。(4)第四个层次——核心能力。这是竞争能力的最高层次。核心能力是企业竞争能力的进一步整合，它是跨全部SBU边界的能力，是全部SBU共享的技能和知识，是组织中的集体学习，是不同SBU竞争能力的整合与协调。例如，微型化是索尼公司的核心能力之一，这是诸种能力和竞争能力的整合结果，它包括市场界面能力，即对特定客户微型化需要的认识和理解；基础设施能力，即通过培训等措施确保技术专家、工程师和市场营销等部门员工对这种需要有共同的认识理解；还包括微处理器、微型电源、供电管理、包装制造等多种技术能力。

2．核心能力、核心产品和最终产品的关系有人曾经打过形象化比喻，他们把企业比作一棵树，核心能力是树根，核心产品是树干，SBU是树枝，最终产品是树上的叶和果实。核心能力、核心产品和最终产品之间的关系如图2所示。

核心能力、核心产品和最终产品的关系图，实际上说明了核心能力的传导机制，即企业的核心能力如何转化为企业的市场竞争优势。举一例说明，菲利浦公司的核心能力是高超的解码技术，核心产品是VCD主板，最终产品是VCD产品。菲利浦公司通过把核心产品出售给下游合作伙伴或竞争对手，既可以制约竞争对手的核心能力开发，又可以回避最终产品市场的激烈竞争，从而始终控制市场的主动权，赢得市场的长期竞争优势。

三、核心能力的特性识别

识别企业核心能力需要对核心能力的属性进行识别。核心能力是企业持续竞争的动力源泉，核心能力与一般意义上的竞争能力区别开来，其特性主要有以下五个方面：

1．核心能力的价值性  核心能力应当有利于企业效率的提高，能够给企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀；它能够给消费者带来独特的价值，从经济学角度，就是提供最大的消费者剩余。识别一种竞争能力是不是核心能力，首要的判断标准就是看它是否具有价值性，特别是能否给消费者提供颇大的好处。如本田公司在发动机方面的技能就是核心能力，而在处理与经销商关系的能力就不是核心能力。因为，是本田的发动机和传动系统方面的能力给消费者带来了巨大的价值，而不是因为本田经销人员的客户关系能力才使得消费者在众多品牌中选择了本田汽车。

2．核心能力的异质性  同竞争对手相比，本企业的核心能力应当是独一无二的能力。如果你的企业有某种能力，其他企业也有，大家做得一样好，那么，该能力实质上是行业的普及性能力，而不是企业的核心能力。“独一无二”并非高不可攀，只要你的企业在某方面的竞争能力比竞争对手领先一步，使竞争对手相形见绌，这种竞争能力就是核心能力。

3．核心能力的延展性  核心能力的延展性是指核心能力的范围经济性，核心能力给企业带来进入多个潜在市场的方法，并在多个市场具有竞争优势。如果企业的竞争能力仅仅局限于一种产品的市场，既不具有与其他产品的共享性，更不能够使企业借助核心能力打开相关性的多元化市场，那么，该竞争能力就不是企业的核心能力。例如，夏普公司的液晶显示技术就是夏普的核心能力，该能力可以使其在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之地，而不是将其竞争优势限制在很小的范围。

4．核心能力的难以模仿性  核心能力是企业累积性学习和集体学习的结果，深深地烙上了企业组织的烙印，它具有路径依赖性和模糊性的特点，因而使竞争对手难以模仿。例如，海尔集团在售后服务上的核心能力，是基于海尔集团的社会资本——海尔文化、海尔集团的组织资本——海尔管理和海尔营销服务网络等两方面综合作用的结果。它既不是单一的能力，也不是可以从组织中分割出来的能力。它是随着海尔的成长而发展起来的竞争能力。近几年，去海尔参观学习的人很多，在惊叹海尔成功的同时，大家都有一个共同的感受，海尔的核心能力是难以模仿的。

5．核心能力的不可交易性  企业的资源等资产可以在市场上通过交易获得，然而，核心能力则不同，它不能在市场上直接买卖。换句话说，凡是能够在市场上直接购买的资源以及其他资产都不是核心能力。因为，核心能力是企业能力的集成，是与企业的员工、组织文化及其特定的行为方式联系在一起的。它可以被企业的员工、企业的顾客和企业的竞争对手所感知，但是无法进行市场交易。有人认为，企业可以从市场上获得部分核心能力，其途径有两条：一是获取核心能力的携带者——特殊性的高级人才；二是兼并收购拥有核心能力的企业。这种认识是不正确的。事实上，通过外部“采购”，企业只能获得核心能力的要素，而不是真正的核心能力。其原因是：第一种途径虽然可以获得核心能力的“基因”，但是这种“基因”换了一个环境后，是否还有超强的活力，值得怀疑；第二条途径——企业并购，其效果取决于并购后的整合，如果整合不好，原有被兼并企业的核心能力不仅不能发扬光大，相反，还有可能萎缩。企业不管从什么途径获取核心能力的要素，必须通过企业内部的有效整合后，才能“培育”出企业的核心能力。

四、核心能力的识别程序

以上对企业核心能力的概念、核心能力的相关关系、核心能力的特性进行了识别。实践中，企业在分析、识别核心能力时，还需要按照一定的模式，遵循一定的分析程序。其目的在于帮助企业将那些非核心的能力区别开来，快速、准确地分析和识别核心能力，从而建立起基于核心能力的竞争范式。识别企业的核心能力可以依照以下八个分析步骤进行：

第一步：在我们的企业里，要知道我们在哪些方面做得很好。可以从分析企业的价值链开始，将价值链上每一个环节进行细分，以找出企业做得好的技能诀窍(know-how)。

第二步：分析当前的技能诀窍是职能性的，还是一个SBU的或者是企业整体性的。如果企业做得很好的技能属于职能性的或者仅属于一个SBU，这样的技能诀窍则不能成为核心能力，只有横跨企业整体的技能诀窍才有可能成为企业的核心能力。

第三步：我们比竞争对手做得好吗?如果我们做得好的技能诀窍，竞争对手做得也很好，我们就没有竞争优势。该阶段可以通过调查企业高级管理者的意见、企业外部合作群体、对其他组织代表的非正式访问以及战略标杆(strategic benchmarking)分析来获得准确的信息。

第四步：这些能力或竞争能力与竞争优势关联吗?企业的竞争优势可能来自资源、能力或竞争能力，但能力未必一定给企业赢得竞争优势。如某企业有很强的制造能力，但所制造的产品没有市场需求，这样的能力或竞争能力就谈不上竞争优势。企业的能力产生竞争优势需要同时具备两个条件： (1)能力或竞争能力比竞争对手做得好；(2)其能力或竞争能力带来的价值一定程度上是由市场决定的。与顾客购买标准属性相关的竞争优势更有意义。购买标准是顾客对产品有用性和可靠性的认识，如质量、价格、售后服务等。关键性的购买标准是顾客在他们购买决策时使用的变量与标准。在分析企业的能力或竞争能力是否与竞争优势相关上，企业需要将其能力、竞争能力与顾客的关键购买标准联系起来。如果企业的能力、竞争能力与顾客关键性的购买标准相关，企业就具备了能力上的竞争优势。这种做法避免了企业在识别核心能力时，自己感觉良好而忽视了市场的评价。

第五步：我们的优势持久吗?企业竞争优势的持久性取决于四个主要变量：(1)企业在相关能力和竞争能力上作出持续投资的力量和意愿的强弱； (2)竞争者模仿企业竞争优势的力量大小；(3)竞争对手开发替代优势的力量大小；(4)企业的产品属性持续成为顾客关键性购买标准的程度。核心能力应该具有持久性的竞争优势。

第六步：在该产业中正在发生的关键性变化是什么?前面的分析几乎是一种静态分析，识别的是企业现在与历史上的能力与竞争能力。这一步所提出的问题是一种动态的观点，它使得核心能力的分析者们避免眼睛向内，而忽视了外部的现实性。回答该问题需要分析一般环境、产业结构、竞争动态以及市场通道的变化。

第七步：确认产业中正在发生的关键性变化对企业能力或竞争能力的影响。这一步需要明晰四个问题：(1)哪些能力或竞争能力将会废弃或与顾客的购买标准不相关?(2)哪些能力或竞争能力应该继续维持且需进一步改善?(3)如何更好地调节我们现有的资源、能力与竞争能力?(4)面对未来产业中关键性的成功因素，企业还需要开发哪些新的能力或竞争能力?

核心竞争力和核心能力篇4

关键词：核心竞争力  培育  企业

一、核心竞争力的相关基本理论解析

(一)核心竞争力的概念

核心竞争力(Core Competence)，又译作核心能力或核心竞争能力。这一概念最早是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默提出来的，是指企业(或企业集团)在竞争中获取、配置关键资源，能使企业形成并保持长期稳定的可持续竞争优势及稳定的超额利润的能力。

（二）核心竞争力的构成及表现形式

企业核心竞争力是一个多元和复杂的系统，表现为一定的层次结构，包括核心业务(主营领域)、核心制造(主导产品)、核心技术能力(优势技术与专长)、核心管理能力(成长能力)、核心营销服务网络、以及战略管理与创新能力等。

核心竞争力按其具有相对垄断性，在企业中占有核心地位，且能独立运作的竞争优势分类，有六种表现形式：

1、技术型企业。其竞争优势是拥有生产核心产品的技术设备、核心专利技术、垄断性原材料和技术、知识、技能领先的人才。

2、文化型企业。其优势体现在富有不断创新精神的企业家及其带领的团队形成的独特的企业文化。

3、渠道型企业。其优势是拥有遍布销售区域的网络渠道。

4、品牌型企业。其优势是基于信誉基础上的强势品牌。

5、资金型企业。其优势是拥有可供运作的雄厚资金。

6、规则型企业。优势体现在拥有门槛很高的技术标准、市场运作规则、独占的生产、经营许可。

（三）核心竞争力的特征

1、价值性。企业核心竞争力在提高企业效率、降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好，同时也应给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。

2、积累性。核心竞争力是企业在长期生产经营实践活动过程中，以特定方式、沿着特定的技术轨迹由小到大，通过学习、消化、吸收、合成逐步积累整合形成，往往要通过较长时间实现和培育。

3、独特性。核心竞争力与企业的组织结构高度融合，是相关管理理念的复合体，是建立在企业内部长期学习、经验积累的基础上的专长，稳定性较强，是独一无二的，具有独特性。

4、难以模仿性。核心竞争力难以与企业分离，它所包括独特的技术技能、生产技巧、操作诀窍等技术特性，深深地印上了企业的特殊的组织组成、经历经验、企业文化、管理理念、市场营销的烙印，是企业技术特性与组织特性的复合体，难以轻易被当前或潜在的竞争对手所了解、冒牌、仿制或获取。

5、不可交易性。核心竞争力与特定的企业相伴生，虽然可为人们所感知，但难以用语言、文字、符号来描述或表征，更无法象其他生产要素一样通过市场进行买卖或交易。

6、延展性。在企业能力体系中，核心竞争力是母体、是核心，有溢出效应，可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。

7、动态性。从客观上看，核心竞争力总是与一定时期的资源、产业、组织管理模式及环境动态等因素高度关联，随着这些因素的变化和时间形势的变迁，企业的核心竞争力必然会发生动态发展演变。

8、整体性。核心竞争力是一个系统的不可分割的整体，任何单一的基本要素，不管它多么重要，都不可能形成核心竞争力；只有构成核心竞争力所有基本要素协同动作，相互配合，才有可能形成核心竞争力。

(四)核心竞争力对于企业发展的意义

核心竞争力对企业的现实生存和长远发展具有非常重要的理论与现实意义：

1、核心竞争力决定其产业发展的深度。关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。

2、核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。

3、核心竞争力的培育建立是在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长，因此，它不象某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒，对企业来说，具有较强的持久性，而且会对其它企业造成较高的进入壁垒或门槛。

4、核心竞争力对目前全球持续的企业再造、兼并、合并浪潮及动态联盟(包括虚拟企业)具有特殊、关键意义。企业只有在重组、联盟过程中积极优化组合各自的关键资源和核心能力，并将其综合集成为企业的整体核心竟争力，才能使双方或多方盈利，获得可持续竞争优势，实现可持续发展。

5、核心竞争力是21世纪企业经济可持续发展的有利武器。企业一旦拥有了核心竞争力，就能够建立长期可持续竞争优势，为企业可持续发展奠定坚实基础，就可以在未来激烈的竞争中立于不败之地。

二、WTO背景下培育企业核心竞争力的迫切性

我国加入WTO后国外名优产品的大量涌入，国内企业市场流失相当严重，造成了对整个企业群体巨大的冲击和压力。积极培育和构建企业核心竞争力对处于复杂环境条件下的国内企业的生存发展意义重大。（一）国内企业要做大做强形成竞争优势迫切需要提高企业的核心竞争力

从企业外部环境来看，入世后，我国企业将改变以往国内单一的不同类别企业之间的竞争，直接在国内市场上同国外企业展开竞争。在这种情况下，核心竞争力较强的企业会抓住有利的发展机遇，直接与国外企业合作，形成良性循环的发展态势。相比而言，众多企业特别是传统的国有、集体中小企业，会遇到国外名优产品和国外资本进入的冲击，尤其是在高新技术领域的企业，将会在“内销不利、外销不能”的逆境中承受不住国外同类企业的重撞而出现相当一部分企业破产倒闭。

从企业内部环境来看，与国外企业相比，国内企业不仅在技术水平上落后，在经营理念和管理创新方面也存在着相当的差距，特别企业的核心竞争力还尚未培育起来。为此，积极培育和构建企业核心竞争力已成为目前我国企业界一项紧迫的任务。

（二）企业要不断提高经济效益，必须迅速提高企业的核心竞争力造经济

效益一直成为制约我国企业生存发展的“瓶颈”问题，其中重要的原因就是由于企业缺乏核心竞争力造成的。加入WTO后企业要想继续保持在一定领域内生产、经营的特色和优势，拥有相当数量的市场占有率，就必须从现在做起，经过一个阶段的不懈努力，全面提高企业的核心竞争力。否则，企业将会在今后日益激烈的竞争中，显示出自身的弱点和不足，在较量中迅速衰败下来。

(三)企业要想有效地应对我国“入世”后新的环境，必须下大气力提高企业的核心竞争力

核心竞争力和核心能力篇5

关键词：核心竞争力渊源局限性研究展望

一、核心竞争力理论的渊源

核心竞争力理论的形成经历了漫长的孕育过程，它是与经济学研究和企业能力理论研究联系在一起的。在现代经济学中，对企业能力的研究可以追溯到亚当•斯密的分工理论。1776年，亚当•斯密在《国富论》中提出企业内部分工的性质和程度是限制规模经济效益的主要因素，进而决定了企业规模成长的界限。大卫•李嘉图1817年在《政治经济学和赋税原理》中指出，组织特定的资产、技巧和能力对分工效率影响很大。论文百事通在此基础上，1920年阿尔弗雷德•马歇尔创立了“企业内在成长论”，指出企业内部各职能部门之间、企业之间、产业之间存在着“差异分工”，这种分工与其各自的知识和技能相关，这种知识和技能可以被看作是企业的能力。“企业内在成长论”可以说是企业核心竞争力理论的雏形。

20世纪50年代末，菲利普•塞斯内克（P•Selznick，1957年）在《行政管理中的领导艺术》一书中指出，一个组织的发展历史造就它具有“特殊的缺陷和能力”，并用独特的竞争力表示企业与其它竞争者相比做得较好之处。随后，林内德和安德鲁也分别得出结论：拥有独特竞争力的组织有望获得更高的经济绩效。

1959年，潘罗斯发表其经典著作《企业增长理论》，将人们的注意力引向企业内部的资源。潘罗斯将企业定义为“被一个行政管理框架协调并限定边界的资源集合”，并认为企业的增长源泉是企业的内部资源。潘罗斯是西方经济学思想史上第一个强调企业内部的知识创造是企业增长源泉的经济学家。按照她的逻辑，对生产性资源的使用产生生产，生产发挥作用的过程推动知识的增加，而知识的增加又会导致管理能力的增长，从而推动企业的发展。她所说的从经验中产生的知识是独特的，也即后来被概念化的独特的或难以模仿的企业能力的最初理论表述。

受潘罗斯的启发，第一个提出“企业能力”概念的经济学家是理查德森（Richardson，1972）。他在《工业组织》一文中，使用“能力”（capabilities）概念来指企业的知识、经验和技能。企业史学家钱德勒对现代大企业诞生、发展和变化的研究支持了能力演进的理论（Chandler，1992）。他早期在对美国组织结构演变的研究中（Chandler，1962）提出了与潘罗斯相似的分析框架。而在他后来出版的《规模与范围：工业资本主义的动力》（Chandler，1990）一书中，则使用“组织能力”这一中心概念对现代大企业的历史发展进行了比较研究。他指出，向管理型大企业过渡创造了组织能力的基础，由此发展起来的组织能力是企业、工业甚至国民经济持续竞争优势和持续经济扩张的动力，决定了企业和国家的兴衰。

尼尔森和温特的《经济变迁的演化理论》（NelsonandWinter，1982）从微观经济学的角度，提出了一个关于企业能力和行为的演化理论。为了理解企业的知识存在于什么地方，企业的能力如何发展变化，以及企业怎样改进寻求利润的方法，他们把企业定义为一个由组织惯例所构成的层级结构（ahierarchyoforganizationalroutines）。

进入20世纪90年代后，核心竞争力理论得到空前的发展。普拉哈拉德和哈默的《企业的核心能力》一文的发表，标志着企业核心竞争力理论的正式提出。他们认为，核心能力也称为核心竞争力，就是指“组织中的累积性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流派的学识”。这是一种基于技术观的企业核心竞争力。

此外，众多学者从自身的研究角度出发，采取不同的研究方法，形成了关于核心竞争力的不同理论。以巴顿（DorothyLeonardBarton）为代表的基于知识观的核心竞争力，认为核心竞争力是指具有企业特性的、不易外泄的企业专有知识和信息。以克里斯汀•奥利佛(ChristineOliver)为代表的基于资源观的核心竞争力，强调资源和能力对企业获得高额利润回报和持续竞争优势的作用。以库姆斯（Coombs）为代表的基于组织和系统观的核心竞争力，主张核心竞争力是企业不同的管理系统、目标和价值系统、结构系统、社会心理系统的有机结合。以拉法（Raffa）和佐罗（Zollo）为代表的基于文化观的核心竞争力，指出企业核心竞争力的积累蕴藏在企业的文化中，渗透在整个组织中，它是技术核心能力、组织核心能力和文化核心能力的有机结合，不可能在企业里分散开来加以定位。

由此可见，核心竞争力理论尚处在不断发展和完善之中，目前学术界尚未形成集体认同的分析框架，对其基本概念和内涵还没有形成统一的看法，该理论还没有形成严密的体系。

二、核心竞争力理论的局限性

在20世纪90年代中，全球的企业经营环境没有发生显著的变化，也没有发生革命性的政治事件，行业的惯性和渐进性的管理变革应不会在短时期内使之发生如此戏剧性的变化。因此，我们有理由怀疑核心竞争力理论自身具有局限性。

（一）核心竞争力理论隐含技术发展的线性假定

普拉哈拉德和哈默认为，企业通过对现有技术的强化，能够保证企业持续地拥有技术优势和竞争优势。这一判断显然是建立在技术的线性发展假定之上的。即认为核心技术的发展是渐进的，后面的成果是前面成果的延续和进步，不存在技术的突变和间断。但是纵观技术发展史,技术发展的总体轨迹是非线性的，线性特点仅仅是阶段性和局部性的。

技术的发展只是在其走向完善的过程中是线性的。而那些真正具有创新性的技术，其发展轨迹往往是跳跃性的和间断性的。技术发展的这一特点使得核心竞争力理论所倡导的发展战略难以成立。企业依靠对现有技术上的强化和领先，并不足以保证企业一直领先，新进入某一业务领域的企业，完全有可能利用技术的革命性变化，超越产业内现有的巨人，实现超常规的跨跃式发展。

（二）核心竞争力理论否定比较竞争优势

核心竞争力理论认为，比较竞争优势只是企业活动在某一方面、某一领域的竞争能力，是一种相对的、短期的竞争优势。而核心竞争力具有较长的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，从而获得稳定的超额利润。因而，比较竞争优势不是真正的核心竞争力。其实，早在20世纪30年代，经济学大师凯恩斯就在其经典巨著《就业、利息与货币通论》中，对这种只重长期、轻视短期的做法给予猛烈抨击，他有一句名言：从长期看，我们都趋向死亡。纵观全球市场可以发现，许多成功企业都是在一个虚拟的长期曲线下做连续的短期最优化经营。可以说，企业竞争很大程度上取决于短期竞争。比较优势正是基于这个理论。国内著名经济学家樊纲在《比较优势也是竞争力》一文中指出，竞争包括“生产要素”和“比较优势”两方面的内容。竞争力发挥作用的过程也是一个比较优势的展示过程，尤其在经济全球化的条件下，生产要素中的劳动力和资本流动性日益增强，导致这些要素成本在各地之间的差距逐渐缩小，从而使得比较优势的作用更加凸显。从这种意义上讲，如果核心竞争力理论否定比较优势,就相当于否定竞争力本身。

（三）核心竞争力理论忽视核心能力培育的外部因素

核心竞争力理论与其它企业理论相比，更为关注企业自身素质的提升，认为企业的成长不是靠外在的力量，而是靠精心编织“组织中的累积性学识”，很少或几乎没有将目光投向企业外部去寻求核心能力和竞争优势。外部环境似乎是已知的固定因素因而被舍弃了，甚至有学者认为这正是核心竞争力的生命力所在。

有代表性的情形通常是，信服于核心竞争力的企业决策