药店的盈利模式篇1

近年来，由于市场整个大环境的变化，使得医药行业利润空间一再被压缩，迫于生存压力，制药企业纷纷寻找利润突破口。于是，越来越多的企业将目光投向了与药业有关联的保健食品、功能性饮料以及美容化妆品行业。如：圣火药业以圣火12味药妆高调进入市场，产品涵盖多种功能，有日化、专卖店、美容院等多种渠道，是国内最高调进入药妆市场的药业巨头；同仁堂药业以医圣为品牌开发以中药成分为主的中药面膜贴以及其他护肤品，在部分药店销售；康恩贝药业以萃肤理为品牌，开发了主要针对孕妇和婴儿的个人护理用品，走药店渠道和专卖渠道；敬修堂药业推出包括面膜、膏霜、精油等在内的近70种产品，定位于中端化妆品市场。近期，又闻云南白药集团与日本Maleave化妆品株式会社成功签订化妆品技术转让协议，正式拉开了其整合国际资源、进军药妆领域的序幕。

可是，面对药妆这块大蛋糕，谁才能真正抢到一席之地呢?我们不是没有看到一些进入药妆领域较早的制药企业如今面临的尴尬同仁堂的草本系列推出了4年，还没有成为药妆领域的领军品牌；片仔癀化妆品系列也只是一个省内名牌；有些药妆品牌至今还只是在个别医药连锁店偶然可以见到。是消费引导还是品牌定位问题，抑或是渠道管理问题?制药企业进军药妆，究竟有哪些更好的盈利模式和营销模式?我们只能用事实来说明。

消费者对药妆产品的认知度

权威网站曾就药妆产品对网民做过一项调查，结果显示：

1　你使用过药妆化妆品吗?

听说过，但从未使用过　50％

使用过，并一直坚持使用　26.67％

曾经使用过　23.33％

2　你是如何了解药妆化妆品的?

广告宣传　56.67％

杂志介绍　23.33名

朋友推荐　13.33％

厂家店面人员介绍　6.67％

3　你如何定义药妆化妆品?

化妆品中的部分成分有特殊功效　66.67％

在药店销售的化妆品，即是药妆　33.33％

4　你队为药妆化妆品很安全吗?

不一定，但应该比非药妆的要安全些　63.33％

不是，因为化妆品不可能绝对安全　23.33％

是，因为是药妆的，并且在药店销售　13.34％

5　使用药妆化妆品后是否达到预期护肤目的?

没有，感觉没什么效果　56.67％

是的，效果还可以　43.33％

6　还会继续使用药妆化妆品吗?

会，再尝试使用一段时间　70％

会，并坚持使用下去　16.67％

不会　13.33％

由以上数据我们可以看出，目前消费者对于药妆产品已经有所了解且愿意去尝试。这就为药妆品牌的发展提供了良好的土壤，在很多市场先驱的引导下，消费者已经认可了药妆这个产品概念，药妆品牌所要做的重点工作应该是如何提升在消费者中的美誉度，即让药妆如何区别于普通的　化妆品甚至是功能性化妆品，并为消费者带来真正的药用效果。笔者认为，这种区别不应该仅仅表现在药妆概念上和产品特点上，也应该表现在其独特的卖点提炼、营销及渠道模式上。在这方面，有两个企业的做法尤其值得借鉴，他们的营销及渠道模式也是极具代表性的，他们就是近日被媒体炒作得十分火爆的圣火药业和康恩贝药业。

圣火药业：营销模式与时俱进、独辟蹊径

圣火药业推出的十二味中药化妆品，携上市公司的资本优势、制药企业的专业技术、传统中医美容理论及文化、品牌营销优势，在国内药妆界引起了不小的震动。十二味定位于中药药妆第一品牌，在2008央视黄金资源招标中成功获得中药药妆第一标，这还仅仅只是其迈向药妆领域的第一步，今年开始，该品牌的一系列营销活动都以其巨大的影响力吸引了各类媒体的关注。

2008奥运年，中国吸引全世界的关注，奥运火炬在五大州传递的同时，也给了圣火药业无限的营销契机。圣火药业搭上奥运这艘巨轮，倾情亮相央视圣火传递专题栏目《点亮2008》，这是继成功运作CCTV黄金时段招标之后，圣火药业又一次在品牌营销上的惊人举措。在奥运火炬传递的时间段里，圣火药业同步开展了一系列以“与圣火同行”为主题的品牌营销活动，可谓充分运用备受人们关注的奥运圣火为自己造势，是一个四两拨千斤的奇招。

2008#E5月12日，四川省汶川县发生8.0级地震，罕见的灾情牵动着全国人民的心。而圣火药业是云南省捐赠最多、行动最为迅速的企业之～，5月13日上午10点该公司就正式向云南省红十字会捐赠价值102万元的急救药品及10万元现金。据悉，这是圣火药业为了支持灾区的抢险救灾工作，在生产任务重、时间紧的压力下，全体员工加班加点突击生产的一批急救药品。人们在感谢圣火药业的捐助行为的同时，相信也对圣火药业的品牌印象加了分。从品牌公关和事件营销的角度来说，圣火药业无疑也是成功的。

除了营销模式，圣火药业十二味中药化妆品的盈利模式同样是独树一帜的。据昆明圣火药业(集团)有限公司副总裁蓝磊介绍，十二味的盈利模式是经过大量的市场调研，并结合对终端药妆店经营者的深度访问之后得出的一种及富创新意义的模式，即“顾问式终端，合作式联盟”。

所谓“顾问式终端”是指以“专柜为主，专家为辅”的顾问式营销，也就是以销售为目的的品牌顾问式专柜销售。包括两种形式：一种是向合作药妆店派驻专业的美容导购人员，一种是帮助终端药妆店进行药妆营销知识培训，包括化妆品专业知识、顾客心理营销等。在“专柜为主，专家为辅”的模式中，圣火将为消费者提供“处方式销售”，即针对每个消费者个性化的问题肌肤，提供一整套完整的产品及服务，比如油性肌肤问题，需要祛斑、祛痘、美白等各种肌肤问题，十二昧系列都有针对性产品。之所以可以提出‘‘处方式销售”，这与十二味独特的产品线有关，既有外用的养护产品，还有内服的调理产品，这样独特的产品和养护方式，也是十二味跟市面上其他品牌最大的区隔所在，而“顾问式终端”则成为以品牌力推动销售力的前沿阵地。

所谓“合作式联盟”是指厂商合作双方具有协同作用，在运作流程中共同分担风险，并且利益合理分配，也就是深度合作。意在增强双方合作的力度与黏度，使厂商双方在品牌建设上达成共识之后，以自己的优势资源为合作平台，分工协作，共同经营十二味这个药妆品牌。这样的合作式联盟，无疑是厂商双方实现品牌与利润双赢的最佳模式。该模式与自营模式所不同的是供货方自主开发渠道，经销商可以参与，但以供货方为主；考虑自主经营

的成本运作高，分给经销商的利润就降低。而与模式不同之处在于，在商不超出自身职责之外，基本上全权负责该地区的十二味品牌推广工作，供货商只是起到辅助、指导的作用。

圣火药业的这一套盈利模式可谓中和了多方的优势资源，不仅对药妆品牌的营销推广有着积极的借鉴意义，甚至对于传统美容专业线渠道的营销模式也会有所影响。

康恩贝药业：细分市场专攻母婴健康领域

相比于近年来纷纷抢摊药妆市场的制药企业，康恩贝属于后进入者，但是其进入的时机、选择的细分市场都是非常成熟的。康恩贝推出的第一个现代植物药妆系列产品就是萃芙理孕产肌肤修复系列，专门用以改善孕产期女性的皮肤问题，包括剖腹产后疤痕、妊娠纹和面部色斑、肌肤晦暗等。

之所以选择这个细分市场，康恩贝有自己的数据支持：根据中国杭州婴童用品协会的数据统计，2006年中国母婴用品行业已经达到5000亿元的规模，2007年达到7500亿元左右；由于受20世纪八九十年代第三次人口高峰，及我国第一代独生子女陆续进入生育年龄这两个因素的影响，2005-2020年中国将迎来第四个出生人口高峰；有90％以上的孕产期女性遇到各种皮肤问题的困扰，80％左右的妈妈非常迫切或愿意为此购买专门的功能性化妆品。可以说，康恩贝是在一个大的细分市场里又为自己找到了一个小的细分市场切入点，准确地抓住了市场商机。

而在营销策略上，康恩贝也同样自有一套，采取三个方面的整合创新：其一，营销资源整合创新，即依托康恩贝的经销商资源，采取特约经销、特许零售、特惠连锁三种方式，从比较成熟的经销商到连锁药店，从商超零售到专业的美容院，都展开铺货；其二，销售渠道整合创新，集合了母婴渠道、医药渠道、日化渠道和特通渠道(电子商务、DM销售、TV购物和团购)四大渠道的多元化销售；其三，推广方式整合创新，采用“四维一体”的方式。第一是终端推广，在母婴店、药店和日化店终端进行形象包装和店员培训等；第二是广告宣传，采用“明星代言+全方位广告投放”的手段：第三是医务推广，利用康恩贝在医院已经形成的资源和医院专家网络，在妇产科、皮肤科等进行权威推广；第四就是在重点区域的社区推广，与各成熟社区物业管理委员会合作，与业主进行直接交流。全方位的推广，让康恩贝萃芙理品牌逐渐成为广大女性消费者心目中的“中国妈妈健康护理用品第一品牌”。

药店的盈利模式篇2

关键词：商业模式创新；零售诊所；医疗保障

中图分类号：F724；F713 文献标志码：A 文章编号：1009—6116（2012）05—0046—06

早在2000年，美国零售企业就开始建立零售诊所，引起了医疗服务体系和结构的创新。零售诊所是位于杂货店、药店或大型超市内，病人无需预约，由护士执业者或者助理医生提供基本医疗保障服务的经济便捷型诊所。零售诊所一经产生，就成为美国医疗保健体系的一种强劲力量。然而，它的发展并不顺利。从2000年诞生至今，美国零售诊所努力适应市场环境的变化，经历了各种商业模式的探索、演变、摈弃和创新，一直在寻找可持续的商业模式。更多内容，请参看笔者的《美国零售诊所的发展和启示》一文。

在对美国零售诊所的历史和发展历程有了全面系统的了解之后，本文认为美国零售诊所有两次重大创新：第一次是2000年5月首个零售诊所的设立。零售诊所是一种全新的业态，被认为是“破坏式创新”。这种商业模式发展到2008年，由于无法实现盈利，不得不寻求创新，开始了第二次商业模式创新。与美国相比，中国消费者医疗保障不足，价格敏感性更高；零售诊所的费用相对低廉，位置便利。因此，零售诊所在中国可能存在很大的发展空间。目前，我国的零售业还没有像美国大零售商一样涉足零售诊所，这个话题对于零售企业和学者都是全新的课题。美国零售诊所为我们提供了一个很好的研究素材。

一、相关文献回顾

（一）商业模式的定义

目前，商业模式的研究已经成为学术界的热点。然而，对于商业模式的定义还没有一个权威的版本。Alexander Osterwalder等认为，商业模式描述了企业所能为客户提供的价值，以及实现价值并产生可持续盈利收入的要素。包括九个要素：价值主张、目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作网络、成本结构、收入模型。从创业者的视角，Richard G.Hamermesh等将商业模式决策分为四类：收入来源、成本驱动力、投资规模和关键成功因素。Johnson等则指出：商业模式由四种相互关联的因素来传递价值，即：顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键过程。魏江等认为商业模式五要素是：价值主张、价值创造、价值获取、价值网和战略抉择。张敬伟等则指出，价值主张、经营系统和盈利模式是商业模式最为重要的三个要素，它们构成商业模式的基本内涵。虽然以上定义各有不同，但都认为商业模式与企业合作网络密切相关，是企业价值链互相协调、共同盈利的商业逻辑。

（二）零售业商业模式创新的研究

商业模式创新是指商业模式本身的重新构建和改造，商业模式研究的根本目的。与具体产品或服务的创新相比，商业模式创新涉及不同要素的改变，当然，这些改变不一定同时发生，而可能是逐渐发生的。目前对零售业商业模式创新的研究非常有限。Xavier等认为，商业世界正在经历着从冲突和竞争向合作和共同进化转变，这项研究为通过技术构建合作价值网络的战略创新提供了基础。Kaufman—Scarborough等认为零售业创新的机会在于与各种利益相关者的关系，合作网络的创新将会极大地促进零售业竞争力的提升。李飞等认为，优化价值链、降低费用、建立新型合作关系是未来我国零售业盈利模式的创新性选择。芮明杰等强调，流通企业要实现从传统赢利模式向现代赢利模式的转变，必须加强战略联盟与协作，创建具有广泛资源支撑的经营网络。然而，原磊分析指出，目前商业模式变革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都还很不成熟，尚未形成一种能够得到普遍认可的权威理论。随着商业模式创新在零售业中的比重和作用日益增大，必须加强对零售业商业模式创新的研究。

（三）零售诊所的相关研究

一类是由媒体、公司和相关组织的新闻报道，以及由咨询公司和行业协会发表的行业报告。它们从整个行业的角度，分析了零售诊所的行业动态，及时提供了零售诊所的各种信息。例如，Rand咨询公司、Merchant Medicine咨询公司、Harris互动调查公司和德勤医疗保健方案中心、加州医疗保健基金会等，此类文献占到全部文献的90%以上。第一类是学术研究，主要有两项：（1）Clayton等认为零售诊所是对现有医疗保健市场的“破坏式创新”，提出了针对美国医改各利益相关方的解决方案，但并没有对零售诊所进行深入的讨论和研究。（2）Myron等认为在过去的40多年中，美国政府总是通过增加税收和赤字来解决医保问题，而企业总是通过不断创新来提高效率。零售诊所不仅有助于解决劳动力短缺、超支和先进技术采纳等问题；而且还迫使传统医疗机构进行创新。然而，这项研究也没有全面地揭示零售诊所的发展历程。总体上，学术研究比较有限，这反映出零售诊所是一个新现象，还处于引入期，这为本文提供了一个研究空缺。

综上，一方面，目前大多数商业模式创新研究都是文献综述或理论构建，缺乏基于行业或企业案例的实证分析，对于商业模式创新的影响因素、具体路径、相互关系还没有令人信服的理论解释，针对零售业商业模式创新的研究更为缺乏。另一方面，美国零售诊所是一项商业模式创新，是零售业和医疗保健业的交叉领域，不仅反映了“破坏式”创新的特性，而且也反映了零售业复合化和融合的发展趋势，应该引起大家的关注和研究。本文旨在探讨美国零售诊所2008年前后的商业模式创新活动。Johnson等的定义简单直观，涵盖了商业模式的所有内涵，它描述了商业模式各要素之间的结构，因此，本文以其作为研究框架，见图1。

商业模式的出发点是顾客价值主张，它是满足目标顾客的一项重要需要，具体反映为目标市场、定位和企业使命。只有在明确的顾客价值主张指导下，组织才可以通过盈利模式、关键过程和关键资源来实现组织目标。盈利模式包括收益来源、成本结构，以及与成本紧密关联的投资规模。关键资源包括人员、技术、产品、设施、设备和品牌等，以及它们的交互作用。关键过程包括培训、研发、制造、预算、规划、销售和服务，以及公司章程和规范的制订与测量等。以上四个要素中，围绕着顾客价值主张，盈利模式是实现可持续商业模式的核心，而关键资源和关键过程是具体支持盈利模式的重要因素。下面，将对美国零售诊所2008年前后商业模式的四个要素进行比较，以揭示美国零售诊所商业模式创新的实质。

二、2008年以前美国零售诊所的商业模式

2000年5月，Rick Krieger设立了美国第一家零售诊所QuickMedx，即后来的MinuteClinics。第一家零售诊所的出现是由消费者驱动的创新，顾客因为自身需求难以满足，转而自己成为创新者，为市场提供服务。2005年，沃尔玛采取租赁模式进入了零售诊所市场。2006年，CVS收购了MinuteClinies。2000—2006年，零售诊所处于迅速扩张的阶段，从2008年开始，零售诊所进入到一个缓慢增长的阶段，零售诊所的商业模式也随之发生了重大的转变。以下分析2008年以前美国零售诊所商业模式的四个要素。

（一）顾客价值主张

零售诊所设立的初衷是为了向患者提供一种更为便捷、经济的医疗保健解决方案。然而，在2008年以前，由于美国没有实行全民医保，而是通过企业为雇员购买保险来承担主要的医疗保险责任。作为一种从基层产生的“草根式”的基本医疗服务提供者，零售诊所没有与相关的保险公司建立关系，不属于医疗保险涵盖的范围。因此，在起步阶段，很少有具备完善医疗保险的患者到零售诊所就诊。大部分零售诊所的目标市场是那些没有医疗保险，或者难以获得和支付医疗服务的患者。这些患者属于整个社会阶层的最底层，他们或者没有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意为他们提供完备的医疗保险。因此，通过较低的明码标价，这些患者全额支付自己的医疗保健费用。在这个阶段，零售诊所被视为是“低端”的、为金字塔底座服务的基本医疗提供者。

（二）盈利模式

2008年以前，零售诊所的主要收益是单一来源，即从为病人治疗中获取收益。因为零售诊所的客流量远低于运营者的预期，这个阶段商业模式的最大问题就是无法盈利。一般而言，每个病人光顾零售诊所一次的费用在55～65美元之间，是医生提供服务的费用的1/3。根据MechantMedicine的报告，零售诊所每小时必须接待2个病人才能实现盈亏平衡。然而，即使是零售诊所排名第一的MinuteClinic平均每小时也只有1.1个病人来访。因此，较低的病人数量与价格，使得零售诊所的收益非常有限。而零售诊所是典型的高固定成本行业，主要是租金、人员薪酬和其他设施的投入，这些费用大约占总成本的85%。而变动成本很少，包括检测成本和易耗品等。平均一个450平方英尺的零售诊所的固定成本是60万美元。很显然，单一收益无法承受高昂固定成本。因此，零售诊所需要不断融资以满足资金需求。因此，早期由创业者创立的零售诊所，无法维持下去，必须寻求资金支持。风险资本和大型零售企业开始进入，这导致了下列关键过程和关键资源的形成。

（三）关键过程

2008年以前，零售诊所的运营主要有两种形式，一是以CVS、Walgreens、Target为代表，药店零售商拥有零售诊所，但其作为独立子公司运营；二是以沃尔玛为代表的租赁模式，即零售商不直接拥有和经营零售诊所，而是由承租人全权负责诊所运营的所有责任和风险。作为工会、社会组织和其他公众经常攻击的目标，租赁模式可以使沃尔玛有效规避零售诊所可能带来的医疗诉讼风险。在这个阶段，零售诊所是由护士执业者或助理医生提供诊断，这导致了人们对其质量、后续跟进和转院服务的担心。这是病人选择零售诊所的主要障碍。在此期间，医院系统和医生对零售诊所都持有非常强硬的反对态度，总体的外部环境对零售诊所的发展都不太有利。

（四）关键资源

2008年以前，零售诊所发展的关键在于资本。2005年以后，由于私人投资者难以获得充足的资金，很多诊所被大型连锁药店收购或退出市场，一些风险资本也开始进入这个市场。然而，即使是实力雄厚的药店连锁企业和风险资本主导的零售诊所市场，如何盈利问题也没有解决。而商业模式能否存续下去，核心是必须找到盈利模式，并且围绕盈利模式进行其他要素的创新。这是2008年后美国零售诊所商业模式创新的根本原因。

三、2008年至今美国零售诊所的商业模式

经过2006—2008年的迅速扩张后，大型零售商难以赢利，它们开始调低对零售诊所的期望。很多零售商不得不关闭诊所或者放弃开设新诊所，早期进入的一些风险资本也退出了市场。但与此同时，更多的公立医院进入了零售诊所市场。2008年后，零售诊所进入缓慢发展期，零售诊所增长速度的放慢预示着新商业模式的演化，零售商和其合作者在努力适应市场环境。具体而言，商业模式四个要素的变化如表1所示。

（一）顾客价值主张

无论数量还是单价，早期的低端消费人群都不足以支持零售诊所存续下去，零售诊所必须发现或挖掘新的市场。作为与终端消费者最为紧密的零售企业，它们发现，慢性病治疗费用日益高涨且饱受诟病，而且这个市场的医疗保健服务非常有限，于是，零售诊所果断地进入了这个市场。2010年4月1日，MinuteClinic宣布将引入一种新服务——轻松检测，帮助糖尿病、哮喘、高胆固醇和高血压的病人改变生活方式。此后，其他零售诊所纷纷开展其他的类似服务。这是一个非常庞大和稳定的市场。零售诊所为所有将便利作为首要考虑因素的消费者提供服务；其业务也从“低端”向“上游”扩展，提供从基本医疗保健服务到更复杂的慢性病治疗以及整形手术等。

（二）盈利模式

由于单一收益来源无法弥补高昂的固定成本，零售诊所面临两种选择：增加收益或降低成本。零售诊所的性质决定了不能通过提价，只能通过增加服务或顾客数量来增加收益。因此，保持合理规模，利用现有资源就成为零售诊所的战略考虑。具体体现为从2007年开始，零售诊所与医院的广泛合作。与此同时，面临患者的不断抱怨和零售诊所体现出来的勃勃生机，医院、协会和医生都逐渐改变了对零售诊所的敌对态度，这充分体现了“不能打败它，就加入它”的战略思想。一些医院开始与零售企业合作，或者直接开设零售诊所。例如，2008年，MinuteClinics开始与Cleveland Clinic合作开设零售诊所；沃尔玛与各地医院合作，创立了联合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名医院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分别开设了两家零售诊所。此后，越来越多的医院与零售诊所合作，或直接开设零售诊所，这将成为零售诊所的主要的商业模式。

医院与零售诊所合作有两个原因：第一，零售诊所代表了新的顾客来源；第二，通过跟进或辅助治疗服务，医院可以增加其下游的业务。与医院合作后，零售诊所成为一个分流病人的网点。病人到零售诊所看病，当需要进一步医疗服务时，零售诊所可以提供相应的转院和后续服务。在流感高峰期，这也可以分流当地医院急诊处拥挤的人群。因此，零售诊所与医院合作可以获取信誉，而医院也因此获得了更多的客流量，这是一个双赢的战略。2008年以后，零售诊所的收益来源开始从单一来源变为损失性收益来源，虽然零售诊所无法直接获取理想的收益，但是它们能够帮助医院获取更多的客源，提高病人满意度，从而增加整体的市场份额和收益。

（三）关键过程

根据各种研究，阻碍患者到零售诊所就诊的最重要原因就是对其质量和“以药养医”的担心。随着医院越来越多地与零售诊所合作或直接开设零售诊所，零售诊所的治疗过程和质量得到了更多的保障。其中，美国医疗协会了指导零售诊所运营的原则，该原则对零售诊所的服务范围进行了界定，并且强调治疗的连续性和质量。它们还帮助大型药店下属的零售诊所建立了全国质量建议委员会，该委员会由全国知名的医生组成，帮助零售诊所提高质量，并对其绩效进行评价。这些服务过程的改进使得人们逐渐打消了对零售诊所质量的质疑，增加了零售诊所的病人数量。

同时，零售诊所的运营过程开始使用远程医疗模式和电子医疗系统等先进技术。例如，MinuteClinics投资1500万美元，购置了医疗协议软件。沃尔玛也开始尝试远程医疗商业模式，与戴尔等公司合作，推出整套电子医疗系统。利用信息通信技术，该模式将诊所与当地家庭医生和急诊中心联系起来，医生通过观看视频，指导零售诊所的护士进行诊断。这些质量原则、标准协议、电子医疗记录系统在零售诊所的应用，会减少人们对零售诊所质量的质疑，促进更多人使用零售诊所。

（四）关键资源

医疗服务的购买与其他购买行为的最大差异是病人是基于对医生的信任来消费的。早期零售诊所病人数量远远低于预期就是源于病人缺乏对零售诊所质量、安全和服务的信任。因此，如何取得病人的信任就成为零售诊所能否成功的关键。2008年后，与医院的联合品牌、医疗协议和标准、医疗规程的建立都使得零售诊所具有了一定的信誉和保障，成为重要的核心资源。截至2012年6月29日，美国共有1351个零售诊所，这些诊所分布在39个州，由107个运营商经营。其中，40个运营商是零售企业，有89个医院和零售诊所建立了合作关系。

四、主要结论

（一）美国零售诊所两次商业模式创新新的驱动力不同

第一次商业模式创新是顾客驱动的，第二次商业模式创新是零售企业、医院、私人零售诊所运营商共同驱动的，出现了多种组合形式。美国零售诊所商业模式的创新先是业态创新，即零售商店铺内出现了诊所，然后在信息技术（电子病历、远程医疗模式）的推动下，体现为技术创新，最终商业模式的各个要素都发生了相应的改变，体现为商业模式的创新。

（二）美国零售诊所商业模式创新的实质是合作网络创新

从2000年至今，零售诊所经历了从早期的创业者发起的企业，到零售商拥有的诊所，医院拥有的诊所，或者这些类型的组合过程，这是零售诊所逐渐构建合作网络的过程。与医院合作的零售诊所成为当前主要的商业模式，这种模式反映出利益相关者管理的原则，即将竞争者变为合作者，这会极大地促进零售业竞争力的提升，这种趋势将会持续下去。目前，商业世界正在经历着从冲突和竞争向合作和共同进化转变，合作网络的创新将会极大地促进零售业竞争力的提升。因此，如何构建合作网络关系是商业模式创新的关键，而这也是零售企业创新的机会和来源。

（三）美国零售诊所商业模式创新的关键资源和关键过程发生了重要的变化

2008年前后，零售诊所从运营独立的业务，变成医院医疗服务的一个分支，形成了一个更加完整的产业链。零售诊所是该产业链较低端的环节，与整个医院一起，提供连续、完整的服务。质量原则、标准协议和电子医疗记录系统对零售诊所发展至关重要，它们是零售诊所商业模式创新的技术促进器。今后，零售诊所将会更多投资于这些设施，远程医疗商业模式将会更加可行和普及，这在某种程度上符合Barras的逆向产品周期理论，即信息技术是服务创新的巨大推动力。

跨国零售商的一个主要特点就是不断进行商业模式创新，总是以较低的价格推出新的产品或服务，从而获得持续的竞争优势。与它们相比，我国零售商缺乏竞争力，一个主要原因就是缺乏商业模式创新。我国零售商应该密切关注国际零售企业的动态，重视商业模式创新，提高风险承担度，尽快制定发展零售诊所的战略。

当然，要揭示零售诊所商业模式创新的轨迹，还必须涉及其所处的不同外部环境。零售诊所商业模式创新是与外界环境交互作用的过程，与技术创新或产品创新不同，商业模式创新需要更长的时间来测试、调整和形成模式，这是今后进一步研究的方向。希望本文能够有助于我国零售企业进行商业模式创新的探索和实践。

药店的盈利模式篇3

[关键词]传统中医药行业；互联网+；机遇；挑战

10 13939/j cnki zgsc 2015 51 137

1 “互联网+”的定义与概念

1 1 “互联网+”的提出

“互联网+”是在2012年举行的易观第五届移动互联网博览会上，由易观国际董事长兼首席执行官杨先生提出。“互联网+”高度概括了经济社会发展的新形态，它是由创新2 0时代的新一代信息技术和创新2 0相互作用共同推动的。李克强总理所提的“互联网+”有所不同，是在互联网企业讨论“互联网改造传统产业”的基础上有了更进一步的深入和发展。

1 2 电子商务的定义

电子商务的定义有很多种，通常分为：狭义的电子商务（Electronic Commerce，EC）和广义的电子商务（Electronic Business，EB）。WTO对电子商务是这样定义的：电子商务是通过电信网络进行的生产、营销、销售和流通的活动，指所有利用电子信息技术来解决问题、降低成本、增加价值和创造商业和贸易机会的商业活动。

电子商务按交易对象来划分的话，可将它分为企业与企业之间的电子商务（B2B）、企业对消费者的电子商务（B2C）、消费者对消费者的电子商务（C2C）3种类型。在2012 年，电子商务又引出了一个新的概念，O2O模式，即 Online To Offline，就是线上筛选服务，线下比较、体验后有选择地进行消费，线下支付，让互联网成为线下交易的前台。O2O模式的诞生与发展，将互联网和电子商务的发展推向了一个高峰。

2 “互联网+”给中医药行业带来的机遇

2 1 药价有望下降

截至2015年4月14日，我国网上药店的数量已达到292家。网上药店的强势入侵，加大了药店之间的竞争。在2014年年末，京东商城也终于拿到了期待已久的互联网药品交易平台证书；今年年初，阿里健康与广药合作，强力打造医药电商。到目前为止，三家传统的电商大鳄阿里、京东和1号店，都可以在网上销售药品，均已拿到网上药品销售第三方平台资质。对于药企来说，砍掉中间转手的环节，对药品进行自产自卖，所以药价有望大大降低。

2 2 潜力很大的消费市场

截至2014年6月，我国网民数量已达到6 32亿，手机网民达到5 27亿，消费者网购的习惯已形成，为医药电子商务的发展奠定了很好的基础。《2013中国医药电商数据报告》显示，我国网上药店在2011年的销售总额不超过4亿元，而在2012年销售总额大有提高，增长到16亿元，增速成四倍；2013年销售总额39亿元，增速也超过两倍。美国网上药店的销售规模已经占到整体销售规模的30%左右，日本为17%，而相比之下，中国不足0 5%的数字显然预示着市场潜力巨大。

2 3 移动医疗蓄势待发

网上已有很多移动客户端可以门诊预约，可以对医生进行图文和电话咨询，如春雨医生、丁香医生、问医生等。据统计资料显示，2014年深圳全年预约挂号人次达700万，预约的总量和2013年相比增长了90%。上海医药作为全国最大的医药集团之一，在今年的3月份宣布，已投资建上药大健康云商股份有限公司，明确提出把电子商务作为业务范围，该公司将着力打造线上平台和线下服务，为患者提供处方药O2O销售和健康管理的服务及贸易型的电商。

2 4 政策相继出台

继李克强总理在两会上提出的“互联网+”思路后，在3月30日，国务院办公厅印发了《全国医疗卫生服务体系规划纲要（2015―2020年）》，预计在未来五年，我国将开展健康中国云的服务计划，来推动惠及全民的智慧医疗服务和健康信息服务，充分应用移动互联网、物联网和云计算，将服务模式逐渐转变。

3 “互联网+”形式下中医药行业面临的挑战

3 1 网上药店的物流配送不规范

很多特殊的商品对物流有着特殊的要求，药品也是这样，有的药品对温度非常敏感，必须冷链配送。网上药店一般没有自己专业的配送机构，而我国目前具有药品配送资质的第三方物流屈指可数，现在网上药店基本上采用门店送货与第三方物流相结合的方式，对药品进行配送。

3 2 信息技术设施不完善

信息技术在我国发展还不够完善，网络技术、网络安全、网络速度、网络管理等都亟待提高，现在付费主要依靠网上支付，网络信息技术不跟上，这种支付方式就很容易成为黑客的攻击对象，患者的信息安全和支付安全得不到有力保障，只有网络信息技术的快速发展成熟，才能有效地解决医药电子商务中的信息安全和在线支付问题。

3 3 网络医院的可持续发展问题

网络医院可以有效分流门诊病人，推进医药分开，使医生的诊疗行为、公立医院药品销售利益、药店药品销售量三者之间脱钩，但目前网络医院的盈利模式还很模糊，如果涉及财政资金支出的话，有必要在网络医院“大跃进”的推广落地之前，审慎地考虑清楚。

3 4 目前相关法律法规不健全

在我国医药电商尚处在发展的起步阶段，存在较多不足，缺乏完善的法律法规体系。目前国家没有将互联网交易提高到法律层面，对互联网交易的监管方面存在很大的缺陷。现在我国药监部门只能通过制定的部门规章和行政命令对医药互联网交易和环境进行监督和管理。这些法规仅有《互联网信息服务管理办法》、《互联网药品信息服务管理办法》、《互联网药品交易服务审批暂行规定》、《商务部关于网上交易的指导意见》等，这些对于医药电商很好的运营发展是远远不够的。

3 5 尚未与医保政策接轨

医保政策为广大人民群众就医用药带来了实实在在的好处。在定点的医疗机构看病住院，条件符合的话可以按照比例对费用进行报销，而且消费者在医保定点的实体药店购药时也可用医保卡刷卡并进行报销。但是目前医保政策尚未与网上药店进行对接，网上药店不在医保定点的范围内，在购药进行支付时还不能使用医保卡进行支付，因此很多消费者宁愿选择去实体药店刷医保卡也不愿意在网上药店购药。将来如果能将网上药店、移动医疗与医保政策衔接上，必定会大大促进医药电商的发展，也会给人民群众带来真真正正的实惠。

4 结 论

“互联网+”正给传统的中医药行业带来一场伟大的革命，医药行业纷纷与电商合作，全力打造医药电子商务，这既是对中医药行业发展的机遇也是挑战，国家相关部门也会慎重对待它。

参考文献：

[1]移动政务实验室 互联网+“引领创新2 0时代创新驱动发展”新常态[EB/OL].（2015-03-06） http：//www /complexity/info150306 htm

[2]互联网+ [EB/OL].http：//baike baidu com/link？url=gQVKsr5B-DLiBgD6RF3jnPkiWBgQpSAKjmqNKdYC6CccpAr7 FjkNBVRRFq9wKTXrDFiK-fN9wxt1j28xsAtV4K#1

药店的盈利模式篇4

2006年，从浙江舟山来杭州打工的林碧玲在车站等车的时候得到了一张由杭州新农门网站工作人员发送的“打工卡”，她注意到上面写着凭借此卡到指定药店买药可以享受折扣优惠。于是，林碧玲就到网站上去注册了会员。

今年，林碧玲因感冒去指定药店买药，果真享受了九折优惠，虽然只便宜了几元钱，林碧玲已经感到很满足。目前，像林碧玲这样在新农门网站注册后，优惠享受就业、医疗、心理咨询等服务的农民工会员已达40万人。

2005年8月成立的杭州新农门网站，是我国第一个服务农民工群体的门户网站。其实，早在“新农门”成立之前，互联网领域就已诞生出多个由个人创办的农民工网站: 2004年，农民工出身的王辉创立了浙江省第一个个人农民工网站――外面的世界; 2005年，“农民工友网”问世，这是由打工者刘雷平创办的甘肃省第一个农民工网站，以此为依托，刘雷平还建立了兰州市第一个农民工非政府组织……

在农民工跨越数字鸿沟的过程中，农民工网站作为一支不可忽视的社会力量，在政府力量暂时缺失的状态下，扮演着举足轻重的角色。从个人网站到门户网站，针对农民工群体而诞生的网站方兴未艾，这个曾被冷落的边缘地带终于有了自己的信息服务群体。然而，农民工网站真的能够承载起这一重托吗？

星星之火

2004年年底，因创办了“外面的世界”网站而家喻户晓的王辉走进了宁波电台直播间，这让他感慨不已: 1995年，这个16岁的油漆匠用打工半年攒下的20元钱买了一台收音机，从此，他就梦想着有一天能走进神秘的直播间。

“那个时候，收音机就是我了解外界的唯一途径，十年的打工生活也让我饱尝孤独，‘外面的世界’就是要建立农民工的文化交流平台。”王辉说。

打开“外面的世界”首页，就能看到一排醒目的字: “外面的世界更广阔，奋斗的人生更精彩。”2002年，王辉在宁波余姚举办的首届外来员工文化艺术节中，以一篇《路在脚下》的文章获得了一等奖，并因此进入余姚泗门镇小路下村精神文明建设办公室工作，命运从此发生了转变。

北京农家女文化发展中心打工妹之家为农家女组织社区电脑培训。

“我们一生下来就是农民，这种身份是无法改变的，但是我们可以通过后天的努力改变自己的命运。”这就是王辉创办“外面的世界”的初衷: 农民工群体始终是城市的异乡人，与城市社会绝缘，他们很难有途径去深造，学习能力也很难被激发出来。为了建立农民工学习交流的平台，2004年，王辉用自己攒下的一万元钱创办了“外面的世界”。

与王辉不同，刘雷平创办“农民工友网”则是源于好朋友在山西遭遇矿难。2001年，刘雷平回家过年，突然听到从小一起长大的朋友在山西遭遇矿难身故的噩耗，更让刘雷平难以接受的是煤矿老板还瞒着遇难矿工的家人，草草地将尸体火化，然后发一笔钱了事。“农民工的命就这么不值钱吗？”刘雷平气愤难当。

那时，刘雷平刚好读了《中国农民调查》和《我向农民说实话》两本书，深受启发。从此，也是打工出身的刘雷平开始为维护农民工权益、呼吁社会关注农民工群体而奔走。2005年，刘雷平建立了“农民工友网”，集合专家群体共同关注农民工。

2005年4月，已在兰州小有名气的刘雷平组建了当地第一个农民工非政府组织，希望以网站为平台，通过募集公益基金为农民工提供维权、培训等帮助，“为农民工们在打工路上创造一个家，帮助他们平稳地融入异地。”

像王辉和刘雷平这样个人创办的农民工网站并不在少数，这些通过自己艰辛努力成功融入城市的农民工期望以自己的经历帮助正处于迷茫中的同伴，网站对于他们来说是最好的传播平台。然而，由于个人力量所限，这些网站往往只能服务于农民工的某一方面，定位于某一种人群。

与王辉和刘雷平不同，同样是从农村走出来的肖克文创办“新农门”时就带着“野心”。有过记者经历的肖克文将自己的创业生涯与农民工紧紧绑在一起，2005年，肖克文拿着自己设计的围绕农村剩余劳动力转移的IT项目方案书，找到了300万元的天使投资。12月，定位于中国第一个农民工门户网站的“新农门”正式上线。新农门以为数1亿的16岁到30岁的“新生代”农民工为主要受众，为其提供就业、培训、维权、政策、文化交流等“一门式”服务。

2006年，刚成立不到一年的“新农门”获得了200万美元的风险投资。肖克文更是直言“新农门”目标是作为首个农民IT题材的公司海外上市。

从个人到企业，农民工网站如雨后春笋涌现出来，特别是企业市场化运作、风险投资介入，一时间农民工群体似乎成为拥有极大潜力的“金矿”，事实果真如此吗？

农民工品牌难推广

农民工群体是农民工网站赖以生存的基础，网站要生存，就要获得农民工的认同，然而，本报进行的农民工信息化生存报告结果显示，90%的农民工不知道有农民工网站，剩下的10%大多只知道本地的网站。看来，网站要活下来，首先要跨越品牌难关。

尽管王辉现在已经是宁波农民工群体中的名人，“外面的世界”的日浏览率依然不高，王辉对此也有思想准备: “农民工会上网的本来就不多，会上网的群体中爱好文学的就更少了。至于如何能让更多人知道并认同“外面的世界”，也只能依靠圈里的人口口相传。

获得了200万美元风险投资的“新农门”很快将资金用在了品牌推广上，这也是公司成立面临的第一道门槛。提供就业、培训信息交流平台是公司目前的主要盈利模式，但是为了扩大“新农门”的影响力，肖克文砸了很多钱在服务上，并坚持免费。

去年12月，“新农门”在杭州萧山经济开发区举办了“爱行天下”的活动，向企业的打工者发放“打工卡”，凭借此卡在网站注册会员，就能免费享受到维权、医疗、心理咨询等多种服务。为了实现这种“一门式”服务，网站花费了大量人力寻找药店、律师事务所、心理咨询机构，建立联盟部。

品牌建设对于任何网站来说都是一个长期培育的过程，个人网站势单力薄，企业虽然舍得投钱，却也不是一马平川。农民工群体的特殊性使得这些网站的品牌推广尤其艰难。

其次，农民工的地域性决定了网站向全国扩张的难度。本报记者调查发现，农民工具有很强的地域性，只关心本地农民工网站。如果网站品牌要向全国推广，必须针对当地农民工的需求开展多种线下服务以获取信任，这也无形中增加了网站的成本。

这仅仅是考验之一。

缺钱！缺钱！

除了品牌培育，农民工网站还面临着资本考验。

网站要生存，就需要找到良好的盈利模式，实现资金的良性循环，而对于大多数仍在“砸钱”的农民工网站来说，资本考验才刚刚开始。

“外面的世界”成立三年了，王辉为此投入了两万多元钱，两万元对于收入微薄的王辉来说是一笔很大的数字。而谈到赚钱，王辉更是一脸茫然，从网站建设到现在，他从来没想过要靠网站赚钱，以现在的情况来看，也不可能赚钱，找不到可行的盈利模式。在刘雷平看来，资金也是他的一大拦路虎。记者采访他时，他正在写一份和兰州慈善总会开展合作的协议书，刘雷平说，现在，寻找各类慈善组织争取活动资金是他每天的必要工作。

除了资金困扰，个人精力和能力也成了对王辉和刘雷平的考验。王辉在精神文明办工作，刘雷平是一名销售员，他们白天都要承担繁重的工作，网站维护都要在晚上进行。除了技术，网站所有的工作都是他们个人操刀，从内容策划到模板设计，从文字编辑到图片修改。在此之前，王辉和刘雷平都没学过电脑，所有的工作都是网站建起以后一点点摸索起来的。

王辉和刘雷平遇到的困难是个人农民工网站普遍面临的困境。孤军奋战缺乏资金和技术，盈利模式更是遥不可及，只凭着一腔热血支持下去。相较于个人网站的窘迫，出身“正规军”的门户网站资金雄厚、技术领先，更是揣摸出一套可行的盈利模式，然而，它们就真能赚钱吗？肖克文坦承，“新农门”还没有实现盈利。

2006年，“新农门”的销售人员一直在全国各地奔走，与大量的职业技术学校和经济园区洽谈。7月，“新农门”成功为合肥美菱集团和杭州腾宇光电公司输送一百名工人，这也是网站谈成的第一笔线下交易。经过了一年的努力，“新农门”与全国2300多所职业技术学校、70多家经济园区建立了合作关系。

一边是输入地的民工荒，一边是输出地的大量劳力滞留，症结就在于缺少劳动力信息服务平台。看准了这一机会，“新农门”建立了线上和线下相结合的产业链: 一方面，通过“职校通”和“劳务通”为职校和企业会员提供线上广告服务; 另一方面，职校和企业提供线下交易模式，网站从中收取会员费。在肖克文的规划蓝图中，网站将演化成类似阿里巴巴这样的大型劳动力电子商务平台。

蓝图规划固然美好，现实开拓仍然艰难。在“新农门”的服务模式中，线下交易占了大半部分，愿意且习惯享受线上服务的会员相对较少。看来，如何将线下交易过渡过线上，并且说服会员为线上服务“埋单”仍是长期的过程。

从商业的角度而言，农民工信息化将是一个巨大的空白市场。然而，农民工网站目前举步维艰的状况，却让人不得不为它们捏一把汗。

评论:只手难擎天

农民工网站是农民工信息化服务的“星星之火”，无论是个人创办的“游击队”，还是企业创办的“正规军”，都在一定程度上缓解了农民工群体的“信息饥渴”，它们是先遣部队，将信息化种子埋在这个长期与城市隔绝的群体，沉睡了多年的数字鸿沟开始慢慢弥合。

然而，这种弥合是艰难的，网站面临的首要问题就是如何活下来。网站创办初期不能实现盈利，品牌开拓又需要成本，大多数网站似乎陷入了这种资本怪圈。尤其是个人网站，打工者出身的创办人往往资金实力薄弱，在资本的拖累下，他们将成为最先倒下的人。

为什么农民工网站会面临这样的困境？很明显，只手难擎天。农民工是一个积累多年的社会问题，农民工群体又极具特殊性，他们处在城市边缘，文化素质不高，是社会的弱势群体，如果只依靠星星之火实现市场化运作，还远远不能满足农民工的信息需求，在这种情况下，需要政府“出位”。

药店的盈利模式篇5

电商企业需要向线下渗透

谈到B2B外贸电子商务和线下服务的融合，中国制造网副总裁黄良发说，我在2000年开始做中国制造网的时候，当时有一个词汇，鼠标加水泥。开始有人思考纯网站的模式有问题，应该加一些水泥，这是一个不错的比喻，但鼠标和水泥差得太远了。最近这几年，讨论很多的网站怎么样往线上走。最近我们看到很多反过来了，比如说传统的企业，我们怎么样往线上去？应该来讲是一个趋势，也是有非常多的思考。大家可能从很多的数字、方式里面做反思。无论是线下企业线上做或者像我们这种纯线上的企业，我认为都是在回归到电子商务的本元，电子商务就是商务的电子化，我们考虑更多的是自动化和电子化，而电子化的平台，我们也有考虑怎么样渗透到线下的环节，来接触我们的客户，给他们一个更完整的服务体验。

其实B2B渗透到外贸这个环节是很小的一个部分。在买卖双方不认识对方的时候，这个平台起到了很大的作用。在过去的话，要参加展会认识供应商，但现在通过B2B找得到对方。但找到了对方以后，有很多线下的环节脱离了平台，他们自己去进行。线上的方式成本比较低，并且利润来讲是比较高的。而介入到线下的环节里面，线下的难度很大，而且成本非常高。但当整个行业慢慢发展同质化越来越严重，客户的要求越来越高的时候，就要注意，想得到纯线上的模式发展其实是有问题的。

我们这几年除了中国制造网以外，沿着整个外贸的链条，所提供的不同线上和线下的服务。然后有不同的平台，比如说物流的平台，特别针对客户在物流方面的环节，然后我们以线上平台的方式解决。然后有一些线下的，比如说单证、融资、物流，我们也开始单独设立一些新的分公司，新的部门，去满足客户在这个链条上面的需求。

我们作为纯电商的平台，线下的一个服务，希望给大家一定的启发。最后做一个简单的总结，无论是作为传统的企业往线上，还是作为电商的企业，作为客户本身，都有不同的感觉。首先对客户来讲，当我们渗透到客户不同的环节或者它的服务链条的时候，他得到了更好的用户体验，不仅仅在网上体验到我们的服务，而且在线下可以接触我们的服务人员。对网站服务的传递，对于客户的感觉会比较好。然后我们也能够看到这两年，大幅度渗透到线下去的时候，客户的满意度和客户的联系都得到了比较大的促进。当然很多人也会讲，从我们自己感觉或者从我们报表上看得到的，是比较大的财务压力。另外线下的成本也是比较大的，线上和线下的结合，我们才能把用户体验做得更好，巩固得更好。

电商要通过供应链打造价

现在我国的医药GDP到2015年突破3万个亿，不包括健康产品，健康产品大概是1万亿左右，也就是2015年有4万亿的健康产品服务于中国13亿人口，这个行业发展平均每年25%的增长。

商康医药网董事长兼CEO周求华说，现在B2B2C的模式，上游你是供应商，到这个平台，再到消费者，电商都有这么一个想法，未来五年也是一个发展方向，做B2B的电商企业往B2C去延伸，B2C的往B2B的发展，做物流的企业往电子商务领域发展，做电子商务的企业往物流领域发展，最终的目的只有一个电子商务供应链。只有把电子商务供应链打造好了，你的价值才能挖掘出来。你的产品没有核心的价值体现，只有通过供应链提升你的价值，未来价格战可能不适合了，得从更远的角度做文章。

我们把数据集成起来，通过这个药店，通过这个医院发展你的新会员，通过你的药店拓展会员，这也是我们打造的一个海量的数据平台。再有一个两大资源的融合。上下游的资源，生产企业、医药商店、药店、医疗机构，商超到消费者，这些资源怎么整合的问题。如果这个资源没有整合好，那你这个产业链就有问题了。我们现在大部分的商场都有健康产品和营养食品了，大部分的厂家可以通过商超，通过药店来发展消费者，把消费者，也就是生产企业到商店到医院到消费者上下游进行融合，横向的资源，政府的支持，政府的职能部门等等，银行资源、社保资源、媒体资源是横向的资源。所以我们采取这种模式，上下游两大资源进行融合。从电子商务到供应链，从供应链到价值链两大资源的融合。

再有怎样做这么一个产业链，让你的盈利模式成为电子商务一平台两网络的模式，这是我们的盈利模式。

创新是关键

创新是一个企业的生命线，它在现代的社会里面，创新成了一个企业发展和生存的必经之道。而对于电商企业来说，创新更为重要。

1号店董事长于刚认为，互联网的出现让创新有了新的定义，因为互联网有传播快，传播容量大和大数据的特征，而且是以技术驱动的，所以使很多创新成为可能。而电子商务也是在互联网之上的一个业态，它里面有了互联网的基础，也是技术驱动，而且这种新的技术导致各种创新的形式成为可能。比如说从商务模式上有B2C、C2C等模式，还有一些别的形式，比如说团购、逆向团购，商品虚拟化。拿一个手机发送一个密码，马上就可以去看电影，兑换商品等等。包括社交化购物、本地化购物，还有电子商务服务，利用自己的平台，包括仓储、配送、客服系统等等对外提供服务。

这些都是概念，具体1号店是怎么做创新的，给大家讲一些实在的。从这几个方面，首先我们认为创新不能成为一个口号，它要真正融入到企业的血液中间去。所以我们在当初建1号店的时候，我和我的搭档花了两个星期时间，考虑我们的企业文化是什么？最后浓缩到八个字，“诚信、顾客、执行、创新”，也就是说创新成了我们企业四大支柱之一。那怎么贯彻到实际中去呢？我们搭了一个创新平台，创新不是一个人也不是一个团队创新，而是所有的人，甚至我们的顾客和关注我们的人，都希望参与我们的创新。于是这个创新平台是一个开放的平台，允许所有的员工，我们的网友，我们的顾客给我们出创意。出创意之后，我们内部有一个审核机制，有一个创新的督导团队，有一些各个领域的专家，他们评审这些创新的想法，认为是可行的创意提交给公司的决策团队，公司的决策团队最后决定这么多的创意，哪些具体的去安排资源，去一一的实现，并且成立具体的创新项目小组，把每个项目实现。最后，如果这个项目已经实现了，对这些提出创意的人，有各种各样的激励，有物资和精神上的激励，保持这个创新是持续的，源源不断的。

药店的盈利模式篇6

2015年4月，科瓴医疗的产品正式上线，到2015年6月，科瓴医疗已成功覆盖全国约40个城市，和超过半数的百强药店连锁建立了直接合作关系，为近3000家药店提供血压管理服务，累计用户已经超过25万，目前已完成天使轮融资。

目前，移动医疗领域创业已分为两派，一为轻问诊，二为慢性病管理。前者由于问诊资质尚未开放，释放的能量有限；而后者则以“硬件+APP+大数据管理”模式切入市场。由于大多数慢性病患者已有在家中、在社区使用慢性病测量仪器的习惯，移动医疗能做的更多是着眼于后端数据管理。科瓴医疗就是一支以医疗为导向、以大数据分析为特长的医疗创业团队。

云端的三个算法

科瓴医疗关注高血压和糖尿病的管理。除了同行业移动医疗产品中都涵盖的硬件和APP之外，科瓴更关注其在云端的三个算法，即云端分析系统、云端风险模型和云端专家系统。

云端分析系统着眼于信息收集，用来进行用户数据存储和健康大数据分析；云端风险模型帮助发现高危人群，辅助医护人员进行及时的医疗干预。这个风险预测模型提供给专业人士使用，尤其是医生。

最重要的一环是云端专家系统，根据用户不同的性别、身高、体重等参数提供个体化营养搭配建议，就好比一个私人营养师。

云端专家系统会制定一个精细的营养食谱，平衡患者每天摄入的总热量、三大营养素分布，甚至细化到胆固醇总量、单不饱和脂肪酸含量、多不饱和脂肪酸含量等等。它还会针对不同症状的患者进行不同的健康教育，告诉患者如何正确测量血压、药物的副作用、去哪个医院看哪个医生等等。

在硬件方面，科瓴将血压、血糖终端分为家庭用和药店用两款。最显著的差异在于，家庭用血糖、血压仪器由单件组成，没有搭配APP，这主要是考虑到老年人使用智能手机的分布比较低。

另外，家庭用仪器针对两名用户，而药店用血压、血糖组件则是一对多，由硬件和APP组成，方便在药剂师或专业人士指导下进行测量和预警。

科瓴将自己的服务模式归纳于用户、健康云平台和医护人员三者的环环相扣。用户向健康云平台上传或查询数据，从而得到营养和宣教方案，医护人员在云平台上查询数据，反过来也可以支持他们的问诊决策，最终形成医护人员与云平台对用户的双重指导干预和宣教。

临床研究很重要

“从传统的医疗行业出来的创业者，都不是正常的人。”刘凯说。市场上的移动医疗领域的创始人大多是IT人士或医疗器械从业者，真正的医生创业案例非常少。“医生群体里出来创业的一定是医生中的另类。”科瓴的医疗事务负责人蒋兆彦博士说。在他看来，这个群体失业风险低，也是所有服务行业中受教育水平最高的，因此顾忌就更大。

所以，从设计、实施到最终得出结论，科瓴团队花费了大量的时间进行临床研究，而不是像创业团队那样快速突击。2014年，科瓴用了将近4个月的时间和医院合作开展了“观察并量化验证蓝信康血压管理系统的有效性”的临床研究。

结果发现三点。第一，所有参与该预研究的高血压患者，其收缩压和舒张压呈持续下降趋势；第二，和基线水平比对，收缩压和舒张压分别自第4周和第5周开始呈现具有显著统计学差异的降低；第三，55%患者的血压分级获得改善。为了明确蓝信康慢病管理系统针对糖尿病管理的效果，科瓴还将在上海与某家三甲医院合作开展一个糖尿病管理的临床研究。

反向构建O2O

与竞争对手不一样的是，科瓴在推广方面极其注重连锁药店。在他们看来，药店是除了医院之外最有专业优势的场景。

在与连锁药店合作的过程中，科瓴遵循两条道路：第一，直接和连锁药店合作；第二，通过跨国药企来与连锁药店建立合作――科瓴满足了跨国药企尽力服务患者的需求，而两两合作不仅能打开知名度，更能互相背书。

有趣的是，当科瓴在连锁药店中推广自己的产品时，他们几乎没有看到同行对手的出现。刘凯说：“这只有两个可能，要么是我们比较聪明，想到了别人没想到的，要么就是对手也想到了，只是觉得没有价值。”最终事实证明科瓴这一步走得快也走得正确。

药店的盈利模式篇7

目标用户

射击需要靶子，目标用户就是项目的靶子，首先要想清楚，这个项目最终是由谁来买单。

这个事情听起来很简单、很顺理成章，但是并非所有人都能做到。最常犯的问题是大而全，认为所有人都是自己的目标用户。当你认为所有人都是你的目标用户时，也就意味着所有人都不是你的目标用户。

目标用户一定要细分，一个好的创业者要擅于为目标用户画像，他们的性别、年龄、职业、居住城市、收入情况、购物习惯、上网习惯等，对目标用户了解的越多，就越容易画像，定位就越精准，就越容易找到他们。

比较下面两个关于目标用户的描述：

1、目标用户：3-14岁的孩子

2、目标用户：北上广等大型城市、中高端家庭、身材发育有障碍的3-14岁孩子

孰优孰劣，一目了然。

需求或痛点

找到目标用户后，下一步需要挖掘他们的需求或痛点。一个不能满足需求解决痛点的项目，是没有存在价值的。

人的需求是无限的，用户的需求或痛点肯定有很多，你的项目到底解决哪个，需要明确。和确定目标用户一样，这个地方容易出现的问题是贪多嚼不烂，很多人写的项目计划书中，自己的产品好像无所不能，什么问题都能解决，什么毛病都能治愈，这其实是一个误区。在现在这个产品极大丰富的年代，大家需要的是一根针捅破天的产品，而不是什么都能做、什么都做不好的万金油产品。

下面是两个项目的痛点分析。通过比较可以看出，第一个项目解决的痛点就是一个：物流成本高，第二个项目解决的痛点很多，貌似应该更有优势，但是，看完后你究竟记住了哪一个呢？

解决方案

针对用户的需求或痛点，你的解决方案是什么。

针对同一个需求或痛点，解决方案可以有很多。

比如一个人感冒了，解决方案可以是去医院看医生，打针或吃药，也可以是去附近药店买点感冒药直接服用，也可以是盖上被子大睡一场。

要讲清楚，你的解决方案是什么，是产品、服务还是其他？这个地方，建议做应用场景分析，描述出实际的场景，用户如何找到你，如何使用你的产品，你的产品如何解决用户的