绩效考核管理体系篇1

[关键词]烟草；直营店；绩效考核体系；PDCA循环

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.10.161

绩效管理是人力资源管理中最重要的管理手段之一，科学有效的绩效管理对提升企业管理水平、促进企业战略目标的达成有着至关重要的作用。加强企业绩效管理研究，有助于提升企业的绩效、保证员工行为和企业目标的一致、提高员工满意度、实现人力资源管理其他决策的科学合理。本文通过对济南烟草直营店绩效管理当前工作的系统化梳理分析，找出了直营店绩效管理的关键症结，形成了有针对性的绩效考核管理体系，进而全面提升了直营店经济效益和运行质量，具有较强的现实意义。

1 现状分析

2012年以来，济南烟草根据山东全省烟草行业“一体两翼”发展方略的要求，围绕“零售户致富工程”，投资成立泰山1532公司，主要借助行业资源优势，依托现代卷烟零售终端，通过直营店和电子商务运营带动网络店及加盟店建设。其中直营店是由草投资建设，自主运营管理的经营终端。目前济南烟草共有直营店15个，营业面积3000平方米，营业人员70人。自运营以来，着力加强直营店经营管理，围绕企业中长期发展战略，积极探索有效的绩效管理模式，取得了一定成效，但也发现了一些问题，主要表现在以下四个方面。

（1）指标设置较为单一。仅通过卷烟、非烟、非烟重点品牌销售额来评定直营店员工工作业绩，对运营工作的指导性不强，对提升销售额、零库存管理的引领作用不够突出。

（2）员工历史销售任务完成比例偏低。2015年仅有53.2%的员工能够完成销售任务，个别员工累计任务完成率不足50%。

（3）考核结果应用的作用不明显。考核结果的应用比较单一，主要体现在工资发放上，导致直营店员工的压力和动力不足，销售任务完成的员工与完成较差的员工工资差距较小，无法充分调动直营店员工工作积极性。

（4）对直营店整体工作的关注度不足。部分直营店员工任务完成情况差距较为明显，同一直营店内员工完成情况参差不齐，整体水平不好，对员工集体存在感的促进不够。

2 加强烟草直营店绩效考核管理的措施

（1）确定绩效考核原则，加强体系组织建设。绩效管理作为构建企业核心竞争力，促进烟草企业由成长型向成熟型转变的有力管理工具，得到决策层的高度重视，提出构建绩效管理体系要遵循以下几项原则：一是激励导向原则。科学设计考核指标，合理确定考核标准，将考核结果作为薪酬分配和人事用工的重要依据，充分发挥绩效考核的激励和导向作用，激发员工队伍活力，提高企业运行水平；二是公开公正原则。公开考核标准、考核过程、考核结果，实行过程监督、考核申诉和结果修正，确保考核过程公开透明，考核结果公平公正；三是全面覆盖原则。实现考核对象和考核内容的全覆盖，考核内容覆盖主要工作目标和业务流程；四是突出重点原则。以企业的战略目标为重点，以业绩为中心，突出卷烟经营、非烟经营等重点工作指标，进一步增强考核指标的针对性和有效性。

同时为加强绩效管理的领导，成立直营店绩效管理考核委员会，下设绩效管理办公室，设立专职绩效管理员，定期进行绩效管理问题研究，开展考核等工作。

（2）紧密结合发展规划，科学设定指标体系。一是根据当期工作实际和工作重点，认真选择KPI指标，合理分配指标权重，将卷烟业绩指标权重增加至经营业绩指标的50%，使卷烟指标和非烟指标比重对等，突出发挥烟草直营店依托、服务主业，又积极拓展的思路；二是增加卷烟品牌培育、陈列上柜、新品卷烟、不动销卷烟等扣分项，促进卷烟营销工作的全面推进；三是增加直营店现场管理、安全管理、客户服务等基础管理指标，使指标体系更加全面，充分发挥考核结果对树立1532品牌形象的导向性作用。

（3）固化考核工作流程，形成工作标准文件。围绕使考核工作流程、制度化，一是建立非烟指标数据库、卷烟指标数据库、非烟重点品牌数据库、低毛利品牌数据库，定期下达次月指标和重点工作；二是建立基础管理工作清单，基础工作记录表格化，增加数字考核，减少文字表述，各项工作更加清晰；三是明确规定每月考核时间、沟通渠道、组织结果反馈，进行月度通报，使考核成为常态运行机制。

（4）坚持PDCA循环，推动业务良性运行。一是发挥绩效考核结果的反馈作用，实行重点工作通报制，帮助直营店及时查漏补缺、总结经验，不断提高各直营店经营水平；二是根据重点品牌培育方向、经营毛利比例、卷烟上柜要求，结合上月完成情况，及时对相关指标做出调整，考核引领、助推作用更加明显；三是对容易出现问题的基础管理环节节点，查找原因，提出对策，组织重点整改。

（5）引入先进管理理念，凝聚整体发展共识。一是引进团队概念，实行业绩全店挂钩制，员工业绩、店长业绩按不同比例与全店业绩挂钩，注重个人发展的同时，兼顾全店能力提升，有效提高店员的主动参与性；二是实行店长负责制，合理设定店长绩效系数，在指标分配、商品引入、店员培训、内部管理等方面给予一定的权利，充分发挥店长带头作用；三是建立排名通报制度，对直营店整体完成情况进行全市排名，对店员个人完成情况进行本店排名和全市排名，完成较差的开展绩效沟通谈话，店长重点帮扶，比、学、赶、帮、超的氛围逐渐浓厚。

（6）加强绩效结果应用，助推队伍素质提高。一是作为正常的工资发放的依据；二是根据月度绩效和全年绩效结果，制定了年度绩效工资发放办法，将日常考核结果与年度奖励相关联，设置奖励系数，多劳多得、不劳不得，拉大店员工资差距，有效提高店员的工作积极性；三是在直营店范围开展业务带头人评选，公司给予一定的经费，由带头人确定研究课题，开展研究，实现个人价值；四是根据历史绩效考核结果，建立后备店长人才库，为今后人才流动、新开店做好人才储备。

3 取得的成效

（1）指标体系更加全面。个人绩效得分与本店总体指标以及本店基础管理工作实现了挂钩，使员工在追求个体发展的同时，兼顾集体，直营店现场环境得到了有效改善，对树立1532品牌形象起到了积极的作用。

（2）绩效计算方式更加科学合理。形成了一套流程合理、计算科学、公正客观的考核评价体系，员工多劳多得，少劳少得，有效区分了员工工资差距，员工任务完成率得到了明显提升。

（3）销售额稳步提升。2016年直营店实现销售额7158.5万元，人均销售额189.38万元。其中，实现非烟销售额1202.2万元，人均销售额31.80万元，同比2015年人均销售额（27.46万元）增加15.8%；实现卷烟销售额5956.3万元，人均销售额157.57万元，同比2015年人均销售额（53.67万元）增加193.6%。

4 结 论

通过对济南烟草直营店绩效考核管理体系的积极探索，直营店经营管理运行状况得到明显改观，员工对企业的关注度进一步增强，今后我们将继续关注绩效考核管理体系的运行情况，不断完善，逐步提升。

参考文献：

[1]付亚和，徐玉林，宋洪峰.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2014.

绩效考核管理体系篇2

关键词：企业战略 预算管理 绩效考核 有机结合

随着全球一体化的速度越来越快，范围越来越广，行业内大型企业（以下简称“企业”）面临的竞争对手越来越多，竞争压力越来越大，在这种情况下企业如何生存、发展并战胜竞争对手就成为每个企业不得不认真面对的问题。

要想解决这一问题，首当其冲的就是要制定一个科学、合理的企业战略，那么如何验证企业战略制定的科学性、合理性，这时就需要引入全面预算管理体系，之后如何保证企业战略的有效执行呢，这时就涉及到绩效考核管理体系。

下面笔者就企业战略、全面预算管理体系和绩效考核管理体系之间有机结合的必要性加以分析。

一、企业战略、全面预算管理体系、绩效考核管理体系的概念和意义

（一）企业战略的概念和意义

企业战略是针对企业整体，用于明确企业目标以及实现目标的计划和行动，企业战略规定了企业的使命和目标、企业宗旨和发展计划、整体的产品或市场决策以及其他其他重大决策。

企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力。战略决策涉及长期可持续发展问题，因此，战略的制定是一种用以统帅其他一切决策的特殊管理决策。战略决策属于企业最高管理层的管理范畴，他们是在为整个企业构建战略，战略决策具有高度的综合性，包括大量的动态变量。

（二）全面预算管理体系的概念和意义

全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）

全面预算管理体系包括经营预算和财务预算两部分。

从管控的角度看，全面预算管理体系的作用主要是整合与协调资源；明确经营计划与目标；提供沟通与激励的渠道；促进业绩的持续改善；引导员工行为；为业绩评价提供标准和基础。

（三）绩效考核管理体系的概念和意义

绩效考核管理体系也称成绩或成果测评，绩效考核管理体系是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

绩效考核管理体系的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最终达到企业战略目标，促进企业生存发展。

二、三者不能有机结合产生的问题

我们了解了企业战略、全面预算管理体系、绩效考核管理体系的概念和意义，如果三者不能有机结合可能产生下列问题：

（一）企业战略目标无法量化

如果企业战略与全面预算管理体系没有有机结合，那么企业战略的指导思想就无法通过全面预算管理体系体现，全面预算管理体系也无法分解企业战略目标，最终导致企业战略和全面预算管理体系脱节，企业战略目标无法量化的表达。

（二）企业战略制定的合理性无法验证

如果企业战略与全面预算管理体系没有有机结合，通过全面预算管理体系得出的数据与企业战略的相关性很差，甚至不相关，那么全面预算的结果就无法与企业战略目标比对，企业战略制定的正确与否就无法通过全面预算管理体系予以验证。

（三）无法依据科学、合理的标准考核被考核企业

众所周知针对企业的绩效考核体系是对被考核企业的经营业绩进行考核，这就需要确定经营业绩的考核标准，这些考核标准绝大多数是全面预算管理体系提供的，比如净利润、应收账款回收率、EVA等等，要想在考核前确定考核标准，只有通过全面预算管体系才能实现。

如果全面预算管理体系与绩效考核管理体系没有有机的结合，绩效考核管理体系就无法通过全面预算管理体系取得科学、合理的考核标准，也就无法有针对性的对被考核主体实施考核。

（四）无法合理保证企业战略的达成

企业战略无法通过全面预算管理体系分解为具体的考核标准，绩效考核管理体系就无法通过考核标准对被考核企业进行考核，考核标准更不可能分解到部门、人员，这就导致被考核企业经营管理活动在制度上失去了有效控制，就会产生干与不干一个样，干多干少一个样的不良企业文化，随之而来的就是企业人才的流失，竞争力下降，最终造成企业整体战略无法有效达成。

要解决上述问题，首先要明确企业战略、全面预算管理体系、绩效考核管理体系三者之间的关系，下面对三者关系进行简单的探讨。

三、企业战略和全面预算管理体系的关系

大到一个国家，小到一个企业都涉及战略的制定，企业战略作为一种思想，处于企业管理的最顶层，指引着企业前进的方向，指导着企业其他所有方针、政策的制定，其中也包括全面预算管理体系，只有明确了企业的战略，才能根据战略规划有针对性的设计全面预算管理体系。

反过来全面预算管理体系的结果又对企业战略的量化指标起到检查的作用，例如B企业未来1年的战略目标是主营业务收入达到8000万元，全面预算管理体系结果显示在现有条件下只能达到6000万元，这时企业就要适时的调整战略目标，重新进行资源配置。

可见企业战略与全面预算管理体系之间相辅相成，不可分割，二者之间存在有机联系。

四、全面预算管理体系和绩效考核管理体系的关系

通过上面的讨论我们知道企业战略和全面预算管理体系之间存在有机联系，但全面预算管理体系的结果无法为企业战略的实现提供制度上的保证，这时就需要引入绩效考核管理体系。

绩效考核管理体系的主要目的是对被考核主体的考核标准完成情况进行衡量，其中最关键的步骤是考核标准的制定，那么从哪里取得考核标准呢？通过上面的分析我们知道全面预算管理体系的结果会形成一系列符合企业战略导向的标准，这些标准量化的反映了企业的战略目标，绩效考核管理体系如果采用这些标准，能够很好的衡量被考核企业完成企业战略目标的程度。

通过这个例子我们明白了，一个科学的绩效考核管理体系应当通过全面预算管理体系提取关键绩效考核指标，作为绩效考核管理体系的依据，如果不通过全面预算管理体系就无法取得财务角度的量化考核标准。

这就说明企业应当根据全面预算管理体系结果，确定关键绩效考核管理指标，进而通过该指标约束被考核主体，从而为企业战略目标的实现提供科学、合理的保证。

五、绩效考核管理体系和企业战略的关系

我们明确了企业战略需要通过全面预算管理体系予以量化，全面预算管理体系为绩效考核管理体系提供关键绩效考核指标，那么怎样保证企业战略目标的有效落实呢？下面我们通过一个例子加以分析。

A企业要考核其全资控股企业B企业，通过全面预算管理体系测算后准备将未来一年实现净利润800万元，经济增加值400万元作为关键绩效指标考核B企业。但是怎样保证这些指标的落实呢？必须有一个约束制度，这时就需要引入绩效考核管理体系，在绩效考核管理体系中A企业明确规定如果B企业完成，甚至超过考核指标后会在既定奖励基础上给予明确比例的超额年终奖励，反之则会以既定奖励为基础减少相应比例的奖金，这样B企业在绩效考核管理体系的管理压力下，不得不努力去完成A企业的目标。

通过上述例子我们不难看出，一个科学的绩效考核管理体系对实现企业战略目标拥有强大的约束力，对企业战略目标的完成具有不可替代的作用。

我们明确了企业战略、全面预算管理体系、绩效考核管理体系之间是一个不可分割的有机整体，进而知道了它们之间具体的联系，从而为有效解决上文提到的问题提供了思路，下面在明确三者之间是一个有机整体的前提下，对如何解决上述问题提几点浅见。

六、在实际工作对上述问题的解决措施思考

笔者所在的北京燃气集团做为全国最大的城市燃气企业，年用气量、燃气用户数、管网规模、年销售收入均位列全国第一。目前北京燃气已经初步建成了一套行之有效的战略、预算及考核体系。预算管理逐步向精细化、规范化发展，强化预算过程管控，将经营风险控制点前移，开始推动以价值管理为导向的绩效模式。

简言之可以概括为：企业战略规划实行动态管理，不断根据国内外宏观、微观的经济形势修正企业发展战略；强化全面预算管理中的过程控制，通过进行季度预算执行分析，及时发现生产经营中存在的问题，化解潜在经营风险；通过完善考核指标设置，强化考核结果运用，发挥绩效导向作用。

回顾北京燃气建立这套企业战略、全面预算及业绩考核体系的过程，笔者认为能够使得三者有机结合的关键之处在于以下几点。

企业最高管理层从思想上真正认识到企业战略、全面预算管理体系、绩效考核管理体系之间有机结合的对企业生存、发展的重要意义。

企业战略、全面预算管理体系、绩效考核管理体系三者无论哪一个都是系统性工程，没有强有力的领导，是不可能建立起来的，所以要求企业最高管理层真正认识到它们的重要性，并全程领导、监督其建设，才有可能建立起科学、合理的管理体系。

制定企业战略，编制全面预算管理体系，从事绩效考核管理体系时要系统的考虑问题，将三者作为一个有机的循环体系加以设计和执行。

通过上面的分析我们知道，企业战略、全面预算管理体系、绩效考核管理体系是一个有机的整体，单独任何一个对企业经营管理的意义都不大，如果在制定过程中只考虑其中一个或两个对企业管理工作都没有实际的指导意义。在这种情况下，就需要企业最高管理层将三者作为一个有机的循环体系来考虑问题，从而有效解决因为考虑不系统所产生的问题。

全员参与原则应当贯穿全面预算管理体系、绩效考核管理体系全过程。应当从全局的角度看待全面预算管理体系、绩效考核管理体系，全面预算管理体系、绩效考核管理体系不是哪个人或者哪个部门的工作，因为涉及到企业所有人员、部门的切身利益。

要有科学合理的基础数据、制度体系作为支撑，对于流程尚不明晰的企业要进行流程再造，如果没有坚实的基础，不可能建立起科学、合理的全面预算管理体系和绩效考核管理体系。

全面预算管理体系涉及企业经营管理的方方面面，任何一个数据都需要有实际的业务支撑它，例如，收入预算需要市场发展数据；费用预算需要制度；成本预算需要工程施工数据等等，离开这些基础数据，是无法制定出科学合理的全面预算管理体系的，全面预算管理体系不合理，也就破坏了三者之间的有机联系，进而影响企业战略和绩效考核管理体系。

要不断根据内部、外部条件的变化调整企业战略，完善全面预算管理体系、绩效考核管理体系的管理内容，明确企业战略、全面预算管理体系、绩效考核管理体系是一个不断更新的过程，不可能一蹴而就。

七、结束语

绩效考核管理体系篇3

1.绩效考核管理概论

在某些中小企业中，个别员工会出现插科打诨的现象，不能够在工作中贡献自身的力量，白白地接受公司给他的工资，导致中小企业的经营能力得不到快速地提高，并造成人力资源的浪费，所以在企业中构建绩效考核体系的举措迫在眉睫。在中小企业实行绩效考核即是对中小企业内部员工进行行为上的监督、鉴定和开发，完成对中小企业员工工作能力的评估，然后按照员工的贡献给予员工相应的奖励，从而提高员工工作的积极性，使企业的盈利能力得到提升，最终促进我国国民经济的发展。

2.中小企业在市场中有什么样的特点

中小企业的总量多，涉及到行业的方方面面。现如今，由于中小企业的注册资金相对来说比较低，注册所需的约束条件比较少，所以我们周围涌现了大批的中小企业，这些企业从事的行业涉及到我们工作、娱乐和生活的方方面面，对于我们的工作和生活拥有很强的影响力。

中小企业拥有灵活多变的体制，企业内部工作人员的能力很强。中小企业由于它的规模较小，所以面对复杂多变的市场环境，中小企业能够快速地对自身的体制进行改变，从而使企业能够适应市场变化，实现企业的长远发展。另外企业内部的工作人员必须拥有较强的工作能力，才能够在企业拥有立足之地，才能够为企业创造更多的利润。

中小企业的管理缺乏科学合理性。由于中小企业的规模较小，为了降低中小企业的总成本，中小企业的管理者不得不缩减管理所耗费的经费，所以在中小企业的各项活动中，缺乏能力高超的管理人员来对中小企业进行管理，造成管理的水平低下，无法完成企业的日常任务，毁损企业的名誉，给企业带来不可估量的损失。

中小企业的规模较小，缺乏较强的竞争力。中小企业的小规模，使得中小企业无法进行大批量的生产，另外国家又为中小企业颁布了一些不公正平等的政策，导致中小企业在整个市场的大环境下，无法拥有较强的竞争能力，最终中小企业无法在市场中生存，无数中小企业创建者的心血都付诸东流，有的时候甚至造成很严重的社会问题，不利于社会的长治久安。

中小企业内部的核心人员大多数都与中小企业的管理高层有亲属血缘关系。中小企业的有关机构在发挥功能的过程中，有时会受到中小企业最高管理者的胁迫，不得不为最高管理者的亲属敞开大门，让与中小企业领导者有亲属血缘关系的人驻扎在企业内部，导致中小企业其他员工在工作的过程中瞻前顾后，对一些不公的行为敢怒不敢言，较高的管理者无法秉公处理周围的事务，不利于中小企业健康、长远的发展。

3.中小企业绩效考核管理体系存在着哪些问题

中小企业的领导层忽视了绩效考核管理体系的重要性。由于很多中小企业是民办企业，这些中小企业的领导者缺乏足够的管理经验，做事情时大多凭借个人的感觉来做判断，他们没有考虑到绩效考核管理体系对企业的影响，所以导致企业内部工作人员在工作时如同一盘散沙，不能按照正确的要求进行生产，给企业带来不利的影响。

个别的中小企业的机构不够健全，影响绩效考核管理体系的构建。由于中小企业的规模较小，使得中小企业在设定机构时，为了降低设定机构所耗费的经费，忽视了相关机构的设定，所以没有健全的机构来对中小企业的各项活动进行监督和管理，造成中小企业的工作人员缺乏工作积极性，不能为企业创造更高的收入做贡献

有的中小企业的绩效考核管理制度是一纸空文，得不到实施。有的中小型企业创建绩效考核管理制度之后，由于最高领导者对此制度的重视不够，并且中小企业没有足够的相关机构来完成绩效考核管理体系的实施，所以即使中小企业创建了绩效考核管理体系，也无法实施此体系，使得绩效考核管理制度成为一纸空文。

部分中小企业的绩效考核管理体系与企业的发展战略相悖。在中小企业构建绩效考核管理体系的时候，由于中小企业的管理者没有考虑到绩效考核管理体系的构建要与企业的发展战略达到统一，该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//总第528期2013年第47期-----转载须注名来源造成企业在实施绩效考核管理体系的过程中，无法达到所有人的认可，引发中小企业内部工作人员之间的矛盾，不利于企业的快速发展。

有的中小企业构建的绩效考核管理体系与员工的诉求不符。中小企业在构建绩效考核管理体系的过程中，只是考虑到企业自身利益的最大化，忽视了员工的诉求，因此，按照企业构建的绩效考核管理体系来对员工进行评定时，不能够让员工的内心达到满足，所以不能够激发工作人员的工作积极性，导致中小企业的发展步履维艰。

绩效考核产生的结果应用不正确。企业实施绩效考核管理体系之后，所得到的相关考核结果并不能够为中小企业的工作人员带来福利，而是被考察人员用于别的地方，导致员工的辛苦劳作无法换的应得的报酬，造成员工的工作兴趣下降，无法为中小企业经济的快速发展贡献出自己的一份力量。

4.如何构建中小企业绩效考核管理体系

中小企业的领导层要重视绩效考核管理体系，并建立健全与绩效考核相关的基础性工作。为了让中小企业得到正确的管理，中小企业的领导层要重视绩效考核管理体系的重要性，然后才能够在企业中建立科学合理的绩效考核管理体系，从而对中小企业的工作人员的工作情况进行公平公正的评价和回馈，提高员工的工作积极性。在创建绩效考核管理体系时，一定要紧抓绩效考核管理体系的基础性工作，只有打好根基，才能实行正确的管理。

建立健全中小企业内部机构。中小企业在建立的过程中，中小企业的管理者必须对企业自身的管理情况有一个清晰的规划，从而能够建立健全与管理有关的相关机构，从而为将来的管理工作提供方便，促进企业的发展。

利用健全的机构来实施绩效考核管理制度。企业建立健全与绩效考核管理体系有关的机构之后，我们不能放任这些机构自由，必须真正发挥这些机构的作用，将绩效考核的工作做到尽善尽美，从而提高中小企业工作人员的工作积极性，促进企业发展。

中小企业制定的绩效考核管理体系要与企业的发展战略相一致。中小企业制定的绩效考核管理体系要与企业的发展战略相一致。如果企业要创造更高的利润，这时就要求绩效考核管理制度能够激发工作人员的积极性，以此来促进企业的发展。

让员工参与绩效考核管理体系的创建工作。构建绩效考核管理体系的最主要目的是为了促进企业的经济发展，但是同时也要提高员工的满意度，以此来促进社会的和谐，为了实现这一目标，在制定绩效考核管理制度时，必须让员工参与其中，以此来实现员工的诉求，从而能在最大程度上促进企业经济的发展。

将绩效考核管理体系得到的结果用到正确的地方。通过绩效考核管理制度得出的结果，来评定中小企业员工能够获得多少报酬，以此来提高员工的工作积极性，促进企业实现更快、更好的发展，最终促进我国经济的快速发展。

5.总结语

当今世界，中小企业为了实现经济的高速发展，必须构建绩效考核管理体系，从而激发中小企业职工的工作积极性，从而增强中小企业的盈利能力。在构建绩效考核管理体系的过程中，必须要制定简单易懂的绩效考核管理制度，并且该制度要易于实施，在对中小企业的职工进行绩效考评时要灵活多变，另外还要做好中小企业各个部门的沟通工作，让绩效考核管理体系实现顺利实施，进而促进中小企业经济的发展。

绩效考核管理体系篇4

[关键词]中小企业， 绩效考核管理， 体系构建， 原则

一、绩效考核管理的体系及中小企业管理的特点分析

绩效考核管理对于企业而言，是事关企业生死存亡的一项工作，而不同的企业经营管理主体对于绩效考核管理机制的需求是有所差别的。各企业要想使绩效考核管理机制充分地发挥对本企业经营管理的推动作用，就必须针对企业的特点设立一种适合企业使用的有针对性的绩效考核管理的体系。对于中小企业而言，由于中小企业的经营管理具有一定的特殊性，建立有针对性的绩效考核管理的体系是尤为必要的。

企业的绩效考核管理工作主要分为绩效考核和绩效管理两个方面，它使用关键绩效的指标考核方法以及平衡计分卡的方法来得以实现。绩效考核主要是指企业对企业成员实施识别、测评以及开发的工作过程，它包括对员工进行的素质评价以及业绩评估这两个部分。绩效管理则是以确保员工工作及工作产出与企业的经营管理战略相一致为主要目标的一项工作，它是对员工工作的绩效绩效进行的一种量化的评估。关键绩效考核法通过数据抽样计算等对员工的绩效进行定量化的分析，而平衡计分卡则将这种定量化的分析提高到一个战略的高度，为企业实施组织工作提供一种工具。企业绩效管理评估的结果则是企业为员工调整薪金，对员工落实晋升以及培训等工作的依据，它在一定程度上决定着企业在市场竞争中的成败。

中小企业在经营管理方面具有一定的特殊性，这就使得它不能够很好的运行企业普遍使用的一种绩效考核的体系，而必须构建具有针对性的新的体系。具体而言，中小企业经营管理的特点主要可以分为以下几个方面：首先，中小企业的数量非常多，而且在社会各个行业的分布极为广泛。再者，中小企业的组织体制比较灵活，在体制的交涉及管理上具有很大的应变性，而且其管理成本也相对较低。此外，中小企业多以民营为主，经营规模小，其管理水平较为低下，而且市场竞争力存在着一定程度的欠缺。同时，中小企业的经营管理还是一种普遍式的家族经营，企业内部成员之间关系性较强，这些所有的特性都使得中小企业不能够像大型企业一样使现行的企业绩效考核管理的体系获得高效的运转。

二、中小企业构建绩效管理体系的障碍及其有效的构建原则

在我国的市场经营管理主体中，中小企业的经营管理规模相对较小，其在实施绩效管理体系的构建工作时，通常会遇到非常多的困难。中小企业在构建绩效管理体系时遇见的障碍大致来自于三个方面：首先就是中小企业经营管理计划的可控性较差，由于其经营管理存在着非常多的不稳定因素，企业制定的绩效目标最终能否完成具有极大的偶然性。再者，中小企业的工作人员少，其职务分配也较为简单，而且成员之间多具有亲属关系，绩效考核的工作超出了他们传统的理念所能接受的范围。此外，中小企业由于自身经营管理规模的限制，其经营管理的工作流程也缺乏必要的规范，员工之间的团结协作对于企业的发展非常必要，实施绩效考核管理体系，会造成企业内部员工工作的摩擦。因此，中小企业的绩效考核管理的体系构建工作在实施时，就必须充分的考虑到这几个方面的问题。具体而言，中小企业绩效考核管理的体系构建工作应当遵循以下几个原则：

1.体系设计的可行性

中小企业领导人员在设计绩效管理体系时，首先就必须重视体系的设计在整个大的国家经济政策以及社会主义市场环境下实施的可行性。中小企业在设计绩效管理体系时，可以通过在国家通行的绩效管理工作体系下，针对中小企业的特点制定一些额外的细节规定，而不是重新在国家通行的绩效管理体系之外另设一种体系。这样中小企业通过在大的绩效管理体系下运行一些小的规定，就可以既达到对于通行体系的遵循，还能方便自身企业的绩效管理体系对于市场大环境的适应，从而推动自身绩效管理体系的顺利运行，促进其对企业的作用的发挥。

2.重视体系的执行性

中小企业在制定绩效考核管理的体系时，必须首先考虑到体系的执行性问题，尽可能使体系的构建趋于简单、易懂、易操作，这种体系的构建一定要避免过于完备详细完美的设计。中小企业的绩效考核管理的体系构建工作要充分地考虑到本企业的经营管理规模所能承受的负荷，以及企业的经营管理战略目标的健康运行需求等问题，尽量将体系构建成一个简便易行且对企业工作的涵盖较为全面的工作机制。同时，中小企业领导人员在构建体系时，还应当注意到体系建成以后的执行能力，避免企业经营管理的大部分时间放置在绩效考核及管理的工作中，使企业在适当的绩效考核管理中最终获得最优的发展。比如，中小企业可以针对本企业各项工作中具有代表性的关键工作，对这些工作实施阶段性的考核管理，这个时间段可以控制在一个极度或者是半年。

3.体系灵活及沟通性

中小企业的经营管理活动较为灵活，能够随着市场的变化而及时地进行调整，所以、企业绩效考核管理的体系构建也必须注重灵活性，尽量使其可以随着企业经营管理活动的转变对自己进行弹性化地调整实施。比如，中小企业在构建具有灵活性的绩效考核体系时，可以根据对于市场调查的数据显示，在对某些关键性工作实施绩效目标设定的环节设置一些弹性空间，使其可以充分应对企业业务的转变产生可控制的变化。企业在设置绩效考核管理机制时，还必须实现体系的可沟通性，使体系在运转过程中出现问题时，企业领导人员能够对企业工作人员的各个方面实施沟通和交流。首先，企业领导必须针对企业内部成员之间的关系，实现企业人员应对考核的公平性实施。再者，企业领导还要制定一些与绩效考核工作相配套的奖惩及淘汰机制，通过这些机制使工作人员配合体系运行，避免考核管理体系执行中的主观随意性。

三、结语

绩效考核管理的工作对于经营管理缺乏规范的中小企业而言，更是尤为重要的一项管理措施，它不仅能够在一定程度上实现中小企业经营管理工作的规范化实施，还可以对企业家族式的工作人员的工作起到约束作用，从而达到对于企业效益的提升。因此，中小企业必须端正对于绩效管理体系构建理念，充分调动各个方面的工作，实现有针对性的绩效管理体系高效建设。

参考文献：

[1]范征.企业中层管理人员绩效考核方法初探[J].现代财经(天津财经大学学报),2010(05)

绩效考核管理体系篇5

关键词：政府绩效管理 ISO质量管理体系 绩效考核体系

1.问题源起

B区分局在原有的工商行政管理机制的基础上，引入ISO9001质量管理体系,但出现了ISO与绩效考核体系无法无缝对接的两张皮的问题，笔者通过对两张皮的现象进行分析，发现这些现象的实质是过程管理与结果管理的相脱离。而政府绩效管理强调过程管理和结果管理，从政府绩效管理出发，注重政府绩效考核和绩效管理的公共性，可以更清楚地审视“两张皮”的问题，也可以从中探索优化两者结合的思路。

2.绩效管理

对于绩效管理的涵义，胡雷等人认为：“绩效管理是改进公共组织和公共项目的生产力、质量、时效性、回应性以及有效性的综合系统。它是一种“融入多种判断价值的工具模式”。 1胡税根（2005）指出，绩效管理是“公共部门主动吸纳企业绩效管理的经验和方法，引入了市场竞争机制、强调顾客导向、提高公共服务质量等新思路和新方法”。2而克内和伯曼等人则非常概括地将绩效管理定义为“面向结果的公共项目管理”。3

3.过程考核与结果考核的脱离

ISO质量管理体系与绩效考核体系在B区工商分局结合的时候出现的“两张皮”的问题，一方面是从操作层面上没有利用ISO质量管理体系形成的文件程序和过程记录。另一方面是绩效考核方法没有贯彻ISO的精神内核。ISO注重的是过程，考核又过于注重结果而使得考核只是为了考核。两张皮问题的实质其实是过程与结果的互相脱离。绩效考核与ISO质量管理体系形成两张脱离的皮意味着绩效管理被搁置。政府部门绩效管理的特点是过程与结果的统一，绩效考核的结果是为了更好的形成绩效管理，绩效管理与ISO质量管理体系存在着契合点。

从政府绩效管理的特点和要求出发，探索政府部门绩效考核与ISO质量管理体系的对接，不能忽视的是政府部门的公共性特点。因为政府与私人企业毕竟不同，政府具有鲜明的公共性。因此，必须注意政府部门的公共性对绩效考核的要求，从而保证在政府绩效管理的基点上认识政府绩效考核与ISO质量管理体系结合的问题。政府部门的公共性要求结合过程和结果考核。与企业考核关注度结果所不同的是公共部门的考核要求结合过程与结果的考核，在结合过程当中应当不能“削足适履”。只关注结果的绩效考核可能就会导致在具体可操作的指标和难以实现实操性质的指标上出现失衡。因此，设计分局的绩效考核体系必须结合过程考核与结果考核，以过程考核作为基础。从这个角度出发，不至于依赖考核主体的一次性主观考核。

绩效管理是指“利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程”。4可见，绩效管理注重一个完整的管理过程、侧重于信息的沟通与绩效提高、伴随管理活动的全过程和事先的沟通与承诺。政府绩效管理意味着绩效管理的每个过程都基于政府的公共性进行。

4.信息沟通的重要性

笔者认为，必须加强信息沟通。“在公共组织的管理过程中，要使公共组织各部门在一个共同目标下协调一致地努力工作离不开有效的沟通，组织运作效率的提高和经济效益的实现也都离不开管理者与被管理者之间的有效沟通”“绩效沟通的作用有助于激励员工提高绩效，促进信息交流，促进组织的学习等”。5为实现有效沟通，上级在沟通时应当疏离这样的观念，即任何政策与指令只有在符合下级实际情况、被下级认可接受的条件下，借助下级的努力才能落实；下级组织则应主动向上级汇报，并从整个工作需要的角度，与上级时刻保持联系，保持一致。目前各科室也指导工商所队，但是这些指导与“监控与评估”和“重新设定绩效目标”是不能相互对接的的。所以信息的及时沟通，包括信息交流、激励、绩效反馈，能够更好反映考核对象的情况，使考核更有针对性，达到“确认绩效障碍――克服绩效障碍”“ 奖励与指导――设定绩效目标”的绩效管理过程。

参考文献：

[1]理查德威廉姆斯[英].组织绩效管理.[M].清华大学出版社.2002

[2]胡税根.公共部门绩效评估――迎接效能革命的挑战.[M].浙江科技大学出版社年.2005

[3]张成福 党秀云.公共管理学.[M]中国人民大学出版社.2001

[4]齐二石.公共绩效管理与方法.[M].天津大学出版社.2007

[5] 刘旭涛.政府绩效管理：制度、战略和方法.[M].机械工业出版社.2003年.第98页

注 释：

1.理查德威廉姆斯.组织绩效管理.清华大学出版社.2002.第37页

2.胡税根.公共部门绩效评估――迎接效能革命的挑战.[M].浙江科技大学出版社年.2005

3.转引自刘旭涛.政府绩效管理：制度、战略和方法.[M].机械工业出版社.2003年.第98页

4.张成福 党秀云.公共管理学.中国人民大学出版社.2001.第271页

绩效考核管理体系篇6

如何更好地构建高校全面的考核体系，激发二级学院及教职员工的积极性，保证学校的发展战略及各阶段目标得以顺利实现，是深化人事制度改革的重要内容之一，也是值得深入探讨的课题。

高校绩效考核的研究现状和评述

关于高校绩效考核的研究主要集中于高校教师绩效考核，对高校机构尤其是教学科研机构考核的研究和实践都较少。通过总结，对教师绩效考核的研究成果主要集中在以下几个方面：

1.关于高校教师教学工作的考核研究。余德华（2009）等建立了教师教学业绩量化考核的依据和标准，强调在考核工作中要以完善课堂教学质量评价为基础，关注教学业绩过程考核，加强教师个人自评，健全考核前期宣传与后期的反馈制度，从而建立以过程管理为导向的教师教学考核体系。黄玉飞（2009）总结了目前对教学团队的考核重评轻建，重甄别选拔、轻促进发展，因此导致激励了现有团队的同时，对于尚未形成团队的教师积极性没有得到有效提升。

2.关于高校教师科研工作的考核研究。刘慧群（2010）通过实证调研建立了高校科研团队绩效考核指标体系并利用综合评价方法确定指标权重，探讨了科研团队绩效考核的方法选择问题。于敬（2010）等研究了高校科研业绩考核评价体系中存在的问题，并主要总结了国外科研管理和考核的模式，提出了建立弹性科研业绩考核机制，建立分类评价和管理方式，建立有特色的同行专家评议制度等措施。杜伟锦（2003）研究了教学研究型高校科研业绩定量的考核。蔡亮（2010）研究了对于高校学科带头人的考核评价，提出实行多层次的考核评价办法，做到因人而异。

3.关于高校教学机构考核的研究。目前对于高校机构考核研究较少，宁波工程学院课题组探讨了普通高校院（部）工作绩效考核的实践，提出提高教育效益、注重教育投入与产出的效率，是国际高等教育界普遍关注的重要问题，高校院（部）作为高校的基本运作单位，开展对其工作的绩效考核，通过考核优化院（部）的办学规模、结构、质量和效益是学校实施战略管理的重要环节。

4.国外高校教师考核的经验总结。姜建明（2009）对美国高校教师考核与晋升进行了研究，强调虽然美国没有建立统一的教师考核制度，但是就学校个体而言，其内部都形成了极为重视教师考核的氛围，并建立了相当科学、系统、严格的教师考核体系。高校教师考核制度的基本组成部分包括考核标准、考核程序、考核方法、考核指标、考核意义。美国高校的考核方式分为：职位续聘考核、绩效考核、职位晋升考核，考核程序包括教师自我考核、同事和同行评议以及学生评价，考核周期根据不同类别人员确定不同周期，从3年～6年不等。英国帝国理工大学每两年对所有教职工进行考评，目的是评价个人对部门的贡献并提出其职业发展的建议。法国的大学教师享受国家终身公务员的待遇，因此教师可专心从事科研和教学工作，对科研人员的评价主要由国家科研评价委员会负责，评估中重视业绩和与研究人员的深入交流，该委员会认为对科研人员的考核不应该完全按科研成果进行定量分析，也不能用一个尺度去衡量所有的科研单位，应该给科研人员和科研单位充分的自由，同时该委员会比较重视国内外同行专家的评议。

目前高校绩效考核方面存在的问题

1.高校绩效考核缺乏一整套理论支撑。高校绩效考核是一项复杂的系统工程，在目前的绩效考核方案中，对于绩效考核的目标、考核主体的确定、考核客体发展和成长的规律、考核的理论依据、考核的程序、考核的方式、考核的手段等没有形成统一的范式用于指导实践。朱雪波（2011）等提出了高校教师考核存在年度考核流于形式、科研考核追求数量、教学考核片面粗放等问题，无法真正通过绩效考核促进教师成长，推进高校教育改革的步伐。

2.高校绩效考核缺乏对办学效益的关注。高校绩效考核虽然开始关注分类分层考核，但是依然侧重对教师个体的考核，对高等教育以及高校办学的效益即投入产出效率的考核没有取得新的进展，从而影响高校资源配置的优化，高等教育的投入产出效率较低。因此应该强化高校绩效考核中教学科研机构（院、系、部）的绩效考核，从而促进高校发展中规模、结构、效益的优化和可持续发展。

3.高校绩效考核缺乏自主性和自发性。一方面高校绩效考核受上级主管部门的制约，带有一定的行政性，同时又在某种程度上受社会价值取向的影响，从而使得高校绩效考核缺乏自主性和自发性，无法真正与自身的发展定位和发展战略密切相关，而这也是目前高校绩效考核功利性、短期性的主要原因。

4.高校绩效考核缺乏结果的有效应用。高校没有将绩效考核作为学校和教师发展的动力之源。黄乃文（2010）指出，目前没有一套完整的绩效考核管理制度，考核结果无法与人事管理的聘用、降级等其他职能真正有效联系，使得考核结果束之高阁，通过考核激励的目的没有达到。另外因与考核挂钩的岗位津贴额度不高，岗位级别的津贴差别不大，无法体现优劳优酬的分配精神，使得教师对绩效考核工作缺乏热情。

基于此，我们将主要针对高校绩效考核体系的创新模式建立提出一些思考。

高校绩效考核的原则和框架体系

1.明确绩效考核的目标。绩效考核是促进教师和机构成长和持续发展的手段和过程，考核本身不是目标，因此为了实现集体发展和个人发展达成一致的目标，就要提高个人和团队参与考核的主动性和积极性，处理好考核主体和客体之间的沟通和协调关系。通过绩效考核真正达到：第一，有利于教师个体的成长和自我价值的实现；第二，有利于机构的投入产出效率提高和可持续发展；第三，有利于实现学校服务社会和自身价值提升的目标。

2. 绩效考核应遵循的若干原则。为了提高绩效考核的效果，要遵循以下原则：

第一，教师考核与机构考核相结合：为了推进校院两级管理的进程，建立合理有效的高校权利分配结构，给机构充足的发展空间和更多的自主权，从而最大限度地调动机构的积极性，办出特色，提高高校办学的整体效益，高校的绩效考核要在原来以教师个体考核为主的模式基础上向教师考核与机构考核相结合的模式转变。

第二，目标考核与过程管理相结合：绩效考核是一项系统工程，除了操作中的考核填表与打分环节外，还包括一系列的程序：事前规划与沟通、事中控制与审查、事后反馈与调整。事前规划与沟通包括：将绩效考核切实与高校发展的定位和未来发展战略紧密结合，制定切实可行的绩效考核目标和考核指标体系；和参与考核的主体进行充分的沟通，对于考核目标和考核指标体系取得一致的认可；建立与绩效考核相配套的相关机制，包括与绩效考核密切相关的绩效工资分配制度、教师岗位聘任与职称聘任制度、教师合同续聘与管理制度等，真正体现绩效考核的重要性。事中控制与审查包括：确定绩效考核的程序、方式并确保程序公开和公平性以及考核方式的科学性，及时收集绩效考核中出现的问题并给予分析和解决，对考核所有提交材料的真实性、规范性、可重用性进行梳理和必要存储。事后反馈与调整包括：绩效考核结果的公布，根据绩效考核所进行的必要措施，其中包含奖励和惩罚，对绩效考核结果进行有针对性的分析，发现问题，与考核主体进行事后沟通，寻找原因，找到改善的途径，真正达到促进教师成长和机构发展的目的。

第三，定量考核与定性考核相结合：结合对教师岗位说明书以及任务书的认真分析，针对岗位履职情况中可定量描述并且能够收集数据的部分进行定量考核，对于无法定量的部分要充分重视定性考核的作用，如对教师师德的考核、对教学效果的考核、对管理人员管理水平的考核、对专职辅导员的考核等都可采取定性考核的方式，而不能重数量，轻质量。

第四，分类与分层考核相结合：教师成长与机构发展有其自身的规律，依据规律进行绩效考核才能体现其科学性和合理性。关于教师成长的规律可从以下几个方面进行总结：一是教师的学科背景以及自身优势决定教师个体在成长过程中存在差异性，这种差异性决定了教师成长的路径可以分为：偏教学型、偏研究型、偏应用型、教学研究并重型、研究与应用并重型、偏管理型等类别。二是作为生命个体而言，教师的成长遵循生命周期的理论，由斯蒂芬和沃尔夫在经过有关理论实践研究的基础上，将教师一生划分为六个阶段，即实习教师、新教师、专业教师、专家型教师、杰出教师和退休教师。在每个阶段，教师所能够完成的任务和可以完成的任务不相同，因此针对处于不同阶段的教师，其考核的目标和指标都不应该相同。关于高校机构发展的规律也可从以下几个方面进行总结：一是因机构所属的学科不同，决定机构成长的空间存在差异性，因此对机构的绩效考核要根据差异性进行必要的分类，包括：理科、工科、经管、文法、艺术等。二是机构因其发展历史和历程不同，也决定其成长的周期有差异性。例如，机构的合并历史、机构的规模约束、机构的梯队等因素决对不能用同一的标准对所有机构进行统一考核。应通过机构考核进一步调整机构的办学效率，对机构的规模、结构等进行优化。

第五，校内考核与校外评审相结合：借鉴国外教师考核的经验，尤其是针对高层次人才的考核要坚持校内考核与校外评审相结合的方式，充分重视社会评审的作用，从而提高教师在同行内以及研究领域内的竞争力。

第六，短期考核与长期考核相结合：教师和机构的成长规律决定了其需要一个较长时间的积累才有可能突破并进行创新，因此对其的绩效考核不同于普通事业单位和企业对管理人员的考核，需要有极大的宽容和包容才能够促进其发展，所以对教师和机构的绩效考核要坚持短期考核和长期考核相结合的原则，建立弹性考核制度，短期考核着重于问题的发现和及时解决，而长期考核更着重于问题分析和督促。

3.校院两级管理体系下高校绩效考核的体系设计。校院两级管理体系下的教师绩效考核，首先要确定考核的组织者以及组织者的职能，尤其当涉及到多级组织情况下组织的分工体系。因此建立“学校考核学院、学院考核团队、团队考核个人”的绩效考核职能体系如下：

上述绩效考核职能体系的特点如下：

学校成为教师绩效考核的顶层设计者，但不是执行者，而是将具体考核方案的设计、实施及资源分配等自主权下放至学院，建立多层次管理与考核的分权体制。

调整脱离学院、学校直接考核教师的跨级考核模式，将学校工作的重点调整为针对学院的管理与考核，并根据学院及学科建设情况进行资源配置，搭建教师成长与发展的平台。

充分发挥学院在考核工作中的自主权，并通过学院对团队的考核促使“个人进团队、团队进平台”的教师成长与发展模式的形成。

强调对团队的考核一方面强化了团队带头人的职责，发扬了“传帮带”的优良传统，另一方面规避了由于非真正意义上的团队组建所造成的资源挤占，从而提高团队的整体竞争力。

弱化对教师个体的考核而强化团队建设，一方面能为教师的成长和发展提供基础的平台和空间，另一方面能减轻教师压力，增强合作创新，减少个体恶性竞争，真正将团队与组织的发展目标与个体发展目标一致化，提高组织整体运行绩效。

总结

高校绩效考核是高校人事制度改革中的重要组成部分，其考核的科学性、合理性是人事管理向人力资源管理转型的重要标志之一。绩效考核的方式应该是多方面和多角度的，真正形成以“学校考核学院、学院考核团队、团队考核个人”的绩效考核体系是高校管理创新的重要一环，也是高校在未来发展中办出特色，保持持续竞争力的重要保障。

本文系北京工业大学2011年度教育教学研究面上项目《研究型大学二级机构考核指标体系构建及方法研究》阶段性成果

绩效考核管理体系篇7

【关键词】高校教师 差异化绩效管理体系 构建

【中图分类号】G647 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2016）03-0140-03

笔者在反思传统教师绩效管理制度缺陷的基础上，结合美国、英国相关制度的发展过程进行思考，提出了差异化的教师绩效管理体系。

美国和英国在促进绩效管理理念发展的过程中，逐渐认识到构建差异化的教师绩效管理体系的必要性。近几年来，我国许多专家也意识到了差异化的教师绩效管理体系建设的必要性和紧迫性，并在这些方面进行了一些探索性的研究工作。

目前，对教师绩效管理的研究主要集中在初级教育阶段的某些环节，而与高校教师绩效管理相关的研究较少。

一 高校教师绩效管理的现状

目前我国高校教师绩效管理体系主要有两个代表系统。一个是针对教师绩效管理的绩效管理系统，为人力资源管理决策提供依据，如教师的薪酬、晋升和职位调整等，通过考查教师的能力和过去的绩效进行管理；另一个是针对未来发展的绩效管理体系。

绩效管理系统对教师过去的成绩给予高度重视，强调绩效考核指标的量化，并根据绩效考核结果对教师进行考核，有利于高校教师绩效管理目标的实现。但它的终结和自上而下的方式给教师和管理者带来了巨大的压力，它很难调动广大教师的积极性，往往会压制教师的个性发展。

教师绩效管理体系注重教师的职业发展，采用定量和定性相结合的方法，抛开绩效评价和奖惩结果，主张促进教师的职业发展，而不集中于奖励和惩罚。但它的缺点是：绩效考核目标单一，考核方式过于温和，考核标准模糊，且它的实施需要投入大量资金，绩效管理者和教师也需要接受培训，实施效果很难体现，而且，教师绩效管理体系的发展几乎没有考虑教师的差异。

因此，在构建高校教师绩效管理体系时，应考虑到教师生命周期各阶段的差异和不同的发展要求，实现高校教师绩效管理体系的多元化，以支持教师和大学的特色发展。

二 高校教师差异化绩效管理体系的内涵

差异化的高校教师绩效管理体系是以大学教师职业发展为目标的绩效管理系统，以自我控制为核心。根据高校教师生命周期不同发展阶段的特点，通过对高校教师绩效考核的差异化评价指标体系，确保教师能力和绩效的持续提高。

差异化高校教师绩效管理的目标不是比较教师的成就和能力，而是区分大学教师的工作，同时也认识到教师的差异，对高校教师队伍的结构多元性和多样化进行分析，以保证高校教师绩效目标和教师绩效管理运用不同的方法和不同的绩效考核方式，针对不同阶段教师生命周期的特点和发展目标进行，保证高校教师在最适合的环境中发展，从而保证高校教师能力和绩效目标的实现。

高校教师差异化绩效管理体系的指导思想是高校教师绩效管理的过程，是一个高校教师与绩效管理者共同构建、民主参与、协商和沟通的过程。它鼓励教师积极参与知识建构、自由表达自己的观点、问询自己关心的问题及其原因，不受绩效管理者的约束。这样可以最大限度地发挥教师的主动性和积极性。

三 高校教师差异化绩效管理体系构建中应注意的问题

差异化高校教师绩效管理体系的构建是一项非常重要的工作，我们必须高度重视以下几个问题：

1.差异化绩效管理体系的理念

构建差异化绩效管理系统的目的是承认教师之间的差异，辨析大学教师的工作，提高大学教师的绩效与专业能力。构建差异化的高校教师绩效管理体系的目的有两点：一是树立高校教师管理的理念，提高教师的教学效果和绩效；二是营造民主、平等的差异化大学教师绩效管理与教师合作的氛围。

2.区分不同高校的教师绩效考核责任

差异化的高校教师绩效管理体系构建的重点是考核主体的多元化，鼓励教师、绩效管理的负责人和专家参与绩效管理，并从不同角度得出绩效评价的结论。不同高校的教师在构建多元化评价体系的过程中，要从不同的评价中对教师的评估责任进行区分。此外，我们应该合理分配责任，确保每个环节都能发挥自己的功能。首先，充分利用功能的主动性和评价的积极性。其次，对绩效管理的管理目标进行协调，但不做任何决定，营造一个民主、平等、舒适的评价环境。最后，我们必须认识到，学生、同事和专家都是帮助自己提高绩效的人。

3.针对不同的目标采用不同的绩效考核方式和时间表

差异化的高校教师绩效管理体系强调可扩展性，同时还进行分配奖惩。因此，构建差异化的高校教师绩效管理体系时，高校教师应根据其可扩展性和奖励或惩罚的差异，通过以下方式参与到差异化的高校教师绩效活动中：（1）根据教师生命周期各个阶段的不同特征选择不同的方式、工具、时间表；（2）以多种方式获取评价信息。

4.制定差异化的高校教师绩效考核标准

差异化的高校教师绩效管理强调根据教师生命周期各阶段的特点制定合适的绩效管理考核标准，使教师能够发掘自己的潜能。我们应该根据教师的个性、专业的区别和教师的能力对其进行分类，然后根据不同教师的困难和特殊问题，有针对性地对绩效管理进行规范。

5.合理利用高校教师绩效考核的结果

差异化绩效管理强调在考核过程中向教师提供绩效考核的信息。同时，在绩效考核结果的基础上，还应指导教师的发展方向。因此，它要求我们合理使用绩效评估的结果，使它能够发挥积极作用，促进教师的发展。在运用差异化的高校教师绩效考核结果时，我们要对三个方面进行整合：（1）结合高校教师绩效考核的结果，找出问题并分析其原因，从而制订绩效考核改进计划。（2）高校教师绩效考核的结果与大学教师的工作调整和职务职称的晋升相结合，绩效考核太差的教师不可能获得晋升机会，并将绩效考核成绩太差的教师列为问题教师。（3）与高校教师的奖金和工资分配的调整相结合，将高校教师绩效考核的结果进行整合。建立以提高教师的教学质量为目的的绩效考核激励制度。

6.完善绩效管理的保障体系

高校教师绩效管理体系的每一次成功实施都是基于强大的保障体系，差异化的高校教师绩效管理体系也不例外。首先，为保证高校教师绩效管理者能公平、合理地管理绩效和使高校教师的权利得到保障，必须建立科学的、差异化的高校教师绩效管理的基本保障体系。建设一个由大学领导牵头，由人事部、教学部负责的高校教师绩效管理领导组织，同时对工作进行正确的监控。其次，高校应构成职业发展阶梯，满足教师不同职业生涯发展阶段的要求，进一步提高不同高校的教师绩效管理水平，为高校教师绩效管理工作提供支持。最后，高校教师绩效管理者应根据不同的教师发展阶段构建差异化的高校教师绩效管理体系培训和晋升保障体系，以期为有针对性的培训和推广提供支持。

7.保证时间表的可行性

每一个伟大的绩效管理体系必须具有简单、科学、低成本、效果显著四个特点。区分高校教师绩效管理体系的构建和实施还应该注意以上特点。实施差异化的高校教师绩效管理体系要按适当的顺序和步骤逐步进行