多元化战略下的财务风险篇1

内容摘要:多元化经营在给房地产企业带来新的利润增长和分散其高风险的同时,也会带来一系列的财务风险,尽管企业无法完全规避这些风险,但仍有必要对这些风险加以控制,从而减少多元化经营财务风险给企业带来的损失。

关键词:多元化 财务风险 房地产

多元化经营的财务风险指的是在企业多元化经营的条件下实际收益小于预期收益的可能性。由于房地产属于高风险行业,企业管理者倾向于利用多元化经营来分散相关的系统风险,房地产企业的多元化经营更具备一定的典型性,所以本文将以房地产企业为例来重点探讨企业多元化经营的财务风险控制问题。

房地产行业特性及多元化发展

房地产行业一般都具有较大的土地储备,土地储备能作为房地产企业进行金融贷款的抵押资产,从而使房地产企业能够顺利获得大量资金。由于具有了长期和短期的资金流入量保证,房地产行业有野心并且有信心进行多元化的投资和经营。

房地产行业具备一定的周期性。从标地到开发直到最后的销售,房地产业的基本周期约为一年半到三年左右的时间。在地产开发阶段,房地产企业资金是比较紧张的,需要大量地贷款。当然,企业可以通过错开各地块的开发时间来填平周期的波动性,但无疑地,通过多元化经营来缓解这种行业特有周期性所带来的风险将是明智之举。

房地产行业融资渠道多元化。房地产是一个现金流占主导的行业,企业为了获取更多的现金流而获得生存与发展的机会,需要进行多元化的筹资,这也成为了房地产行业进行多元化经营的原因之一。多元化的经营能够给企业带来更稳定、更有保障的现金流入,从而缓解企业在房地产开发阶段可能会出现的资金短缺问题。

房地产行业多元化所带来的风险

(一)委托关系导致的财务风险问题

企业经营权与所有权的分离使得企业所有者与经营者之间形成了委托关系。经营者具有经济人的特性,他们更倾向于做出有利于增加自身收入和待遇,而不一定会有利于企业所有者的决策。在多元化投资或经营的决策中,企业经营者存在盲目扩张的风险。只要可以提高经营者的薪酬水平,提升自己对企业的掌控力度,巩固自己的权力和地位,经营者就存在一定的风险,做出影响企业健康发展的决策,从而给企业带来财务风险。同时,企业从事多元化经营,意味着企业会有较大的规模扩张,无论是相关多元化发展还是非相关多元化发展,企业都将会寻找新的经营者来进行新业务的管理,这样就会形成新的产权委托关系,使得问题更加复杂化。

由于经营者的决策导致多元化经营的投资收益达不到预期目标,是企业产生财务风险的主观原因,这种情况在高风险的房地产行业中要尤其注意。

(二)资金短缺问题

由于房地产行业是一个以现金流占主导的行业,所以更应借鉴资金短缺导致企业死亡的案例。房地产行业虽然融资来源广,筹措资金较为方便,但也应时刻注意企业现金流的变化情况。首先,应关注企业主营业务即房地产相关业务的现金流入及其稳定程度,只有原业务发展成熟,形成了较为稳定的现金流,才能为企业的多元化扩张形成一定的经济基础。如果原业务的未来现金流水平具备较大的不确定性,则不但不能为新业务提供资金支持,还可能导致新老业务抢夺企业资源,使企事业为发展各业务筹措资金而疲于奔命。特别是当房地产行业资金不足或未来存在资金回笼困难的情况下,如果仍然进行多元化经营,将会导致资金链的断裂,使企业直面破产危机。

(三)新业务存在“拖后腿”现象

企业多元化经营的目的是希望多元化经营能给企业带来新的利润增长点,同时分散单一业务经营的风险。新业务的发展往往需要企业进行足够的投资,同时关注新业务新市场的竞争情况,在开拓市场的同时掌握新领域的核心竞争力,从而在该市场上取得成功。但盲目地进行多元化经营往往只会关注于眼前利润,从而导致新涉足的业务不仅不能为公司带来新的利润,还有可能会拖垮原业务,拖累整个企业。

多元化经营财务风险的二元控制

(一) 委托关系中的激烈约束机制

委托关系主要就是“道德风险”和“逆向选择”问题。因此,为了避免经营者在进行多元化经营决策时出现这种问题,企业的所有者们需要一套有效的激励与约束机制来增加多元化战略成功的可能性。

经营者实行多元化决策时所出现的“道德风险”问题主要表现为盲目扩张和鼠目寸光的行为,然而衡量多元化战略的成功与否不仅仅是看短期内企业规模的扩张或短期利润的增加,更重要的是能否给企业创造长远的价值。因此,为了使经营者在做出多元化决策之时能站在企业长远的角度,企业所有者所采取的激励措施也需要短长期激励相结合来鼓励经营者。长期激励措施例如有股票期权制及EVA激励机制,都能使经营者的目标与企业长远价值的增长有机结合起来。在房地产企业中,经营者若能享受到股票期权所带来的远期利益时,将会在实施多元化经营前考虑该战略能否使企业在远期增值,从而为自己带来长远的利益。

在对经营者是否实施多元化经营这一战略行为时除了给予一定的激励外,也需要采取约束机制防止多元化经营的盲目性。

(二)合理预测企业预计现金流

多元化经营最重要的基础就是现金流,企业拥有较好的现金流和较稳定的融资渠道的话,对多元化战略的成功具有极大的帮助。因而,企业需要能够较为准确地预测未来的现金流水平。因为准确的现金流量预算不仅是经营者做出多元化战略决策的依据,还能够为企业提供财务预警信号,使经营者能够采取及时的行动。在准确预测企业现金流水平的基础上,企业还需要努力提高其现金流水平,在主营业务发展成熟的基础上,才能为新拓展的业务提供良好的财务基础。另外,企业还需要做出预算,保证现金流被合理地利用到企业的各个业务活动中,在预算出现赤字的情况下还要进行融资规划,以保证企业的现金流能够支持企业继续生存和发展下去。因而,对于房地产企业来讲,销售预测、资金预算、多元化的融资渠道都是其减少财务风险的必要手段。

(三)多元化战略的风险评估

对于风险较高的房地产企业来讲,拓展新的业务的目的之一就是分散其原主营业务的风险,因而,新业务的风险评估显得尤为重要。在进行多元化决策之前,经营者需要根据多方面的资料来对即将从事的新业务进行全方位的风险评估,例如产业吸引力检验、进入风险、新业务的行业前景等问题都值得考虑。如若新业务无法为企业带来新的利润增长,则该拓展决策不可行;若新业务虽然能带来一定的利润,但远小于预期目标或者存在较大的风险,甚至高于原主营业务风险从而使得风险分散原则被打破,该决策也不可行。

(四)多元经营下的核心竞争力打造

企业的核心竞争力与多元化战略之间有着密切的关系,二者相互影响、相互制约。普哈拉德和哈默教授曾经提出了一个形象的“树型”理论,深刻的揭示了核心竞争力与多元化战略之间的关系,这个理论指出核心竞争力与多元化战略是相互影响、相辅相成的,关键是如何把二者有机地结合起来,形成一个有机整体,使其效能与潜能发挥至最大化。

利用核心竞争力推进多元化战略。 企业核心竞争力是向某一方向或某几个方向集中的,而多元化战略是业务外向的扩张,因此在推进多元化战略的过程中,核心竞争力往往未必会随着被推广到新业务中去。如果多元化选择不慎则有可能导致新业务的失败,以至于波及整个企业,因此企业在推进多元化的过程中必须谨慎选择;通过多元化战略提高和增强核心竞争力。企业具有强大的核心竞争力就意味着它具有大量开发新产品或新市场的潜力。若其生产和经营仅局限于某一特定领域,这是资源的极大浪费。因此,适度、适时的推进多元化战略可以提高核心竞争力的利用效率。 (五)建立健全财务风险预警系统

财务风险预警系统是指房地产企业财务管理机构以财务指标体系为中心,通过专门的方法监测、分析企业经济活动和理财环境,预测和及时反映企业经营情况和财务状况的变化,对企业各环节发生或将可能发生的经营风险发出预警信号,为管理提供决策依据的监控系统。财务风险预警系统需要有两个方面:第一是对新业务的财务风险预警,用于评估和防范新拓展业务的财务风险;第二是针对整个企业的财务风险预警,以防止企业在实施多元化发展战略后产生较大的财务风险。我们可以通过企业或者新业务的获利能力及其稳定性,以及企业实行多元化战略前后的偿债能力及其可靠性、营运能力及其合理性、成长能力及其持续性等有代表性指标重点进行分析,以较好地反映新业务以及实施多元化战略后企业的财务状况。

参考文献:

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2.郭帅.房地产企业的多元化战略[J].天津职业院校联合学报,2008.1

多元化战略下的财务风险篇2

关键词：企业多元化战略；财务风险；预警系统

一、企业多元化战略简述

1.企业多元化战略的基本概念。我国企业的多元化战略是从多个角度进行系统分析及相应作出决策的，发展多元化战略要求企业必须生产或经营两种或两种以上的产品统一进行战略分析，使公司逐步发展扩大。多元化战略以满足企业的利益为核心，同时加强抵御风险的能力，实现资源的合理配置与共享，并产生协同效应。主要目标是拓展新的市场，使公司不断发展壮大，经营规模及模式有所改变，进而产生一定得规模效益。与所有改革方式一样，企业实施多元化战略存在一定的利益和风险性。多元化战略可以扩大企业的市场价值，提高原有的竞争优势。风险性在于实施不当，会造成企业资源浪费分散，使企业效力降低，从而影响企业的综合竞争能力，严重会导致企业破产。企业多元化战略给企业带来的风险主要是从财务方面出现的，只有有效的做好财务预警系统，才能抵抗多元化战略带来的风险。因此制定多元化战略的时候要充分考虑到财务系统是否安全得当，以及行业或产品所处的生命周期中的位置，市场变化等相关因素。2.我国企业多元化战略现状分析。改革开放以来，我国大中型企业先后进行企业多元化战略，并效果显著。由此在我国各行各业都开始了实施企业多元化的浪潮，但是由于企业自身及市场变化的不可控性，多元化战略并不是每个企业都适用。其中，部分企业综合市场条件及自身发展等多方面因素，合理制定多元化战略，取得了成功，使企业进入新的发展时期，有效的提高了企业的经济效益。相反，一些企业在实施多元化战略时不但没有使企业得到发展，反而使企业走上失败，给企业带来风险，陷入危机。

二、财务预警系统在企业多元化战略的应用

1.我国财务预警系统的发展。中国对财务预警系统的研究起步晚，而且更多地停留在理论研究阶段。在国内研究中，吴世农和黄世忠已经提出了破产分析指标和预测模型；陈静对54家公司进行了单因素分析和二次函数分析，创建出了6指标的模型；周首华、杨继华和王平在奥特曼基础之上考虑到了资金流动因素而创建了F标记模式。但是到现在为止，我们国家还没有合适的并通过一般证明的财务预警系统。2.财务预警系统在企业多元化战略中的应用现状。我们国家的很多学者已经开始对财务预警系统进行了更深层次的研究，并在我国企业多元化战略与财务预警系统之间做系统深入，并取得了一定的成果。但由于现阶段，我国财务与企业管理相结合的理论的不成熟，通过现有的财务预警系统相关理论研究还是不能对企业的多元化战略提供足够的可操作性的支持。虽然已经制定了相关的财务预警系统，由于研究时间较短和客观环境的制约，我国的财务预警系统依然存在许多问题。这些问题主要有：因企业的治理结构不完善，使财务预警系统不被重视；财务预警系统的有效运作缺少组织和制度的保证；资金流量指标很少采用；系统的应用忽视定性分析等。3.企业实施多元化战略对财务预警系统的要求。财务风险预警系统在对充分了解企业财务信息的基础上，对企业的日常经营进行有效的监控和管理。财务风险预警系统必须应用在企业多元化战略的整个过程，其基本思想是通过选择合适的指标，建立财务风险预警指标体系，然后再根据企业的财务报表和相关数据，研究企业遇到的各种风险情况，得出综合的预警结果。在企业进行多元化时提供有效数据，减少风险，促进企业多元化战略的有效实施。

三、企业进行多元化战略需要财务预警系统具备的特点

1.财务预警系统的可参照性。应用财务预警必须以企业日常的财务活动为前提，从企业的财务变化来看企业的运应情况，通过有效的数据分析，预测出公司的整体情况和各项指标是否符合企业多元化战略的实施，使其成为企业多元化战略实施中的判断和认识企业财务运行规律的参照或依据。2.财务预警系统的预测性。财务预警系统在应用的过程中，可以清晰的观察出其各项财务指标，企业可以根据这些指标准确判断并加以分析，预在企业实施多元化战略的同时，实时监控，对多元化战略的发展有预测性的作出相关决策。特别是在企业多元化战略中发现财务出现问题时可以及时解决，避免不必要的损失，及时改正有效预防，减少企业决策失误。3.财务预警系统的预防性。在企业进行多元化战略中，发现企业在其过程中出现问题或失误，财务预警系统及时发挥其预防性的作用，及时预防企业多元化战略实施的失误，防治财务重大损失，以化解财务危机，使企业可以有效的实施多元化战略。与此同时，企业在财务的日常操作系统上，可以实时记录下企业在处理这些问题时使用的方法及决策，及时积累经验，总结教训，以免类似的财务危机再次发生。

四、针对企业多元化战略对财务预警系统的优化

1.建立适合中国企业进行多元化战略的财务预警系统。不同国家、行业和企业有着不同的会计惯例，其标准财务指标不尽相同，要想使财务预警系统及时有效地发挥作用，就必须根据实际情况，构建符合企业多元化战略要求和特点的财务预警系统。财务预警模型建立后应定期评价该模型的有效性和精确度，检验模型的理论基础，不断对其进行修正更新，使之适应企业多元化建设及经济环境发展变化的要求，保持较高的预测能力。 2.针对企业多元化战略健全财务风险预警组织机构。全面建立健全企业的财务预警系统，可以有效的避免企业在实施多元化战略时出现的危机及风险，所以，财务风险预警系统在现代企业中发挥着不可估量的作用。财务预警系统不但可以采集风险，并对风险进行分析，更可以有效的避免。建立和完善财务风险预警系统是对现代企业发展过程中的基本要求，使企业走上健康，良性循环的道路。

五、结语

1.通过对企业多元化战略的基本概念及现状的分析，了解财务预系统对企业多元化战略的重要意义。2.财务预警系统在企业多元化战略的应用，在企业进行多元化时提供有效数据，减少风险，促进企业多元化战略的有效实施。3.企业进行多元化战略需要财务预警系统具备的特点，分别为：可参照性，预测性及预防性。4.针对企业多元化战略对财务预警系统的优化。

参考文献：

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多元化战略下的财务风险篇3

【关键词】企业 多元化 财务风险 防控

在现代市场经济条件下，如何发展壮大做大做强已经成为所有企业必须面临和解决的重大命题。当前，大力实施多元化经营战略，已经成为很多企业的重大战略选择之一。通过积极发展多元化经营，不仅可以有效减少企业在市场竞争中面临的经营风险，而且可以充分利用企业自身的资源优势，提高抗风险的能力，发挥协同效应。但是，应该看到，企业在实施多元化经营过程中，也会伴随着很多财务风险，如果不能够有效进行控制，就会使企业陷入危机与困境之中，因此，企业在实施多元化经营战略中的财务风险问题应该受到人们的高度重视。

一、企业多元化经营中的财务风险概念

多元化经营主要指的是在企业发展到一定规模之后，在原来经营内容基础上增加不同类型的新产品，进一步开发新市场的经营方式。对于很多企业来说，要想在经济全球化进程不断加快的时代背景下，必须深入开拓市场、不断提高市场竞争力，而多元化的经营策略就成为企业参与市场竞争的必然选择。因此，企业实施的多元化经营战略虽然在很多时候可以分散企业在经营过程中的风险，提高企业的资源利用率，在一定程度上促进了企业的快速发展。但是，应该看到，多元化经营在给企业创造巨大商机的同时，也会产生出一定的风险。如果企业在多元化发展过程中忽视财务风险爆发的可能性，往往会使企业的经营活动受到不利影响，严重的时候会导致企业面临破产的威胁。因此，企业在实施多元化经营战略时，必须高度重视企业发展过程中潜藏的财务风险，并积极采取有效措施进行解决，推动企业快速健康发展。

二、当前企业在实施多元化经营战略过程中面临财务风险的主要原因

（一）财务管理观念滞后，不能适应企业多元化发展战略的需要

按照相关财务管理的相关要求，及时分析和处理企业的财务数据，被看作是企业内部财务人员的主要职责，因此很多时候企业内部的财务工作人员都把大量精力和时间放在处理企业会计凭证、报销费用以及编制财务报表等企业内部事务性工作方面。但是，对于实施多元化经营战略的企业而言，这些财务管理工作已经无法满足企业长远发展的战略需求。由于面临着激烈的市场竞争，对于多元化发展的企业而言，财务部门不仅需要及时而准确地提供各类经济信息及财务数据报告，而且还要确保所提供的财务信息能够有助于推动企业内部资源的合理流动及有效配置，促进企业经营活动的积极有序开展等。显然，对当前很多多元化发展的企业来说，企业内部财务管理工作显然无法满足企业发展的要求，无法为企业的生产经营活动提供科学有效并且具有预见性的规划，难以有效解决企业的生产经营过程中存在的效率低下的状态。

（二）财务监管力度不够，难以对企业资金流向实施有效监督

在当前阶段，我国很多企业在实施多元化发展过程中，对于企业财务方面的监管主要进行的是事后控制，因此，当出现一定的财务问题时，企业才会着手采取有关控制措施，而在一般情况下，企业对于财务监管的事前预算及事中控制极为缺乏，这就造成了企业对于资产流向没有及时进行有效的约束和严格的监督，容易造成企业的经营活动受到不利影响，经济效益降低、资产流失严重。再加上很多企业并没有建立起科学规范的现代企业制度，因此大股东一家独大的现象极为普遍，独立董事和监事会的职能较为弱化，企业的投资决策往往受到很多因素的干扰，造成企业的财务决策缺乏科学性，给企业的经营活动带来较大风险。

（三）企业资金短缺，无法为企业的多元化经营提供充足资金

对于企业来说，资金是企业发展的血液，是支撑企业快速发展的基石。在企业实施多元化经营战略的过程中，由于需要开拓大量新业务，因此就需要大量资金。在很多时候，由于企业原有的经营业务不能直接为企业的新业务带来充足的资金支持，甚至会出现企业的新老业务之间争夺企业资源的情况。可见，如果企业在资金不足的情况下坚持实施多元化经营战略，极易导致企业资金链发生断裂。而在企业内部积累不能满足新业务需要的资金时，就要求企业考虑外部筹资。在当前国内资本市场还不够完善的情况下，筹措权益性资金会受到各种严格条件的限制，而债务性筹资会代指企业的负债过多，破坏企业正常的经营活动，加重企业的负担，如果问题不能得到合理解决，极易诱发企业产生财务风险。

三、企业在实施多元化经营战略过程中防控财务风险的有效措施

（一）革新财务管理观念，高度重视财务工作在企业经营发展中的重要性

为了积极参与市场竞争，积极化解企业在多元化发展中面临的财务风险，企业应制定出科学的发展目标和发展战略，企业管理人员和财务工作人员要抛弃各种落后的思想，高度重视企业财务管理工作，要真正把财务工作放在企业管理中的核心地位上，要明确财务管理不是服务于再生产过程，而是能够主动支配并管理企业集团再生产过程，并且有助于满足企业资金增值需求。企业财务部门不仅要准确记录财务数据，确保企业财务原始数据的准确性和科学性，不断提高财务工作的工作效率，而且要以集团整体经营目标为基础加强全面预算管理，认真做好事前监控和事后监督，努力化解企业发展过程中的财务风险。

（二）健全财务工作制度，努力贯彻统一的集团财务政策

在实施多元化经营战略的过程中，企业要进一步健全财务工作制度，认真加强企业内部财务控制。首先要明确企业内部财务机构的岗位、工作职责及管理权限等，针对不同岗位进行定期或不定期的考核，进一步规范财务工作职责。其次，要建立健全企业内部控制制度，规范企业采购结算内部制度，不断完善对外采购审批及审核程序，对企业相关支付项目极强预算管理，明确支付审批程序和审批权限，严格企业的费用支出。再次，企业要制定出统一的会计制度，使各子公司在资金管理方面执行企业内部统一的管理制度，统一筹措、调度及监控资金，全面提高资金使用效率。

（三）加强企业各项业务资源的整合，有效规避财务风险

在企业经营活动发展的过程中，为了提高市场竞争力，企业必须注重加强对有关资金的集中管理，为开展各项业务筹措所需资金，就需要对企业的资金运行情况进行准确把握和及时了解，因此必须要对企业经营活动中的采购系统、生产环节以及销售渠道等各项业务资源进行有效整合，及时消除无法实现企业经营业务的部门或业务，以降低企业价值链上的经营成本与运营费用。同时，要对企业其他资产加强整合和充分利用，积极减少闲置资产，努力实现对企业资产的有效利用，以有效规避企业财务风险。

四、结语

企业在实施多元化经营过程中，会面临一定的财务问题，极易诱发财务风险。因此，我们必须采取有效措施，通过健全财务工作制度，加强企业各项业务资源的整合等措施，积极化解企业多元化经营中面临的财务风险，促进企业的快速健康发展。

参考文献

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多元化战略下的财务风险篇4

国外学者对于多元化经营的研究是比较广泛的，原因就是多元化是企业发展的重要战略行为。早期的学者都普遍接受了美国学者安索夫（Ansoff，1957）定义的多元化经营概念，“用新的产品开发新的市场”是安索夫在《多元化战略》一文中提出多元化理论。彭罗斯（Penrose，1959）、鲁梅尔特（Rumelt，1974）对于多元化经营的定义进一步加深。企业发展壮大最为重要的一种战略就是实施多元化经营战略。多元化的经营，一方面可以实现“东方不亮西方亮”的目的，并且可以使企业的经营风险降低；此外，企业具有比较好的转移剩余资源的能力，实现协同效应。

公司的多元化战略有两种类型：一是非相关多元化，经营者选择在与公司主营业务完全不相关或关联度很低的其他行业开展多元化；二是相关多元化，即涉足与主营业务相关的多元化领域，如农业与林业，铁路运输与水上运输，钢铁冶炼与煤炭开采等。

二、房地产企业多元化现状

与国民经济行业其他行业相比，由于房地产产业链条长，相关行业都与其有很大的关联性，比如建筑、建材、冶金、轻工、家电等多个产业都与房地产产业密切相关。与此同时，房屋中介、房屋评估、营销策划、物业管理等这些新的业务，也在房地产行业的不断发展过程中有所涉及。为实现企业的可持续发展，房地产行业作为一个高风险、高收益的行业，当企业发展到一定规模时，对新领域的开拓可以通过多元化经营来实现。

多元化和专业化在国内房地产开发企业中，一直都有着较大的争论。专业化可以实现企业效益和资源配置的最大化，是从经济学角度来看，并且倾向多元化发展“香港模式”将被专注细分市场的“美国模式”取代的观点也在近几年出现。多元化不仅倾向于多种类型产品的开发，还包括对非开发环节的涉及，专业化强调的就是专业化分工。富力、碧桂园等企业规划、施工、装修、销售、物业一条龙式的开发经营模式在房地产开发越来越强调专业化的大趋势下得以实施，甚至碧桂园有自己的水泥厂。但是，同样是碧桂园，以13亿美元的价格收购香港TVB26%的股份，进军香港传媒业。根据A股上市房地产企业年报的分析可得，房地产企业经营多元化的行业包括：酒店餐饮、旅游业、公用事业（水电）、物业管理、建筑设计、装修装璜等领域，可以说行业多、范围广。

何玉梅（2012）经研究认为，企业多元化经营的公司价值与专业化经营的公司价值之间并没有产生非常显著的差异。但是，在大部分年份，总资产收益率最高的均为采取相关多元化策略的公司。王兵（2009）以50家上市的房地产企业为研究对象，多元化类型和多元化程度运用一定的定量表达式来分析，其对房地产企业经营绩效和财务风险的影响程度，并且得出结论：房地产企业业绩的稳定性受到企业实行多元化经营的影响，并且多元化程度越高，业绩稳定性也就越好。莫中杰（2010）以60家在沪、深两地上市房地产企业作为研究样本，分析了国内上市房地产公司多元化经营对绩效的影响。通过对相关数据实证分析得出结论：中国房地产企业的多元化经营程度与绩效呈显著负相关关系；房地产企业规模与绩效呈显著的正相关关系。研究显示，中国房地产企业施行多元化经营战略可能会损害企业绩效。莫中杰（2010）建议，为避免造成主业未强而辅业又拖后腿的局面，房地产企业应尽量进行归核化发展，集中主要资源发展房地产开发业务，在壮大主业的基础上，视机遇与自身实力，择机进行房地产相关业务多元化发展。通过以上文献的研究，可以看出多元化的经营对房地产企业经营效益的提高并不是必然的，可是多元化发展的房地产企业一般业绩稳定性较好。可能结合企业情况，进行业务多元化（相关多元化）是一种较为稳妥的选择。

三、房地产企业多元化发展财务风险

（一）财务风险控制意识薄弱 改革开放以来，我国经济持续快速发展了30余年，多数企业在这种情况下，便只想着做大做强，但是往往因为对风险管理意识的缺乏，盲目注重企业资产规模的扩大、业务的成长，却忽视了其中隐藏的财务风险控制问题。

（二）委托关系导致财务风险问题 企业经营层和企业所有者之间委托关系的形成就是因为企业经营权与所有权的分离。经营层作为理性经济人，所作出的决策不一定会对企业的所有者有利，往往都是倾向于有利于自身收入和待遇增加的决策。由委托关系引发的企业财务风险发生的可能就是，经营者为了自身权利、地位的巩固和对企业掌控力度的提升，及经营者的薪酬水平得以提高，经营者做出的决策就有可能不利于企业所有者的利益。此外，企业实施多元化战略基本上会伴随一定的规模扩张，不管是进行非相关多元化战略还是相关多元化战略，企业新业务的管理一般会聘请新的经营者，就会有新的产权委托关系的产生，就会导致委托问题的更加复杂化。

（三）资金等资源短缺问题 由于房地产行业是一个以现金流占主导的行业，对现金流的变化情况要实时注意。为保障企业多元化扩展拥有一定的经济基础，就要保障原业务发展成熟，并且拥有较为稳定的现金流。实行多元化经营对企业的财务能力提出了更高要求，赢利性和流动性的有机统一、资本结构和资产结构的有机协调等是企业必须要充分考虑的财务问题。一般来讲，专业化经营的企业资金需求量总是有限的，财务风险可控；而多元化经营的企业，尤其是过度多元化的企业，易形成高利率、高负债的格局，还本付息的压力和企业的偿债能力缺乏有力保障，都会使使企业面临更大的财务风险。

（四）新业务存在“拖后腿”现象 企业在经营中实施多元化发展战略，是寄希望多元化经营模式的运用可以给企业带来更具潜力的利润增长，并且有效地规避由于单一业务而出现的风险。企业认真分析考核市场的竞争情况，进行有效有目的的投资，尽快融入市场，逐步确定自己的核心竞争力，进而在新领域市场上赢得成功。但是盲目多元化经营可能会产生投资失误，甚至因为新业务的发展不仅没有盈利，还有可能导致产生企业发展的新危险，拖垮整个企业。

四、房地产开发企业多元化发展财务风险防范措施

（一）提高财务风险控制意识 没有充分认识财务风险，缺乏良好的财务风险控制体系是我国企业在多元化经营过程中面临的重要问题。所以，关于财务风险控制要把握在可以接受的范围之内，首先是企业的首席执行官、财务总监要有强烈的风险意识，认识到多元化经营在分散原业务风险的同时会带来新的风险，时刻警惕。

（二）健全经营者激励约束机制 企业所有者需要制定一套行之有效的制度安排，建立对经营者的约束和鼓励机制，避免经营者在进行多元化经营决策时出现“逆向选择”与“道德风险”。

（三）企业已拥有自己的核心竞争能力 普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（G.Hamel）是最早提出核心竞争力的，并且认为在企业的成长中核心竞争能力起着重要的作用，同时也是企业多元化经营取得成功的关键因素。在房地产企业中，能够最快捷地创造和实现产品价值，有效地整合房地产价值链上的关键点成为竞争力的核心之所在。房地产企业应当从合理调整企业资金结构，拓宽融资渠道；掌握房地产经济循环的周期性特点；慎重开发地块的选取；严格控制建安成本；缩短房地产开发的周期，加速企业资金回笼；进行税务筹划，降低税收成本，减少涉税风险等方面培育主营业务的核心竞争力。在主营领域尚未具备核心竞争力的房地产企业不适宜发展多元化经营，进行分散性投资可能造成企业因资源分散缺乏而制约核心业务，影响企业发展。

（四）企业财务结构稳健，财务状况较好 企业拥有富余的资金，并且长时间内，在产业发展中没有好的利用机会，就可以考虑多元化战略。这需要综合几点考虑：一是企业资源富余较多，资源（特别是资金）在一定程度上不能有效利用，不能实现资源的优化配置；二是企业资产的流动比率指标高。流动资产比率高说明企业可以进行更多的资源投资和资源利用；三是企业的资产负债比率偏低；四是资源的现金流量较多，或者说利润效益比较稳定，当面临多元化风险时有充分的规避风险能力；五是资金的来源渠道稳定。在企业多元化经营的过程中，成功的关键就是科学的资金使用策略。企业资金链的断裂往往就是因为企业盲目多元化经营造成的。企业投资风险的增加是因为，企业的资金使用不当，相应的成本支出过多，但是收入却较少。

（五）企业多元化运营企业负责人有驾驭能力 对于多元化经营要求企业负责人的能力要高，只有具有以下条件的企业家才有可能取得多元化经营战略的成功：一是负责人有适应新产业的能力；二是负责人驾驭现有的主导产业之余仍有剩余的精力去管理新的产业。

（六）企业掌握了多元化发展新领域的必要信息与知识 一是掌握了与新业务相关的基本知识、基本经验和基本操作技巧；二是完成了进入新业务的全部评估和规划；三是了解与新业务相关的最新信息，如竞争情况、发展前景；四是考察聘用了熟悉新业务的管理者与业务骨干。

（七）合理的资源分配方式 有效资源在企业中往往是有限的，企业在原有行业上的资金投入会因为实施多元化战略而减少，也使管理层发生注意力偏离，一定程度上消弱了原产业。而提前实现多元化战略会导致自身资源的分散，使本企业丧失原本拥有或既定的竞争优势。

（八）合适的进入模式 房地产企业以怎样的模式开始实行多元化，决定着多元化战略的成功与否。多元化战略的进入主要有两种模式，一是通过企业并购来实现，并购有利于企业迅速的由一个行业涉入另一行业；二是投资新建，这种模式时间长，投入高，有较大风险。所以房地产企业开始多元化战略的时候应该选择合适的进入模式，关键是如何让核心竞争战略统筹指导企业多元化发展、经营的问题。

（九）加强企业资源优化配置，注重企业整体风险规避 多元化经营战略的相关性和非相关性，都在一定程度上呈现出财务协同。因此，要实行多元化经营必须在全局策略中进行整合，同时涉及到企业的资金运行模式变革，要加强整合企业资产，减少资产的闲置，确保资产的高效利用。

（十）建立高效的财务风险预警体制 建立健全企业财务风险预警体制在企业的运用中应当始终被放在一个关键性位置，制定和分析财务指标，建立短期长期财务预警体系，制定合理合适的风险防控策略，对于企业的发展乃至发展的稳定性、前进性有着重要的意义。

房地产企业在实现多元化经营战略的过程中，必须清楚本身的资源状况，合理多元化。企业通过业务的多元化经营不是一蹴而就的事情。多元化经营不单单只是经济方面的一个行动，而是长期的实现过程。所以，房地产企业在实现产业规模经济时，应该严格分析考虑本公司是否具备竞争力，处理好多元化与专业化的关系，从而使企业不断发展壮大，实现核心竞争力，保证企业的可持续发展。

参考文献：

[1]莫中杰：《房地产上市公司多元化经营对企业绩效的影响》，《经济研究导刊》2010年第12期。

[2]谢加涛：《企业多元化经营与财务风险控制》，《绿色财会》2011年第6期。

[3]戚芸：《HR集团多元化经营下的财务风险控制研究》，西安理工大学2007年硕士学位论文。

[4]Lubatkin，M.& Chatterjee，S.，1994，“Extending Modem Portfolio Theory into the Domain of Corporate Diversification：Does it Apply？”，Academy of Management Journal，37（1）：pp.109～136

多元化战略下的财务风险篇5

1.1企业内部经营管理的财务风险

行业间的差异性也会带来营销模式以及竞争策略方面的差异性；同时，也在生产运作、技术开发以及业务流程方面存在一定的差异，甚至将导致企业内部管理机制的差异性。因此，企业多元化的部分就会通过多个方面给企业及其原有的诸多产业产生较为全面的影响。这就要求企业必须调整其本身的管理机制，在人力及管理方面找到相应的契合点，以此来为企业的发展创造条件。企业本身作为一个整体，必须将其内部所有的资源整合在一起，特别是当其进行扩张时，将两个完全没有联系的企业整合在一起必然会因为经营理念和方式上的差异，导致企业之间的文化碰撞，直接带来企业内部文化融合方面的风险。

1.2资金运营不当所引发的风险

钢铁企业实施多元化经营的主要目的是通过大规模经营的效应来降低交易成本，摆脱亏损缓解资金压力。因此，在财务制度和经营管理理念方面必然存在着相互影响的关系。多元化经营虽然提高了企业的整体运营效率，也相应降低了交易成本，但是却因为企业无法有效地规避风险的传递，很容易出现其他问题。钢铁企业本身就是一个密集型的产业，其涉及领域越多，财务风险就会越大，最终将由于资金运营不当引发很大的风险。

2我国钢铁企业多元化经营财务风险控制的对策

2.1提高风险管理意识，构建风险管理战略

企业集团必须树立财务风险管理意识，将对风险的控制和管理提升到战略的层次上。这就需要分析企业环境是否存在威胁，具体衡量其所存在风险的大小。此外，应根据企业内部各方面对待风险的态度来制订相应的战略计划，将执行计划传达到各个环节，保证风险控制持续进行。

2.2完善管理结构，建立有效的企业构架

钢铁企业实施多元化经营主要是通过主公司的投资来组建起各个子公司的结构，其主要的实质也是一种投资和被投资的关系。所以，完善集团公司和各个子公司的财务治理结构也是降低其财务风险的有效方法，这就需要建立一套专门的管理制度，比如董事会制度。对此，应建立适合企业董事会发展的下属委员会架构，因为委员会架构是董事会对财务风险进行控制的有效工具，通过委员会架构才能真正做好对财务风险的控制。

2.3强化业务资源整合，降低整体风险

企业实施多元化经营，就必然会出现相应的财务协调效应，为了保证企业的良好发展，需要采用相应的财务管理模式。而目前，大多数企业使用的都是集权型财务管理模式，这一模式的实施能够方便领导者做好财务决策，有效地降低行政管理的成本，加强对公司财务的控制能力，最终降低其财务方面的风险。钢铁企业的多元化经营大多都是无奈之举，所以，集权型财务管理模式能够帮助企业及时了解资金流向，从而更好地控制企业集团的财务风险。

3结语

综上所述，要想解决钢铁企业多元化经营财务风险控制问题，必须提高风险管理意识，构建风险管理战略、完善管理结构，建立有效的企业构架、强化业务资源整合，以降低整体风险，真正做好钢铁企业财务风险的控制工作。

多元化战略下的财务风险篇6

认识并评价财务风险是控制财务风险的前提。评价企业财务风险的方法很多，采用单因素和多因素分析的方法得出的结果较为模糊，对于多元化企业财务风险评价准确度不高，无法真正帮助企业规避财务风险，选择适宜的财务风险评价模型对企业控制财务风险非常关键。拥有大量的实证分析基础的Z-score模型是一种有效性较高的风险评价模型，该模型最早是由美国学者Altman提出。之后，经许多学者讨论改进，Z-score模型逐渐发展成为公认度较高的企业财务风险度量模型。

但对于多元化经营企业而言，在评价财务风险的过程中，不仅应评价企业经营中的整个财务风险，还要重视各行业及其产品可能存在的财务风险。因此，部分学者认为为了使模型更符合多元化经营，可以对模型进行调整，使得评价结果更为贴切现实。多元化经营中的财务风险评估研究通常增加企业所跨行业数量、赫芬达尔指数、熵值等为变量，从不同的方面评价企业多元化经营。此外，一般而言企业成立越早，内部管理制度越规范，内部的关系成本越低，所以评价时应考虑公司年龄。而且企业规模越大通常越有可能有剩余资金来发展多元化业务，所以公司规模也可以考虑。另外，因为多元化企业经营业务都有主次之分，即各行业或各产品间存在着权重系数关系，可以在模型中将此系数加入到Z值之中。调整后的模型有助于更好评估多元化企业财务风险。

二、多元化经营下的财务风险控制措施

财务风险控制在企业风险控制中一直处于核心地位。企业多元化经营对财务风险控制提出了更多要求，因此采取合理适宜的财务风险控制措施是十分必要的。

（一）围绕核心能力延伸业务范围首先应当适当缩小涉及的行业领域范围,明确核心竞争力所在的主业,保证主营业务的核心地位，降低业务多元化的程度。企业涉足的行业太多会影响其在不同领域范围内的竞争力发展。同时资金与精力的分散也将为企业未来埋下经营隐患，增加财务危机发生可能性，企业很有可能会因为新行业不尽如人意的表现绩效下降。如金融危机爆发后，通用电气曾被金融部门GE资本的投资失败及信用评级下降拖累，出现股价从37美元跌至10美元以下，跌幅惊人。

（二）加强多元化经营财务风险控制意识，权衡融资成本与投资收益企业应提升对多元化经营下财务风险的关注度，避免过度追求规模的扩大，重视资本成本和回报，杜绝追逐短期利益，盲目进行多元化投资。多元化发展是一把双刃剑，企业为发展新业务企业往往会进行融资。多元化经营为企业带来新的发展机遇同时也增加了企业资金压力，现金流量易受到影响，财务问题发生可能性增加。

（三）健全管理层激励约束机制，降低盲目性的多元化经营并且许多企业多元化失败与利益冲突相关，在委托机制下，因为大部分资金与自己无关，即使发展失败也有股东和国有银行承担，部分管理层可能以的心态来进行业务扩张，所以财务风险控制受经营者影响很大。为促使管理层为企业长久利益与发展考虑，企业所有者应该视情况制定合理有效的激励制度如EVA激励机制等来鼓励管理层。同时，约束机制也应被采用降低企业管理层多元化经营的盲目性。

（四）完善公司组织与治理，加强业务资源整合多元化发展使得经营业务复杂化，企业需要熟悉新行业的精英管理团队和高效的内部风险管理制度来保障企业多元化经营战略的有效执行和企业的健康发展。企业应当注重完善公司的治理结构并依据行业特点采取不同的财务管理方式。同时，企业应加强财务业务资源的整理，协调各部门间的关系，多元化经营使企业可以通过有效率的内部交易市场来替代外部市场，降低成本，实现资源的优化配置并降低企业整体的财务风险。

多元化战略下的财务风险篇7

关键词：多元化 民营企业 风险控制

中图分类号：F275 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）09-142-02

企业要想做大做强，就得不断寻找新的利润增长点，扩大投资规模和寻找新的投资项目，最终不可避免走上多元化投资的道路，但是由于未来收益的不确定性，无法准确判断未来的经营状况，所以多元化比起专业化也存在着较大的风险。这些风险主要来自扩张过程中的投资盲目性、资金运用效率低、投资质量不高、扩张速度过快等。

民营企业在实施多元化战略时，首先要循序渐进，步伐不能迈得太大、太陡，稳中求胜；其次，保持主业的竞争优势，保证充足的资金来发展巩固，不要本末倒置，最后搬石头砸了自己的脚；最后，民营企业要放弃成立之初的“家长式”管理机制，随着企业规模的扩大，应建立完善的现代企业管理机制，尤其是完善的内部控制机制，权利相互制衡，才能保证更高效、合理的决策。

一、民营企业多元化发展现状

迄今为止部分大型民营企业集团已经实施多元化发展战略，来使企业集团成长壮大。在这一过程中，由于民营企业在管理等方面的先天不足，所以存在着制度缺陷制约了民营企业多元化发展。

（一）财务制度

财务岗位任人唯亲，财务管理意识薄弱；缺乏合理的财务预算，现金流管理处于低水平；成本管理能力尚需加强。在这些问题尚未解决之前，民营企业还未具备多元化发展的基础，建立完善的财务制度并且严格执行是民营企业多元化发展的第一步。

（二）家族式管理

先天不足导致民营企业在后续的发展中仍旧采取家族式管理和任人唯亲的用人机制，这种不规范的管理机制在大企业集团中往往会带来决策的低效率，管理人员素质不高也制约着民营企业规模的扩大，影了企业战略的实施和制度的执行。并且家长式作风难以发挥下属的积极性，在制定多元化投资决策时容易独断专行，造成决策失误。

（三）股权不清晰

我国民营企业的所有权和经营权基本仍然掌握在企业家手中，企业产权结构比较单一，尚未建立现代产权制度。在部分未上市的民营企业中，企业家的股权占比甚至达到75%，不利于引入外部资本，也难以发挥职业经理人的积极性，分散股权、明确职责是民营企业多元化发展必须关注的问题。

二、多元化相关理论基础

（一）多元化概念

1957年，美国学者安索夫曾在《多元化战略》一书中正式提出多元化的概念，在对美国百强企业进行研究的基础之上提出了企业成长的四个方向：不开发新市场而在现有市场内增长、开发新市场、开发新产品以适应市场不断变化的需求和多元化。

（二）多元化理论依据――系统学说和权变理论

系统学说是指，企业在以人为主体，以机器、物资和其他资源有机结合的组织中，各组成部分在预先设定目标的前提下形成的开放系统。这个开放系统不断与周围的环境发生信息与物质的交换，外部环境主要指顾客、供应商，竞争对手、政府及各类机构。多元化的经营战略通过进一步扩大企业的经营活动范围来避免不利环境因素的干扰，从而寻找新的利润增长点。

权变学说的理论中心是，不存在普世的管理理论，面对着不同的环境，应采取不同的方法来研究。管理理念和技术、环境两者之间存在着复杂的对应关系，在环境发生变化的时候，企业应及时感知这种变化，采用适当的管理方法，提高管理效率。

（三）财务风险的分类

财务风险按照对公司理财活动内容的划分标准，可以分为筹资风险、投资风险、营运资金风险和收益分配风险。

三、雅戈尔多元化战略财务风险分析与控制对策

（一）雅戈尔简介及发展现状

雅戈尔集团始于1979年的青春制衣厂，36年后，成为拥有5万余员工的大型跨国集团。形成了以品牌服装、房地产和投资业务多头并进、多元化发展的经营格局。

靠服装起家的雅戈尔通过股权投资获得的资金实力为其品牌服装和房地产的发展打下基础，目的是要建立一个三层业务链的增长方式，现金流业务是纺织服装，增长业务是房地产，种子业务是金融投资。其中纺织服装业务提供的现金流可以用来发展资本密集型的房地产，投资业务则是为整个企业提供“金融蓄水池”式的保障和发展空间，三者之间可以形成良性互动。

（二）雅戈尔多元化财务风险分析

面对着越来越激烈的国际竞争，如何分散经营风险是众多企业亟待思考的问题，为此相当多企业开始寻求多元化经营战略。然而，实施多元化战略真的可以分散财务风险吗？

1.收入构成角度分析多元化的财务风险。2014年，品牌服装业务受消费大环境尚未完全回暖的影响，营业收入为413272.43万元，较上年同期降低3.21%，未能实现年初预计的增长3%～10%的目标；地产开发业务结转项目较多，营业收入较上年同期增长12.65%。地产板块受区域房产市场形势持续下行以及项目开发周期、产品结构等综合因素的影响，完成预售收入842246.76万元，未能实现年初预计预售金额100亿元以上的目标；确认交付实现营业收入1111376.57万元，实现营业收入较上年同期有所增长的目标。

多元化造成的结果是：一方面房地产业的毛利率不断下降，由2012年比2011年增加2.49%到2013年比2012年减少4.78%，到2014年更是比2013年下降13.53%，这其中的原因是土地成本上升，市场供给增加，需求减弱和市场竞争的加剧，雅戈尔在与大型房企的竞争中越来越不占优势，致使毛利率不断下降。另一方面，多元化的发展战略难免分散企业原有的资源，竞争对手的步步紧逼，电子商务的攻城略地，进一步压缩了传统品牌服装的销量，中低端、休e类服装受到的冲击尤为明显，竞争优势不断消减、市场份额流失，这无疑会加大雅戈尔集团的财务风险。

2.现金流量角度分析多元化的财务风险。多元化的经营战略若不能为企业提供充足的现金流，就会增加企业的财务风险，导致经营失败。2014年经营活动产生的现金流量净额相比2012和2013年大幅度下滑，主要原因为：地产开发业务受区域房产市场形势持续下行以及项目开发周期、产品结构等综合因素的影响，预收房款较2013年同期降低32.81%，以致该板块经营活动产生的现金流量净额为239713.12万元，较上年同期减少263896.61万元。投资活动的现金流量净额在前两年一直为负数，但是2014年却比上年同期增加67975.63万元，主要原因为：本期房地产合作项目往来款流入增加。房地产业务已经对雅戈尔的经营活动和投资活动产生了巨大的影响，所以地产开发可以说是雅戈尔的风险控制的重点。2012-2014年筹资活动产生的现金流量为负，可见企业当期偿还的借款债务金额巨大。

（三）基于雅戈尔多元化发展的风险应对策略

1.顺应国家产业政策调整，适应宏观经济发展环境。李如成曾说过“做任何投资，都要对中国在世界经济发展中进入哪一个阶段做出判断。能不能投？风险在哪里？要根据中国经济发展的方向去把握。”对于大多数的民营企业来说，不像国有企业有强大的财政资金和产业政策的倾斜，所以要想在动荡的社会经济环境中存活甚至成为在全国乃至世界具有强大影响力的民营企业，必须紧跟中国产业结构优化升级、大力推动市场经济的契机，顺应经济全球化的趋势。

2.保持专业的管理团队和人才优势。雅戈尔的多元化战略除了关注新产业的相关性和吸引力之外，对是否有能力做好这个新产业更为关注，这个能力首先包括有没有一个专业的运作团队。雅戈尔高管在访谈中多次讲到：“实际上我们对多元化还是比较谨慎的，在选择我们要进去的产业的时候，首先我们要有一个优秀的管理团队。”“我们一直在讲，如果雅戈尔没有人能够做好这个产业，我们是不会去做的，不管这个产业有多好，我们都不会去做。”

这一点是很多民营企业在多元化发展中容易忽视的问题，多元化发展，意味着企业要涉足新鲜的、不熟悉的但是有利可图的领域，这时新领域的专业人才就显得尤为重要，如果企业不能招聘到熟悉这一领域的专业人才，即使是再有利可图的行业也可能失败。这其中的道理很容易被打算实施多元化战略的企业所忽略：新产业的吸引力当然重要，做好这个产业的能力也很重要。

3.及时调整方向，由金融投资向产业投资转型。公司对投资业务遵循着“调整结构、控制规模”思路，但是“适时调整投资规模”并不代表雅戈尔放弃了金融投资的思路，只是减少了金融领域的投资，增加对产业领域的投资。

雅戈尔在金融投资领域遭受失败的时候，可以灵活地转换舵头方向，及时止损，向更有潜力的产业投资领域进军。这对于民营企业来说是难能可贵的，许多民营企业由于“家长式”管理，在投资领域尝到甜头后，往往会迷失方向，即使投资失败，也仅仅认为这是一时的，带着强烈的投机心理深陷金融投资的泥沼。这很大一部分原因是雅戈尔在进入某一行业之前谨慎的掂量，万一经营失败是否可以及时退出或转型，将风险进行严格把控。正如雅戈尔的高管曾经说过：“房地产是一个类金融的行业，股权投资可以认为属于金融行业，两者的变现能力都比较强，进退比较容易，在资金上可控度较高。”

4.培育核心竞争力。雅戈尔坚持不懈地实施产业转型升级、一体化研发和营销渠道拓展、多品牌经营战略，在品牌、产品、渠道、信息化等方面，均已形成了独具优势的核心竞争力。

雅戈尔在主营业务领域的深耕细作为许多民营企业提供了借鉴意义，不是不可以多元化发展，也不是不可以实行非相关多元化，关键的问题是保持企业的核心竞争力，利用多元化来反哺主营业务，保证主营业务发展所必须的资源的前提下，利用闲置资金来寻找和发展其他的支柱产业。

5.尽量选择与主业相关的领域进行多元化经营。雅戈尔涉足纺织行业以及棉花种植都是围绕着其主营业务品牌服装而开展的，而涉足旅游度假行业也是围绕着其房地产业务进行的。对于初涉多元化经营战略的民营企业来说，应立足于主营业务，确保不丧失主业的竞争优势同时又可获得相关多元化的技术协同、市场相关协同和管理协同。将原有的竞争优势扩展到新领域，实现资源转移和共享，产生“1+1>2”的效果。战略协同性产生的利益越大，相关多元化的竞争优势也就越大。

6.把握好多元化经营的时机。影响多元化发展战略与产品或行业生命周期相匹配的主要因素有两个方面：一是能力的特性决定了企业的发展区域；二是选择多元化的类型取决于当前的增长途径和未来发展目标。在能力方面，企业需要认清自己的优势在哪里，是拥有比较强的技术功底和研发能力，还是具有现成的销售渠道，认清优势所在是跨行业发展必须考虑的问题。其次，在开拓新领域时，民营企业一定要认清拟进入行业目前所处的经济周期，衰退期的领域不宜进入，成长期的行业是较理想的选择。再者，新进入的行业需要与企业整体的发展目标相配合，不能分散企业核心竞争力的培育。

7.建立与多元化经营相适应的管理模式。企业集团多元化经营及其经营领域的扩大也必然导致组织规模的扩大，建立与经营规模相适应的管理模式对促进多元化经营的顺利发展具有至关重要的作用。多元化经营所涉及的广泛业务领域，要求民营企业在经营管理中必须重视管理的作用，有效地管理机制才能保证经营业务的顺利开展。

参考文献：

[1] 裘晓东，祁俊云.企业集团多元化经营战略――基于核心竞争能力与经营资源剩余的模式[M].北京：经济科学出版社，2012

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[7] 付方方.多元化经营战略与财务风险分析――基于雅戈尔集团的案例分析[J].国际商务财会，2014（6）

（作者单位：杭州天宇四季风情大酒店有限公司 浙江杭州 310000）

多元化战略下的财务风险篇8

[关键词] 互联网;企业多元化经营;财务风险;控制措施

[中图分类号] F420 [文献标识码] B

目前互联网已经成为全球经济的重要推动力，同时渗透至日常生产生活的各个领域当中。近年来，我国互联网行业得到快速发展并取得了突破性成就，但在发展壮大的同时也受到了许多挑战，其中最为显著的就是互联网企业多元化经营中的财务风险，必须采取有效的控制措施对财务风险进行防范。

一、企业多元化经营概述

受内外部环境的共同限制，我国学术界在二十世纪八九十年代才开始研究关于风险管理控制理论，目前尚处于初步探索阶段。近年来尽管国内也相继出现了一些实证研究文献，但多数都是基于国外研究产生，并没有结合我国实际情况，缺乏一定的针对性。此外，国内外由于市场经济政策和环境的不同，研究成果存在较大的差异，不能应用于我国企业多元化经营财务风险控制当中。

企业多元化经营又称多样化经营，主要是指企业同时经营多种产品或行业，开展跨产品、跨行业的经营活动。企业多元化经营一般出现于企业发展到一定规模以后，在原产品基础之上开发不同种类的产品，以达到进军新市场的目的。因此，企业多元化经营是一种典型的经营扩张模式，能有利于企业占领更大的市场，保证企业长期稳定发展。

互联网企业属于资本密集型产业，其研发成本和研发风险都较高，但投资成功率却很低，企业通过多元化经营的方式一定程度上可以分散经营风险，实现理想的经济效益。但风险回报和风险呈正比关系，致使互联网行业有着较高的回报和利润率，较大的盈利空间为互联网企业经营领域的拓展打下坚实的物质基础。

二、我国互联网企业多元化经营的现状及特点

首先，互联网企业多元化经营能实现产业链上下游的连通，互联网企业可以通过并购、业务合作等多种形式打破上下游之间的壁垒，形成一体化的服务系统，共同谋取互联网行业的利益。例如阿里巴巴入股新浪微博、百度并购PPS等都是互联网企业打通产业链的佐证，通过上下游整合的方式占领更大的市场，追求更大的话语权。其次，互联网企业多元化产业边界日益模糊，主要表现在以下两个方面