项目管理策划方案篇1

【关键词】 工程项目 资金策划 实施方案

工程项目资金运作成功与否直接关系到建设方初始投资的成败，也是衡量承包方项目管理水平的一个重要标志，因此越来越受到业界的重视。笔者所在的公司是一家国有建筑企业，为了促进项目管理，有效盘活资金，提高资金使用效率，目前在建工程项目已普遍推行资金策划，但现有的资金策划徘徊在较低水平，且大多停留在项目现金流的预测上，前瞻性、可操作性不强，方案过于理想化，存在与施工生产实际脱节的现象，策划过后对项目资金运作的指导性不强，施工生产实际变化后很少对策划方案进行及时修改，工程、技术、材料、商务管理人员参与度不够。本文力图结合项目施工生产实际，以项目管理为主轴，以资金运作为手段，提出一套资金策划的方案。

一、工程项目资金策划的目的和意义

1、工程项目资金策划的涵义

目前，学界对工程项目资金策划还没有形成统一的定义，结合工作实际，笔者认为，所谓工程项目资金策划，其实就是工程项目管理团队在现有的施工管理水平基础上，结合项目施工生产计划，在时间、资源和成本最优的条件下对工程项目资金运作进行一系列前瞻性安排，并据以指导项目资金运作的活动。

2、工程项目资金策划的目的

工程项目资金策划的目的是在满足工程项目施工生产需要的基础上，平衡各个阶段的资金需求，做好资金余缺管理，提高资金使用效率。

3、工程项目资金策划的意义

工程项目资金策划是工程项目管理的重要组成部分，具有很强的现实意义。

（1）有利于提高项目管理水平。工程项目资金策划是项目前期策划的重要组成部分，而资金管理本身也是项目管理的核心，资金策划是包括施工、技术、材料、商务等部门参与的全员管理，必将大力促进项目管理水平的提高。

（2）有利于统筹安排项目资金。工程项目资金策划的出发点是为了合理使用项目资金，通过资金策划，尽可能将资金短缺时段的融资额和资金充沛时的资金投放额限定在最低值，以便提前安排资金调剂，做好项目资金安排。

（3）有利于提高资金使用效益。通过策划，资金短缺时期尽可能融入最少的资金，从而降低资金的使用成本；资金盈余时期投放最少的资金，将闲置资金投放到市场中去，为项目创造资金投资收益。

二、工程项目资金策划的难点与问题

1、工程项目资金策划的难点

（1）不知道从何着手。一提到资金策划，有人马上想到编制项目现金流量表。工程相关人员在学习项目管理的过程中大多接触过项目现金流量表，财务人员在专业课程中更是学习过此项内容，编制项目现金流量表本身不难，但问题是设计完表格填写后却发现既无实战性，又无可操作性。

（2）资金策划推行不下去。资金策划方案如果不紧密联系工程项目施工生产实际，过度理论化或者不能因根据施工方案或工期的变化作相应调整，很难有可操作性，其结果往往流于形式，难以对工程项目资金管理发挥指导作用，最后只好放弃。

2、工程项目资金策划过程中遇到的问题

（1）对工程项目资金策划认识不足。管理最忌讳单打独斗，资金策划也是如此。企业在进行策划的过程中，往往存在认识不足，直接委托给某个部门如财务部的人负责实施，这样的力度显然不够。由于自身权限有限，缺乏其他系统人员的广泛参与和积极配合，最终资金策划将变成填写枯燥无意义的表格，失败在情理之中。

（2）工程项目资金策划缺乏统一的领导。资金策划是项目管理中一项重要的工作，至少从项目管理的角度来看，应该上升到一个战略层面。搞好资金策划，项目可建立资金策划委员会之类的战略组织，形成统一的领导，统筹工程、材料、商务、技术、财务等各子系统的人员广泛参与，使项目顺利向前推进。

（3）工程项目资金策划人员素质有待提高。实施工程项目资金策划需要懂工程、擅技术、知管理、会沟通的团队，团队成员必须具备一定的财务知识，牵头实施的人应该具备这些综合素质，参与策划的人员应该满足这些基本条件。

三、工程项目资金策划方案

1、工程项目资金策划的思路

紧紧围绕项目施工生产计划和制定的施工方案，预测每月和各个阶段（关键节点）的现金流入和现金投放情况，编制现金流量表，写出资金策划分析报告，工期变动或施工方案调整时及时修改策划方案，用策划方案指导项目日常资金运作。具体思路见图1（关键路径和时间、资源和成本优化理应在制定生产计划和施工方案的阶段确定，流程中标注只起到强调作用，因而没有单独作为流程）。

2、工程项目资金策划的组织准备

建立工程项目资金策划委员会，由项目经理或者执行经理牵头，领导项目的资金策划工作，资金策划应吸纳工程、技术、材料、财务、商务等各部门的人员广泛参与。

3、认真研究项目生产计划和施工方案

生产计划是对工程项目生产进行的全面安排，其中进度计划横道图或网络图对资金策划非常重要，必须认真研究。施工方案是工程项目实施的核心和灵魂，对资金策划起到统领的作用，任何资金策划方案都必须依托于施工方案。

4、确立工程项目关键路径和阶段节点

项目管理策划方案篇2

为了配合西山风景名胜区总体规划编制，使规划出的西山风景名胜区更具操作性和实用性，今天，我们在这里召开西山风景名胜区旅游策划专家评审会。参加评审会的有市内外旅游和规划方面的专家、相关市级领导和市级部门负责人。首先，请允许我特别介绍莅临评审会议的全国著名旅游和规划设计专家：

国家旅游局计划财务长

中关村产业基地总工程师、教授

省规划设计院院长、教授级高工

古典设计院总工，教授级高工

重庆市规划设计院副总工、教授级高工

成都市园林局原局长、教授级高工

邀请到的市内专家有：

今天的评审会会期一天，主要议程有：一、由参与竞标的中建西勘九鼎建设项目管理有限公司和成都大全旅游策划投资管理有限公司分别作西山风景名胜区旅游策划方案介绍；二、与会市内外专家对两套策划方案进行点评；三、相关市级领导和市级相关部门作简短发言；四、与会的市内外专家进行投票表决。

下面，进行会议的第一项目议程，请参与策划的两家公司作项目介绍。

首先，请中建西勘九鼎建设项目管理有限公司介绍；

接下来，请成都大全旅游策划投资管理有限公司介绍。

刚才，两家公司分别为我们演示了景区旅游策划方案，总的来说，两家策划公司在较短的时间内，策划出的方案花费了大量心血，在此，我代表南充市七百二十六万人民对你们的辛勤劳动表示感谢。上午的议程到此结束，下午，我们将对两个策划方案进行专家点评和票决，散会！

名位专家、同志们，西山风景名胜区旅游策划评审会继续进行下午的会议议程：

下面，进行会议的第二项议程，请市内外专家点评：

有请市外专家发言：

接下来，请市内专家发言：

刚才，市内外专家对两家公司作出的策划方案分别进行了精彩点评，指出了方案的优点、存在的不足，并提出的可行性的建议。他们的意见和建议，是一笔不可估量的财富，将对我市西山风景名胜区旅游开发产生重要的影响，相信对最后中标的策划公司进一步完善策划方案有很好的借鉴意义，也会对在座各部门领导的思维启迪产生积极影响。

下面，进行会议的第三项议程，请相关市级领导和市级部门发言（时间不超过5分钟）。

刚才，各位领导和部门针对市情和西山的实际发表了自己的看法，有的部门还表了态，相信大家一定会同舟共济、协调配合，心往一处想、劲往一外使，群策群力建设好美丽的西山！

下面进行会议的最后一项议程，与会专家投票表决：

请会议工作人员配合。

项目管理策划方案篇3

1.工作程序繁琐,影响了工作效率。现行的管理模式及岗位设置,基本上属于单一的纵向管理结构,并以岗位职能来划分部门机构。虽然各部门分工明确、职责清楚,但是相互配合不够。由于管理层次和环节多,信息反馈速度慢,导致工作效率较低。同时,还容易造成相互推诿扯皮的局面,不利于工作的迅速开展和问题的有效解决。

2.培训工作人员对培训要求理解不全面,影响了培训质量。传统管理模式下,各部门各行其责,各司其职。虽然对在培训班中所承担的任务能够尽职尽责地完成,.但由于对培训班的总体要求和安排、对学员的层次和水平、对培训场所所能提供的服务缺乏全面、深入的了解,.工作中很难形成配合默契、协调联动的状态,整体上影响了培训质量。

3.对培训工作人员要求比较单一,影响了人的全面发展。现行的管理模式,由于各部门有明确的分工,因此对培训工作人员的要求比较单一。如教务人员只负责重复性、事务性的会务工作,对如何针对不同的学员进行课程设计、选聘教师等工作都知之甚少。在现行模式分工下,没有一个人可以对培训班进行全程策划、组织与协调,每个人都局限于自己的岗位职责。这在某种程度上制约了工作人员的积极性、创造性,不利于形成一支适应新形势要求的专业化培训队伍。推行项目管理制,将先进的管理模式和管理理念引入教育培训工作中,是解决上述弊端的最好方法。

二、项目管理制的基本内容

项目管理作为一种现代化的管理方式,最早出现于美国。它是伴随社会建设和管理大型项目的需要而产生的。所谓项目管理,就是以项目为对象的系统管理方法,.通过一个临时性的专门的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。在教育培训中引入项目管理制,就是把每个培训班当做一个个项目来运作,对它进行策划、组织和控制等。

(一)基本工作流程。

1.确定项目类型,明确项目主管。对于项目主管,.确定的方式有多种:其一,指定的方法。即由有关领导指定某人为项目主管。通常,项目的开发者会被指定为项目主管。因为,项目开发者必定对该项目有一定的了解和研究;另外,这样做也有利于调动大家开发培训项目的积极性。其二,竞争的方法。就是让所有竞聘者拿出竞聘方案,在论证会上进行公开的演讲、论证,由评审团根据每个人的表现投票决定。这种方法为全体人员提供了均等的机会,也体现了客观、公平、公正的原则,有利于将有能力、有管理素质的人选拔出来。到底采用哪种方法确定项目主管,要视当时的内外环境因素和项目的具体内容而定。

2.制定策划方案。策划方案是项目的设计蓝图,是保证项目实施的基础性工作。项目能否有声有色地开展起来,能否达到预期效果,与策划方案有直接关系。一般情况下,策划方案应包括以下几项内容:项目名称、项目主管、项目组成员、项目提出的背景及依据、培训对象、培训内容、拟聘请的授课老师、培训与考核方式、培训时间、培训场所、收费标准、培训预算、预期人数、监督与保障措施等。

3.组织实施。有了好的策划方案,还要有一个好的组织落实方式,否则再优秀的策划书也只能是一纸空文,.没有任何意义。首先,要组建项目小组。项目小组是一个综合性临时机构,根据项目的特点和要求及项目主管的提议,临时从相关部门中抽调部分人员组成。项目主管负责安排项目组成员的工作,细化管理,强化责任,把任务逐项分解,明确责、权、利,做到事事有专人,个个要操心。接下来,按既定方案一步一步地实施,确保每一项任务、每一条措施都能落到实处。如遇特殊情况,由项目.722011年第5期(总第2349期).主管直接向上级领导报告。

4.总结、考核、评估、归档。没有总结与考核、评估,.项目管理制就会流于形式。考核分两方面:一方面是项目组内部的考核,由项目主管对小组成员的工作量、工作态度、工作效果进行考核、评价;另一方面是单位对该项目的完成情况、收益情况、创新情况、各方面的满意程度作出整体评价,考核结果同个人及项目组的奖金直接挂钩。最后,把所有材料进行整理、归档。

(二)项目主管的职责。

项目主管作为项目的核心人物,通过协调项目小组成员的活动,使他们作为一个和谐的整体,按时完成各自的工作。其基本职责是为实现项目目标而进行的计划、组织和控制工作。

1.计划。项目主管要明确项目的目标,并就该目标与项目小组成员进行沟通交流,使大家对顺利完成项目目标应做的工作达成共识。项目主管作为负责人,领导项目组成员制定实现项目目标的计划。

2.组织。组织工作的目的是为开展工作获取相应的资源。首先,项目主管应对工作进行合理分工。另外,.还要授予责任人相应的权力。最后,也是最重要的,要在组织工作中应营造一种氛围,使所有成员轻松愉快地投入工作。在项目执行过程中,项目主管还要负责整体的协调工作,使各方面相互呼应,有机联系,充分体现培训意图。.3.控制。为了实施对项目的监控,项目主管需要设计一套项目管理信息系统,跟踪实际工作进程,并将其与计划进程进行比较。项目主管还应定期召开项目工作评论会及时掌握实际工作状况,若发现问题应立即采取措施。另外,项目主管还要做好项目收支预算,严格控制各项开支,在预算范围内,支配相应的费用。

三、教育培训工作中引入项目管理制的优势

1.中间环节少,工作效率高。项目管理制打破了传统的直线职能式组织结构的局限,在水平工作流程中引入项目主管的职责,从而把单一的纵向管理结构变为矩阵式管理结构。项目主管可以直接调度项目组内不同工作部门的人员,而不论其职务如何。也就是说,即使项目主管是培训部一名普通职员,而项目组成员包括教务处处长,他照样要听从项目主管的安排和指挥,并对项目主管负责。这就把过去培训工作人员之间松散的、各自独立、互不干涉的关系变为有共同利益和目标的、荣辱与共的、密不可分的统一体。同时,由于项目主管可以直接与办公室、财务部协商有关事宜而不必经过部门负责人、主管领导的层层批示,管理层次大大减少,运行效率大大提高。

2.充分调动人的积极性和创造性,促进人的全面发展。项目主管是一个既不同于部门领导,又在项目中起关键作用的综合性岗位。他必须具备相当高的综合素质与能力,既对与该项目有关的知识有高度的把握,对其前沿动态有较全面的了解,还要熟悉成人教育培训规律与培训方法,能根据培训对象的特点和要求,量身定做培训计划和实施方案,提供个性化、系统化、科学化的专业服务,最大限度地贴近培训对象的实际需求。同时,还要具有一定的组织协调能力,对外能处理好各种关系,善于利用各种社会资源,争取更多的支持。对内有清晰的管理思路和工作方法,合理安排每个人的工作,尽量做到人尽其才,物尽其用。总之,项目主管应该是一个高级的专业培训师,是一个复合型的培训工作者。单位的任何一个人,只要具备一定的策划、组织、协调与管理能力,都可以成为项目主管。这就给每一个人提供了充分展示才华的平台,提供了更多的锻炼提高的机会,使大家都朝着项目主管的要求努力,有利于促进人的全面发展。项目管理制赋予项目主管以充分的自主权,可以最大限度地调动项目负责人的积极性、主动性和创造性。同时,项目管理制对项目的每一环节的完成质量与取得的效益挂钩,这就把集体荣誉个体化,也就是说功劳属于项目组的每一位成员,大家都会得到相应的报酬,从而调动了项目组中每个成员的积极性和创造性。

项目管理策划方案篇4

[关键词]项目策划 工程管理 作用

中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）12-0357-01

项目策划虽然其基本流程不变，但是因为各个工程细节等各方面都存在着差异，因为每个项目策划方案都应该具有针对性，以电力企业工程管理为例，项目策划人员应该预先对电力市场进行了解，之后对其进行细分与选择，依据分析结果来撰写策划书等，只有如此，项目策划才能有实施的价值。

一、项目策划简介

项目策划是工程管理中不可缺少的重要一步，所谓项目策划实际中就是一种思维过程，该过程融合了多种要素，不仅具有建设性，而且其逻辑思维也非常强。在工程管理中之所以要进行项目策划，主要是因为项目策划能够将所有可以影响工程进展的因素都能够集中起来进行思考，制定预案，对未来的工程建设具有一定的指导作用，同时也能够有效的可能工程质量与进度等。这对电力工程管理来说，项目策划更显重要，因为电力工程管理涉及的内容十分庞杂，如果没有项目策划将其有条理的总结起来，管理将毫无头绪，十分容易陷入混乱，更为重要的电力工程管理涉及到很多专业知识，如果没有预先做好策划，很有可能会出现专业性的错误，因此需要进行项目策划，以此为实现工程管理目标提供条件。

项目策划实际上是一门新兴的科学，其主要的策划对象是项目活动，其所呈现出来的特点有以下几点：首先，功利性，每个项目策划最终所要达到的目的都是应该工程能够以此为管理依据来提高工程效益；其次，操作性，这是项目策划必须要具备的一个的特点，因为毫无操作性可言的项目策划，将没有实质意义；再次，创造性，虽然项目策划的基本流程相同，但是依据工程项目的不同，其所涉及到的具体内容也不同，因此需要适当的进行创造；最后，超前性，这是项目策划最为突出的特点，项目策划都是项目开始之前开展的活动，其主要的目的是指导工程实践，如何能够正确的指导，预先预测是其重要的方式，因为每个项目策划方案都应该具备一定的超前性。

二、项目策划在工程管理应用的原则

项目化在工程管理中应用已经持续很多年，其作用也十分突出，但是如何能够将其作用发挥到最大，这就需要项目策划在工程管理中应用应该遵循一定的原则。其具体原则如下：

首先，可行性原则，工程管理中项目策划这是最需要考虑的一个问题，每个可行性，项目策划方案只是一张白纸，毫无意义，项目策划中提及的创意，要能够经得起实践的考验，这样才能用来指导后续工程；最后，创新性原则，每个项目策划都应该具备一定的新意，不断地发展，不断地融入工程管理中新的元素；再次，无定势原则，所以项目策划制定完成之后，轻易不要改变，但是这并不代表着其一成不变，需要依据工程具体情况而定；最后，价值性原则，项目策划主要依据的也是这一原则，只有充分的体现出工程的功能价值，才是成功的项目策划。

三、项目策划在工程管理的作用

项目管理模式可以表述为：项目管理=项目策划+项目控制。项目控制包括：成本控制、质量控制、工期控制、安全控制，而控制的实现要靠现场管理、要素管理、合同管理、信息管理和协调组织来完成。可见，项目策划是控制和管理的前提。通过项目策划，对项目决策和实施中的问题进行风险、组织、管理、经济、技术、环境、质量和进度方面科学分析和论证，对施工过程中的各方面进行充分的调查研究，制定切实可行的施工组织方案和目标，为项目盈利提供重要前提。在工程管理中，项目策划的基本流程是项目调研，即对项目工程的各项信息进行详细的了解，其次是项目市场细分以及选择等，即所要进行工程具体属于什么项目，比如电力工程管理，即属于电力市场；再次，撰写策划书，这是在前两步的基础上完成；最后，方案实施，在这一过程中，其所起的作用如下：

一是保证工程项目投标阶段决策的科学性和合理性。在复杂激烈的市场竞争环境中，企业对于工程投标信息要进行仔细的分析和论证，要有所为，有所不为。企业经营越困难，越要谨慎，对认准有所为的项日要进行认真调查研究和测算，制定投标报价的策略，努力战胜对手获得中标，并要签订一个有利合同。

二是保证施工过程中各要素问的协调一致性。通过项目策划，落实施工各要素的协作配合，从而保证项目施工顺利有序进行。越是复杂的项目，其项目策划的重要性越强，项目策划的结果是施工制定各项工作的依据，是圆满完成施工任务的保证。

三是保证企业获得良好的效益。通过项目策划，制定出项目施工中的质量、工期、安全目标，并进行成本分析，限定施工成本的损耗，将各项目标进行责任落实，保证工程建设获得必要的效益。在目前建筑业竞争激烈、利润微薄的情况下，这是企业获得效益的重要途径。

四是降低企业施工风险。电力企业工程施工周期长、工程量大、协作单位多，风险因素很强，通过项目策划，事先能全面的对风险进行识别，进而制定风险对策，可以对施工过程中风险的躲避、转移、索赔补偿提供前提和基础，这对于复杂项目更具有重要意义。现代工程项目越来越复杂，除了高、大、精等特点外，人们对其使用功能也提出了更高的要求，同时，各种新型材料、设备也越来越多，建筑的智能化，生态化也是发展趋势，这些变化促使施工过程的复杂化。而建筑施工本身难于各科工艺的革新、高新技术的应用、各专业队伍的协作，是施工生产本身的项目管理面临比较复杂的组织协调工作和不确定因素，这些工作都要求事先进行细致科学的项目策划，制定确实可行的项目策划方案。重视策划，必将给企业带来极大的效益。

四、结语

综上所述，可知项目策划在工程管理中的确具有一定的作用，比如确保项目投资具有科学合理性，而且还能够确保工程中每个要素都能够保持协调一致，作为重要的是项目策划能够确保相关企业获得最佳的效应，并且因为其能够预测到工程中的风险，因此对有效预防风险也有一定的意义作用。因此需要相关工程管理人员能够对项目策划引起重视，以便发挥其优势。

参考文献

[1] 林佳瑞，张建平，何田丰，贾卫东，吴峥.基于BIM的住宅项目策划系统研究与开发[J].土木建筑工程信息技术.2013（01）.

[2] 马珂.工程项目成本管理中存在的问题、原因及对策[J].中国高新技术企业.2008（07）.

[3] 王小莹.关于在施工阶段如何进行成本管理的思考[J].中国高新技术企业.2007（14）.

项目管理策划方案篇5

关键词：水利水电工程 分包 变更 索赔

水利水电工程造价管理是一项建设周期长、投资大、协作部门多，受自然资源、地形、地质、水文气象条件的影响很大，也受当地经济发展水平、交通及其他资源市场条件的影响，其个性非常突出。做好前期策划是为保障后期施工顺利实施，为后期施工阶段过程控制提供一个基础性的经济指导。

一、分包策划

分包策划是为后期施工阶段工作全面展开提供基础的有力保障，如何做好分包策划、分包策划包含哪些内容、需要考虑哪些因素是分包策划的关键。

一般水利水电工程的工期比较特殊，要求在枯水水期尽早开工，要想在有效的时间内完成一个可靠的分包策划需要的不仅是时间，更重要的是经验。一般水利水电工程分包策划与项目整体前期策划时间同步，大型项目从接到中标书开始二个月以内完成，中小型项目从接到中标书开始一个月以内完成。

做分包策划首先考虑的是主要内容及关键因素对后期施工的影响，一般分包策划的主要内容包括分标数量、分包范围、工作内容、质量标准、工期计划、工程量和边界条件等；项目分包方式（主要分劳务分包、包工包料工序分包、包工包料切块分包三种分包方式）；计划工期和计划招标时间安排、发包方式（邀请招标、邀请议标或指令性分包）、分包项目招标文件文本、分包招标评标规定、拟候选分包商清单、分包合同文本等；根据拟定的分包方式，以工程项目中标价为基础测算整个工程预算成本的基础上，测算分包成本，制定分包项目的预控单价（包括分包标底价），列出分包项目工程量计价清单，制定分包项目主材控制指标；拟定与分包项目管理相对应的我方分包现场管控措施；拟定分包项目管理过程中的配套措施；拟定分包管理风险源，分析分包成本盈亏原因，制定防范措施。关键因素有：与业主合同中约定以0#图纸为依据重新调整工程量清单的基础设施项目，应以0#图纸工程量清单为依据；对于临时工程，在策划中应以合同约定为前提，以投标费用为控制基础，采取限额设计、优化设计、总价包干设计等多种方式，对临建项目单价成本进行详细分析，降低分包施工成本，降低临建项目成本。即便临建项目费用可能有突破，也应在项目前期经济分析中，考虑弥补来源，平衡和调整主体分包价格，争取整体盈利。不得超越合同范围自行增加临建工程项目；严格控制施工项目超合同、超规模的进行施工。

二、变更和索赔策划

变更索赔策划是企业合同项目二次经营的重点，应建立在与业主合同约定的基础上，针对行业特点和规定开展工作，变更索赔策划是工程项目合同管理全过程的系统工作。加强变更索赔过程控制，建立变更控制流程，促进施工项目变更索赔工作的制度化、标准化、程序化，提高变更索赔实现效果，提高项目盈利水平。

1.成立变更索赔工作领导小组，由专人负责变更索赔工作日常牵头工作，并制定变更索赔控制流程。

2.策划各阶段的变更索赔工作

（1）投标阶段：在合同评审的基础上，建立采用对比和综合分析方法寻求最佳施工组织方案及报价，寻找项目变更和索赔的可能性，提出风险防范措施，完成项目中标后的技术商务交底，为施工项目变更索赔策划提供线索。

（2）前期阶段：根据投标阶段项目变更和索赔的可能性分析、项目前期策划方案，结合项目施工条件、合同履约条件、现场物价情况、地质情况等因素，搜集各种索赔线索，制定变更索赔项目策划方案，在前期策划工作中一并考虑。

（3）施工阶段：根据项目前期阶段制定的变更索赔项目策划方案，制定《施工项目变更索赔拟报项目工作计划表》，对拟报项目做出工作部署，规定逐项工作责任人、格式、要求。同时对已报出的变更索赔项目制定《变更索赔已申报项目跟踪一览表》，逐项跟踪落实。

（4）项目完工阶段：继续变更索赔已申报项目跟踪落实；为完工结算准备好变更索赔已审批项目的立项依据、原始资料和审批资料；对所提供变更索赔已审批项目资料的真实性、合法性、完整性进行自审自查、纠偏补正，配合做好外审取证工作。

（5）变更索赔各阶段工作：投标阶段寻找项目变更和索赔的可能性分析制定变更索赔项目策划方案制定变更索赔拟报项目工作计划提交变更索赔意向通知准备索赔资料提交索赔文件制定变更索赔已申报项目跟踪表谈判协商和索赔跟踪获批结算资料归档。

3.合同变更索赔的原则

（1）合同的变更内容应根据合同条款确定。

（2）合同变更的报批流程必须按合同规定的程序和时间进行。

（3）合同的变更据合同商定的定额、取费标准或按照合同有关原则提出合同变更费用。

4.变更索赔项目实施要求

在没有立项依据、没有预控方案的情况下，不得将变更项目列入施工计划、不得进入施工环节、不得采取垫资方式进行施工、不得挪用合同内项目资源进行施工、不得采取“背靠背”条款的分包合同交由分包商进行施工。

三、结束语

分包策划和变更索赔策划是后期施工阶段控制的关键所在，做好水利水电工程造价管理前期分包策划和变更索赔策划，是企业获得最大利润的保证，更是确保成本目标的实现的基础，同时也将为企业在市场上的信誉、生存和发展提供有益的帮助。

参考文献：

[1]施工企业经营管理[M].北京：清华大学出版社，北京交通大学出版社，2006.

[2]水电工程造价培训教材[M].北京：水电水利规划设计总院， 2006.

项目管理策划方案篇6

【关键词】水利水电工程；分包；变更；索赔

水利水电工程造价管理是一项建设周期长、投资大、协作部门多，受自然资源、地形、地质、水文气象条件的影响很大的工程，同时也受当地经济发展水平、交通及其他资源市场条件的影响，其个性非常突出。做好前期策划是为保障后期施工顺利实施，为后期施工阶段过程控制提供一个基础性的经济指导。

1 分包策划

分包策划是为后期施工阶段工作全面展开提供基础的有力保障，如何做好分包策划、分包策划包含哪些内容、需要考虑哪些因素是分包策划的关键。

一般水利水电工程的工期比较特殊，要求在枯水水期尽早开工，要想在有效的时间内完成一个可靠的分包策划需要的不仅是时间，更重要的是经验。一般水利水电工程分包策划与项目整体前期策划时间同步，大型项目从接到中标书开始二个月以内完成，中小型项目从接到中标书开始一个月以内完成。

做分包策划首先考虑的是主要内容及关键因素对后期施工的影响，一般分包策划的主要内容包括分标数量、分包范围、工作内容、质量标准、工期计划、工程量和边界条件等；项目分包方式（主要分劳务分包、包工包料工序分包、包工包料切块分包三种分包方式）；计划工期和计划招标时间安排、发包方式（邀请招标、邀请议标或指令性分包）、分包项目招标文件文本、分包招标评标规定、拟候选分包商清单、分包合同文本等；根据拟定的分包方式，以工程项目中标价为基础测算整个工程预算成本的基础上，测算分包成本，制定分包项目的预控单价（包括分包标底价），列出分包项目工程量计价清单，制定分包项目主材控制指标；拟定与分包项目管理相对应的我方分包现场管控措施；拟定分包项目管理过程中的配套措施；拟定分包管理风险源，分析分包成本盈亏原因，制定防范措施。关键因素有：与业主合同中约定以0#图纸为依据重新调整工程量清单的基础设施项目，应以0#图纸工程量清单为依据；对于临时工程，在策划中应以合同约定为前提，以投标费用为控制基础，采取限额设计、优化设计、总价包干设计等多种方式，对临建项目单价成本进行详细分析，降低分包施工成本，降低临建项目成本。即便临建项目费用可能有突破，也应在项目前期经济分析中，考虑弥补来源，平衡和调整主体分包价格，争取整体盈利。不得超越合同范围自行增加临建工程项目；严格控制施工项目超合同、超规模的进行施工。

2 变更和索赔策划

变更索赔策划是企业合同项目二次经营的重点，应建立在与业主合同约定的基础上，针对行业特点和规定开展工作，变更索赔策划是工程项目合同管理全过程的系统工作。加强变更索赔过程控制，建立变更控制流程，促进施工项目变更索赔工作的制度化、标准化、程序化，提高变更索赔实现效果，提高项目盈利水平。

2.1 成立变更索赔工作领导小组，由专人负责变更索赔工作日常牵头工作，并制定变更索赔控制流程。

2.2 策划各阶段的变更索赔工作

（1）投标阶段：在合同评审的基础上，建立采用对比和综合分析方法寻求最佳施工组织方案及报价，寻找项目变更和索赔的可能性，提出风险防范措施，完成项目中标后的技术商务交底，为施工项目变更索赔策划提供线索。

（2）前期阶段：根据投标阶段项目变更和索赔的可能性分析、项目前期策划方案，结合项目施工条件、合同履约条件、现场物价情况、地质情况等因素，搜集各种索赔线索，制定变更索赔项目策划方案，在前期策划工作中一并考虑。

（3）施工阶段：根据项目前期阶段制定的变更索赔项目策划方案，制定《施工项目变更索赔拟报项目工作计划表》，对拟报项目做出工作部署，规定逐项工作责任人、格式、要求。同时对已报出的变更索赔项目制定《变更索赔已申报项目跟踪一览表》，逐项跟踪落实。

（4）项目完工阶段：继续变更索赔已申报项目跟踪落实；为完工结算准备好变更索赔已审批项目的立项依据、原始资料和审批资料；对所提供变更索赔已审批项目资料的真实性、合法性、完整性进行自审自查、纠偏补正，配合做好外审取证工作。

（5）变更索赔各阶段工作：投标阶段寻找项目变更和索赔的可能性分析制定变更索赔项目策划方案制定变更索赔拟报项目工作计划提交变更索赔意向通知准备索赔资料提交索赔文件制定变更索赔已申报项目跟踪表谈判协商和索赔跟踪获批结算资料归档。

2.3 合同变更索赔的原则

（1）合同的变更内容应根据合同条款确定。

（2）合同变更的报批流程必须按合同规定的程序和时间进行。

（3）合同的变更据合同商定的定额、取费标准或按照合同有关原则提出合同变更费用。

2.4 变更索赔项目实施要求

在没有立项依据、没有预控方案的情况下，不得将变更项目列入施工计划、不得进入施工环节、不得采取垫资方式进行施工、不得挪用合同内项目资源进行施工、不得采取“背靠背”条款的分包合同交由分包商进行施工。

3 结束语

分包策划和变更索赔策划是水利水电后期施工阶段控制的关键所在，做好水利水电工程造价管理前期分包策划和变更索赔策划，是企业获得最大利润的保证，更是确保成本目标的实现的基础，同时也将为企业在市场上的信誉、生存和发展提供有益的帮助。

参考文献：

[1]施工企业经营管理[M].北京：清华大学出版社，北京交通大学出版社，2006.

[2]水电工程造价培训教材[M].北京：水电水利规划设计总院， 2006.

项目管理策划方案篇7

关键词：精细化管理；10kv线路；项目建设；质量；优化；

中图分类号：U665文献标识码： A

随着我国国民生活水平的不断提高，人们在日常生活中的用电量也在与日俱增，这一形势推动了电网工程项目建设的进一步发展。电网工程项目中涵盖了诸多方面内容，其中包括施工设计、项目规划、施工过程、工程验收等多个阶段，任何一个阶段出现质量问题都会对工程项目建设整体质量造成影响，所以对电网工程项目建设实施精细化管理势在必行。

一、当前电网工程项目建设质量问题分析

随着我国电网建设的不断扩大，10kv线路项目建设也随之增多，由于10kv线路分布较为广泛，线路长，所以给10kv线路项目建设带来了难度。就目前10kv线路项目建设实际情况而言，其在建设过程中还存在一定的质量问题影响了工程项目整体建设，以下是对10kv线路项目建设质量问题的详细分析：

1.项目建设设计方案有待完善

工程建设项目设计是电网工程项目建设中的基础性工作，项目建设质量在很大程度上取决于项目建设设计方案，工程建设项目设计方案的重要性显而易见。然而诸多企业并没有认识到项目建设设计的重要性，将重点放在了项目建设施工阶段，就目前电网工程建设设计实际情况来看，设计方案不完善的原因主要体现在三方面，首先工程设计单位内部缺乏设计骨干人员，随着我国电网建设项目的不断增加，设计单位的新进员工不断增多，很多设计人员存在设计经验不足的状况。其次，设计单位为使工程建设项目能够尽快开展，忽略了项目建设设计的深度与广度，存在项目建设设计与实际情况及相关规范要求不符的状况。再者，项目建设设计完毕后没有对设计方案进行深入审批，设计问题没有及时被指出，从而为后期项目建设施工埋下了质量隐患。

2.项目建设方案策划有待规范

电网工程项目建设中包含了诸多内容，需要对项目建设方案进行科学策划，建设策划方案中应涵盖工程项目建设进度、工程质量管理目标、项目建设措施等内容，目前电网工程项目建设策划方案存在工程进度计划不够细致、工程质量管理控制与实际建设施工相脱节，存在重视工程进度忽略建设质量的现象，还有些建设企业及建设人员在工程项目建设中并没有按照建设策划方案进行操作，一味缩短工期，从而使电网工程项目建设质量无法得到保证。

3.项目施工质量尚未得到有效控制

由于电网工程建设中包含了多个建设项目，因此施工企业中的分包现象十分常见，分包不当可能会造成施工工序遗漏、工程原材料质量与相关标准不符，这些都是影响电网工程项目建设质量的因素。建设施工组织管理操作不当、施工人员综合水平高低不同，并且很多工作人员存在经验不足的状况。电网工程建设相关负责人没有意识到质量控制的必要性，因此并没有将质量控制贯彻落实到电网工程各项建设施工中，质量控制流于形式化，导致项目施工质量未得到有效控制。

二、优化电网工程项目建设质量的精细化管理策略研究

1.合理进行电网工程项目建设设计

电网工程项目建设设计好坏与项目建设整体质量息息相关，在项目建设设计过程中要确保项目建设设计方案的合理性与科学性，就必须做好前期准备工作，由项目负责人定期对项目设计进度与成果进行测评，监督设计单位的设计行为。在阶段型设计过程中要严格组织相关工作人员进行设计结果审查，在施工图设计阶段应以10kv线路项目建设质量控制中的实际要求合理编制施工图各项目阶段施工要点。电网工程项目建设设计涉及到的内容较多，难免会出现设计不合理的状况，因此在项目建设施工中应结合实际施工状况对项目建设施工图设计进行动态化完善，使电网工程项目建设设计与项目施工保持一致性。另外，在施工前需要派遣专门设计人员对项目建设中的施工图进行质量交底与技术交底，对于施工过程应进行不定期检查，旨在了解设计图纸在施工中的执行状况。

2.合理规划项目建设方案策划

电网工程项目建设方案策划是大力开展项目施工建设的重要依据，合理的项目建设策划方案，能够为施工行为提供理论指导，使整个施工操作规范化、有序化。一般情况下，一份合理细致的项目建设策划方案应是根据电网工程中各项目的不同特点制定的，工程进度策划应结合电网工程不同的项目分工，人力物力财力资源调配与使用进行规划。项目建设策划方案中的项目建设质量控制策划应参考施工图纸进行策划，确保其满足相关施工工艺要求。在项目建设方案策划过程中还要对项目管理机构进行策划，明确项目经理的管理责任，从某种角度上来说，项目管理组织结构是项目建设成功的关键因素，而项目经理则是项目管理结构的重要执行人员，由此可见项目经理在项目建设施工中的重要性。当然要实现整个电网工程项目建设的质量控制仅靠项目经理一个人的力量是远远不够的，所以需要由项目经理在质量控制管理众多人员中挑选出经验丰富且责任心较强的工作人员，将质量控制贯彻落实到每一个项目施工环节，建立优秀的质量控制管理团队，从根本上提高电网工程项目建设质量。

3.运用科学有效的手段实施质量控制

10kv电网线路项目建设十分复杂，需要采取一定的科学手段全面进行质量控制，才有可能实现电网工程项目建设质量控制。在项目建设质量控制过程中可以从三方面出发，第一，建立项目建设绩效考核制度，对于电网工程建设中的设计、施工、监理、质量控制等工作的实施状况进行定期或者不定期考核，及时发现电网工程阶段项目建设中存在的问题，以免影响后期建设施工，做到质量控制的明细化。第二，做好项目施工质量与安全技术交底工作，结合作业指导书以及施工图等文件找到项目建设质量控制的关键点，与此同时施工企业应对质量控制人员进行定期培训，强化其质量控制意识，使提高工程项目建设质量成为一种自觉行为。第三，强化电网工程项目建设质量的过程控制，严格按照工程“三检”制度对工程各项目进行全面检验，将工程项目建设质量问题扼杀在施工过程中，以免其影响电网工程项目建设整体质量。

三、总结

综上所述，精细化管理的本质意义就是对战略目标的分解、细化与落实的过程，在10kv电网工程项目建设中实施精细化管理，可以使精细化管理规划贯彻到项目建设每一个环节中，提升项目建设整体的管理水平，为电网工程项目建设提供质量保证，促进工程项目建设的合理化开展。

参考文献：

[1]李海滨.加强项目精细化管理建设企业质量文化[J].石油工业技术监督，2011,27（9）：45-47

[2]梁泳.通过精细化管理提升电网工程项目建设质量[J].中国高新技术企业，2012,26（12）：94-95

项目管理策划方案篇8

关键词：项目策划；海外项目；施工企业；建筑市场；项目管理 文献标识码：A

中图分类号：F426 文章编号：1009-2374（2016）19-0169-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.19.081

项目策划是项目管理者针对既定项目，确定项目管理目标、项目管理过程和相关资源，实现项目管理目标的活动。项目策划的目的是规避、降低项目风险，实现项目的管理目标。

1 项目策划的作用

一个好的项目策划能够发挥如下作用：明确项目的管理目标（工期目标、安全目标、质量目标、环境保护目标、利润目标、业绩目标等）；明确项目开工准备原则和方案，确保顺利开工；指导各项实施性管理计划的编制；企业总部及时有效地对项目进行管理和指导；及时进行风险识别和防控。

2 项目策划的依据

（1）施工合同，招、投标文件；（2）设计文件以及其他相关资料；（3）现场考察报告；（4）适用于项目的国内外法律、法规和标准、规范清单等；（5）公司决策层的管理预期、管理现状及内部资源条件。

要做好项目策划，策划小组必须熟悉上述五个方面事项，策划现场考察人员要对策划小组进行交底，最好是由考察人员直接参与项目策划。现场考察报告由施工企业自主完成，主要内容包括：（1）工程地质、气象水文、交通、水电、通信、征地拆迁、风俗民情、环境保护等情况；（2）当地的工程原材料供应能力及价格、大型或关键设备购买或租赁价格及供货周期、自采材料料源条件及成本、不同类别和技能等级的劳动力供应情况及劳务费用等；（3）需国内采购的物资和设备的供货周期、进出口有关规定、运输方式、时间和费用等；（4）建设程序、安全责任、合同纠纷仲裁、人员材料设备准入、税费征免的法律规定。

3 项目策划实施阶段

项目策划可分为投标策划和中标后策划。

4 投标策划

投标策划的主要目的是在满足招标文件要求的前提下，以中标为目的，根据招标文件内容既要满足招标文件要求，又要结合企业项目管理能力所做出的决策。

此阶段的策划主要由市场开发部门组织，相关部门、现场调查人员、拟任项目经理参与。策划的重点是分析工期、成本、安全、质量、地缘情况方面的风险，既要确保发包人的目标，也要确保企业的项目管理目标。既然是以中标为目的，假设在现场考察资料准确详实的情况下，主要分析本次投标中企业的优势与不足，要从管理团队构成、设备配置及价格、材料来源及价格、主要劳务来源及工资水平、风险预判、利润目标等方面确定技术方案及投标报价。要策划出项目总目标、项目工期目标、项目人员构成、分包方案、设备配置、材料来源等。

5 中标后策划

项目中标后，由项目经理组织项目管理团队，根据项目投标策划进行项目实施性策划，形成《XX项目策划书》，实施性项目策划书是项目实施额纲领性文件，各项实施计划都要围绕策划书编制。要完成策划书，还有一项工作要进行。

6 中标后补充调查

由于项目信息时效性、语言障碍、对所在国市场的了解程度，往往投标前的项目调查不能完全反映实际情况，以XX项目为例，投标前，承包商派人对所在国市场进行了调查，形成调查报告，但由于得到项目信息时间太迟，前期调查时间太仓促，加上调查人员对所在国市场完全不熟悉，在中标后实际情况部分与调查不符，主要反映在材料价格和供应能力，如工业用柴油价格要高于民用柴油价格50%（调查时为民用油价）、地材供应商供应能力不足（当地碎石供应商生产能力为50m3/天，不能满足项目需要）等。在项目中标后因其他原因迟迟不能开工，所在国市场发生变化。中国企业在海外承包项目几乎每家企业都遇到类似情况，如果以原调查报告作为依据进行实施性项目策划，会对项目实施造成很大影响，所以在进行实时性项目策划前必须进行补充调查，以确认前期调查的准确性。

7 项目策划书的主要内容

7.1 项目概况

根据设计图纸及现场情况以表格方式说明项目概况及要点。

7.2 项目主要管理目标

按合同规定和工程特点，结合公司自身实际情况确定项目施工进度目标、安全质量环境管理目标、经济效益目标、人员属地化目标等。对有设计内容的项目（如EPC项目）应提出设计目标。

7.3 项目经理部机构设置方案

任命项目经理，组建项目经理部，按工程规模大小确定项目经理部机构设置规模，合理划分施工区段，确定项目经理部人力资源配置。人员配置在投标策划时已经初步确定，既满足招标文件要求和投标文件承诺，也要根据实际情况满足现场管理需要，尤其在项目经理、项目总工、商务（合同）经理选择必须慎重，这将直接影响到项目成败。

7.4 制订总体进度计划及关键节点

工程进度计划是以项目为对象，对整个项目施工进行总的进度安排，其作用是控制项目总工期和各单位工程的施工期限和衔接关系。它是其他项目计划（月进度计划、物资进场计划、分包商进场计划等）的基础。一般采用横道图或双代号网络图来表示。清理项目关键线路的节点工期，针对关键几点实行预警制度。要对施工进度计划应进行反复优化，合理安排工期，均衡施工，合理降低各种资源的总体消耗。

7.5 临时设施和过渡工程策划

明确项目经理部或作业队驻地建设的设计；明确大临设施和过渡工程的实施计划及主要指标，如项目经理部主副营地、便道（线）、便桥、临时用电、用水、采石场、预制场、拌合站、制梁场等。

7.6 项目作业层和劳动力配置计划

结合项目特点配置作业层人员。拟定劳动力总人数、招聘和进场计划及驻地方案，一般采用图表表示。

7.7 重、难点施工技术方案及质量控制措施策划

（1）通过对项目重、难点工程施工方案进行技术经济分析，策划出技术可靠、资源均衡、进度较快、经济合理的总体施工方案，并列出拟编制的专项施工技术方案清单及编制计划表；（2）明确项目重、难点工程质量控制部位，提出相应的重、难点工程质量控制

措施。

7.8 物资、设备采购及运输计划

（1）主要施工设备配置方案。通过市场调查结合工程特点确定拟采用的关键施工设备选型，包括规格、数量及进出场初步期限。通过对主要施工设备使用成本预测，初步确定调配、购置或租赁计划。在策划设备购置时同步考虑操作手的来源，所在国对操作手的要求，劳工管理政策等。（2）物资供应方案主要内容：土方、砂、石等地方材料的采、运、加工、利用的方案；道路沥青、水泥、钢材等主要材料在属地国主要物资资源情况和价格水平；进口物资的关税及增值税等主要税率及政策；充分利用公司或区域内部可调配物资资源；依据施工图核算出主要材料的品种、规格和数量的需用量计划；临时工程和辅助工程主要材料需用料计划；主要材料预算价格水平、预算材料费总额和物资采购方案。大型周转材料的整体策划，根据项目特性可以考虑在属地建流动工厂的可能性。

物资设备计划是保证项目实施的关键性计划，必须根据项目特点对市场进行充分调查，尤其是工程量大、工期长项目，要充分了解所在国进出口方面法律法规，包括材料进出口政策、进口设备技术标准（认证）及使用期限。

7.9 质量管理计划

质量管理计划是按照既定目标，规定由谁何时按照哪些管理程序完成项目各管理岗位职能文件，主要内容包括明确岗位职责、过程质量活动、质量管理措施、完成记录等。质量管理计划应根据不同质量标准来制定，根据业主的管理模式开展质量管理活动，达到质量

目标。

7.10 职业健康及安全管理计划

进行重大危险源辨识，分析项目安全控制的重点，编制安全防护计划，策划应急预案；分析项目职业健康及安全重点和难点，明确卡控要点，提出相应的应对措施；针对工程所在国地方病，如疟疾、血吸虫等疾病，咨询专业防治机构，制定有针对性的职业健康管理策划方案；明确控制措施及责任人，完成时间和记录；根据所在国职业健康及安全管理法规进行管理活动，必要情况下聘请当地有经验的安全管理人员进行现场安全管理。

7.11 环境管理计划

环境管理计划是针对项目评价出的环境因素制定的控制计划，要明确控制措施和责任人，完成时间和记录。施工现场扬尘、噪音、废气、废水、垃圾等控制在当地政府的要求以内，不妨碍当地群众的生产生活；保护好施工现场的各种环境，制定文明施工措施，减少对周边居民、企事业单位的影响。

7.12 预算及合同管理、变更索赔策划

对合同特点及其执行环境分析。包括合同价款水平分析，合同关于变更索赔的相关规定及执行要点分析，有关承诺、投标阶段设计文件的深度。对影响成本或成本亏损的主要环节和关键因素应进行反复优化，找出降低成本的措施和方法；分包（指定分包）方策划与选择；分包市场调查分析；拟定分包策划方案和时间表；通过综合分析确定有实力、资信好的分包商；找出影响工程成本的主要分项，确定变更索赔方向，要求专人负责并在施工过程中做好相应资料的收集工作。

7.13 风险管理策划

海外项目风险管理策划是项目策划最重要的一项工作，根据海外项目工程特点，应制订如下风险管理策划方案：（1）法律风险（主要是结合主合同、分包合同风险评估）；（2）财务风险（主要包括成本风险、资金风险、税务风险、汇兑风险、通货膨胀风险等）；（3）技术风险（主要包括采用所在国的技术标准风险、设计没有进行合理的优化设计，导致工程量不必要的增加风险等）；（4）人文环境风险（主要针对征地拆迁、风俗民情、地方政策稳定等特殊情况）；（5）突发事件应急预案（主要针对海外项目所在国发生政治骚乱、武装抢劫、恐怖袭击、自然灾害等特殊情况）；（6）对存在劳务风险的国家，应针对最低工资调整、工会干预、罢工、中方员工准入条件等情况制定和防范劳务风险。

应根据合同要求和项目实际情况，确定工程一切险、承包商设备险、第三方责任险、十年责任险等的投保方案。

7.14 其他内容

策划小组认为有必要策划的其他内容。

8 策划时应注意的事项

（1）分包策划应充分进行市场调查，采用当地主流分包模式，条款规定应结合主合同要求和当地法律规定拟定，应重点考虑分包内容及接口，构成合同条款的约束文本、双方责任义务，尤其应关注缺陷责任、安全责任、违约责任及纠纷条款。合同文本应聘请当地律师等进行咨询，防范法律风险；（2）安全环保策划应吃透当地的安全法律规定，明确安全责任制和管理体系、安全人员和资源配备、安全岗位和资质要求、安全教育和培训要求、安全检查及记录要求等内容，积极响应或应对当地的安全考核奖罚体系；（3）人力资源策划，重点是关于劳动配额、劳动用工政策符合当地法律要求；（4）材料、设备采购策划重点是国际采购的材料是否符合当地的准入要求，应摸清优质资源引进时的申报程序；（5）施工方案策划，重点是了解和掌握施工方案审报和批准程序、时效限制；（6）有征地拆迁和地下管线、交通导改的项目，原则上应请当地有资格的分包商进行，要做好方案和成本之间的平衡；（7）管理机构策划应当注意吸引当地有经验的施工管理、技术管理、合同管理、风险管理、协调管理人员参与项目管理，加强属地化管理，规避项目管理的风险。

9 策划书的调整

项目策划不是一成不变的，在遇到特殊情况时项目策划应相应地进行调整：（1）业主调整合同总工期，调整时间变化较大；（2）合同内施工内容有较大调整，影响项目正常运行；（3）项目管理过程当中，因不可抗力因素或其他原因导致项目停工时间较长或者重难点工程节点工期严重滞后的；（4）物资机具来源或价格变化大，影响到项目运行；（5）所在国政治重大更替影响项目运行。

参考文献

[1] 汤礼智.国际工程承包总论[M].北京：中国建筑工

业出版社，1997.

[2] 赵丕熙.国际工程承包项目管理实务[M].北京：科

学技术文献出版社，2011.