开拓海外市场的重要性篇1

内资直销企业真正走出国门、开拓海外市场的时间是从1998年开始，以天狮为代表的内资直销企业开始大规模开拓海外市场，从而掀起了第一波海外扩张潮。

而在进入2004年之后，受国内直销立法和环境变得复杂的影响，大量的内资直销企业竞相走出国门，形成了第二波海外扩张潮。进入2008年之后，国内直销形势重新变得平衡并出现回暖迹象已经成长壮大起来的内资直销企业们，开始以真正的扩张方式走向海外，这一次并不是逃避，而是主动走向世界争夺市场，并形成了第三波海外扩张潮。

海外扩张为形势所迫

1998年第一波海外扩张的开始，并不是内资企业已经做好了开赴海外的准备的基础上，而是受政策驱使。当时的国内直销市场空间依然很大，但1998年的“一刀切”使国内直销企业受到巨大冲击，而调整后的行业政策让很多企业感到不适应。在这样的情况下。为了生存，内资直销企业被迫走出国门，开发新的市场。

天狮是第一波海外扩张潮中的代表企业。1998年，天狮以俄罗斯为首站，拉开了海外扩张的序幕。与今天正在发生的海外扩张不同，天狮在行业中没有可用来参照的坐标，他们是头一家吃“螃蟹”的企业，其中艰辛可想而知。李金元为了确保首个海外市场开发成功，更是亲自坐镇俄罗斯。

90年代初，部分不良“倒爷”所贩卖的伪劣产品，让俄罗斯人对中国产品的印象停留在低档次、质量差的认识上。天狮在最初的开拓中，十分卖力却没有效果，当所有人都以为李金元要铩羽而归的时候，他却选择留下来。在李金元的策划下，天狮一次投放1700万元，打造了一场盛大的品牌推介会，地点选择在莫斯科国家大剧院，请来俄罗斯芭蕾舞团表演著名的小天鹅，邀请各地的大经销商参会。这次推介会不仅让李金元在俄罗斯一夜成名，更打响了天狮在俄罗斯的名号。

俄罗斯市场的成功鼓舞了天狮的士气。此后，天狮的触角开始向世界各地延伸。虽然最初进军海外多少源于无奈，但海外市场带来的利润，让天狮看到了广阔的市场前景。而进军海外在一定程度上也推动了天狮产品品质的提升，为了打入不同国家，天狮相继取得了包括清真食品在内的一系列认证。天狮对于中国直销开辟海外市场做出了不可磨灭的贡献，其在海外成功与失败的案例都为后来者提供了很多有价值的信息，是中国直销海外扩张的先行者与领路人。

第二波海外扩张潮起点则不那么明显，自天狮成功走出国门后，不少企业曾尝试开拓海外市场。较为密集的海外扩张在2005年前后，大背景依然是受政策影响，时值《直销管理条例》的出台，没有获牌的企业不得不寻求海外市场的支持。导致第二波扩张潮的另一原因则是，部分企业在国内激烈的竞争中败下阵来，转投海外。

大连美罗在国内业绩逐年下滑，拿牌可能性也不大，在知名直销人陈湛远赴海外开拓市场之后，大连美罗也开始拓展其他国家的市场，其越南市场开发度较高。中山理科同样如此，国内经营惨淡，团队流失殆尽，受涉传所累，生存环境恶劣，只能选择海外市场。

这一时期的海外市场主要针对东南亚一带，泰国、越南、印尼都是国内直销公司活跃的市场。与天狮相比，这些企业的海外市场显得很小，这主要是与公司财力有关。市场主要分布在东南亚的原因在于，东南亚的直销相对于欧美而言更加活跃，启动费用较低。不过缺点也显而易见，活跃的另一面就是团队的流动性较大，初期组建速度较快，但流失率很高。

这一时期走向海外的内资公司多属于未拿牌的中小企业，通过几年发展，其海外市场已经逐渐稳定下来，并为企业带来了利润，但受限于企业自身实力，与其他大公司相比，这些海外市场的规模较小。

牌照后的海外扩张潮

2005年雅芳获得直销牌照后，到目前为止，共有15家华人企业获牌。这些企业在之前的海外扩张潮中，也曾有过行动，但多是零敲碎打的开展，没有大投入和整体规划。需要指出的是，企业并非没有意识到海外市场的重要性，而是分身乏术。1998年到2005年间，行业处在较为动荡的时期。2005年前后，各大公司都将主要精力投放在了拿牌一事上，而国内市场的发展也正值风云变幻之际，无暇顾及海外市场。

在经过几年的洗礼后，拿牌企业已逐步适应当前的直销环境。随着去年行业的回暖，海外市场的开拓也被多家直销公司提上日程，新一波的海外扩张潮到来。

月朗富迪的扩张稍显另类，陈怀德与公司高层们役有参照其他公司步步为营的开拓方式，而是打了一场“闪电战”，其海外扩张的特点为速度快、范围大。俄罗斯、东南亚、韩国、日本、欧洲、美国等市场启动时间的间隔很小，很多海外公司几乎是同步启动。启动后为公司带来的利润也相当惊人，仅俄罗斯市场在2008年正式启动后以来，已创造2亿多元的业绩。

与月朗富迪形成巨大反差的是无限极的海外扩张方式，在拓展海外市场时，这家企业同样保持了其一贯风格，谨慎、稳扎稳打。将名称由南方李锦记更名为无限极后，无限极人启动了品牌国际化的战略，力图将无限极打造为世界级品牌。目前无限极的海外拓展还在准备中，用一年的时间筹备与论证，在2010年正式启动，这样周密的安排也符合无限极的企业经营传统。

另一家近年来表现良好的内资直销企业――宁波三生，也开始拓展海外市场。三生将初期的海外市场锁定在俄罗斯与泰国，据三生高层透露，目前俄罗斯市场的筹备正在进行中。不过受泰国政局动荡影响，泰国市场的开拓可能将延期，或是另行选择。三生近年业绩稳步增长，又吸纳了几支有实力的团队加盟，这些都为三生拓展海外市场打下了良好的基础。

第三波海外扩张潮与之前两次有很多不同之处。首先，动机不同，早前开赴海外的企业多是受政策和环境所迫而被动出击。而今天开辟海外市场的企业更多是出于增加盈利渠道，扩大市场份额，扩大品牌知名度等主观因素考虑而主动出击。

其次，基础与规模不同。前两波海外扩张潮，除天狮外，很多企业是在国内经营状况堪忧的情况下，开发海外市场。企业基础，投入资金局限了其市场的深度与广度。目前有扩张打算的公司几乎都是有着较为稳固的国内市场，资金链有保障，使得企业能够增大投入力度并有充裕的回旋空间。

再次，进人方式有所区别。天狮的最初的海外开拓主要是公司行为，执行层面上公司也扮演着主要角色，后期有所变化，经销商参与程度提高。而其他企业的海外开拓，则多是经销商做前哨，而后公司跟进。今天的海外拓展，则是公司与经销商共同参与，经销商作为市场开辟的具体执行者，公司负责办理相关事宜，为经销商提供服务，承担设立海外市场的费用。与之前相比，现在的分工更为明确。

开拓海外市场的重要性篇2

然而，与数量不成比例的则是我国汽车企业海外市场的品牌竞争力仍然不足。数据显示，2016年上半年我国商用车出口11.4万辆，比上年同期下降33.4%。内忧外患，中国客车企业加大了海外体系建设的力度。

值得一提的是，在中国客车业内，甚至中国汽车业内，宇通的海外出口业务不断攀高，具有典型代表特点，对我国汽车开拓海外市场起到示范作用。“宇通不是一辆车，是一种品牌文化”“宇通人要统一想法为品牌添光”无疑，宇通在海外市场中将品牌建设当成头等重任，并尝到了品牌带来的甜头。

不但要走出去，还要立得住，是宇通中开拓海外市场的核心要求。经过十多年的深耕，宇通不仅在古巴、委内瑞拉等拉美市场成为当地的第一客车品牌，在俄罗斯市场也表现不俗，甚至在市场成熟、标准严格的西欧市场已经有宇通的身影。

那么，中国汽车品牌海外体系建设处于哪个发展阶段？在海外市场上，中国汽车企业在塑造品牌时又应该注意哪些事项？日前，《汽车观察》记者就中国汽车海外市场品牌建设的相关问题专访了北京大学战略与营销专家薛旭教授。

正在建设的品牌

据薛旭介绍，品牌传播一般包括提升知名度、提升价值度、价值品牌特征三个阶段。其中，第三个阶段为品牌传播的最高阶段，既在某些特定领域构建特色化的消费者价值，形成消费者心理上评价第一的品牌价值，并在某些领域达到第一品牌的传播。

“目前，中国汽车在海外市场的品牌建设还处于起步阶段，还没有形成让消费者信赖的价值品牌特征。” 薛旭进一步解释说，“没有品牌知名度也就谈不上品牌的理解度、信誉度、价值度。目前，中国汽车品牌在国际上已经具有相当的知名度，但是只限于经济发展相对落后，又没有汽车制造能力的国家，但从全球角度来看还处于品牌力不足阶段。因此，中国汽车在海外市场还处于刚刚开拓知名度的初级阶段，也称之为正在建设的品牌。”

什么是品牌？品牌是识别标志、精神象征、价值理念，是品质优异的核心体现。品牌也是人们对一个企业及其产品、售后服务、文化价值的一种评价和认知，是一种信任。

薛旭认为，中国企业塑造海外品牌的过程，尤其对于弱势汽车企业塑造品牌的过程需要一个规范的过程。首先，中国的汽车品牌在进入一个完全没有被消费者认知的背景市场时，需要通过销售树立品牌，既通过高性价战略提高品牌认知度。类似于当年凌志进入美国高端汽车市场时，打出的“一样的品质，一半的价格”的销售战略，通过与宝马、奔驰的对比引起消费者的关注。

薛旭建议中国汽车企业进入海外市场时，首先应该保证产品质量，在当地塑造可靠的产品品质是建立海外品牌的第一要素。其次要注意不同国家对汽车行驶条件的差异，并满足当地法规要求，比如刹车距离不同的国家有不同标准。第三要积极塑造中国品牌，要结合中国制造积极联合当地共同传播中国品牌。第四要充分发挥中国汽车产品的成本优势，积极提高市场份额，争取形成绝对局部的强势市场，依靠这个强势市场形成市场的大突破，比如宇通的古巴市场。

客车具有品牌优势

那么，中国汽车品牌在国际市场上如何塑造品牌？薛旭将其归结为三大战略：首先，确定市场战略。比如确定在哪些国家需要塑造品牌。因为在经济发展的过程中不是每个国家都需要塑造品牌，中国汽车企业可以先从相对竞争对手较弱的国家开始进入海外市场，随着出口规模的扩大和能力的提升，然后逐步进入发达国家市场。第二，在任何一个市场上都要有一个价值价格的设置战略。因为中国汽车品牌在任何海外市场上都要经过从弱势品牌成为有价值特征的强势品牌过程。初期要打性价比的战略，中期要打价值战略，后期要塑造和形成稳定的价值品牌战略，既在消费者心中形成代表消费者最关注的产品价值，并且是该类价值特征的代表者，从而逐渐提升品牌力。第三，通过积极收购国际品牌，塑造中国汽车品牌战略。在发达国家汽车市场上，中国汽车品牌肯定会面临强势汽车品牌的竞争，这时可以兼并收购一些国际上成熟的不能发展下去的汽车品牌，通过中国的资源和力量强化该国际品牌的形象，从而在发达国家市场站稳脚跟。同时，让国际品牌为中国品牌所有。而且，在收购过程中，中国汽车的研发能力和设计能力都得到国际化整合，从而提升中国汽车企业的品牌竞争力。

“相比轿车中国客车在国外市场塑造品牌更容易些，但是二者塑造品牌的过程没有区别。”薛旭分析说：“中国的客车市场具有大规模的客车需求，而且路况复杂，因此中国的客车在全球市场上最具竞争优势，这点与中国高铁出口类似。尤其是像宇通这样的中国客车领军企业，他的客车产品肯定是全世界行驶里程最长、行驶环境最复杂的客车，而海外很多国家由于不具有如此大规模的客车需求，很多国家不生产客车，所以宇通客车更具有产品可靠性的全球优势。这也使中国客车比轿车形成国际品牌的过程相对缩短，并具有明显优势。”

薛旭坦言，无论客车还是轿车，其海外品牌的发展路线基本相同。任何一个国家对外来品牌都要经历一个从了解到认可到信赖到信仰的过程，但是中国客车形成国际品牌的速度会更快，它也将成为中国自主品牌走向世界的代表。

同时，薛旭指出，中国汽车企业在品牌营销上最大的不足是对品牌战略规律和理性不足，很多企业只是把品牌营销看成打广告或者只提升产品品质，而忽略了互联网时代塑造品牌和品质提升各有分工，它们是塑造品牌系统手段的共同部分。因此，我国汽车企业要在塑造品牌认识上还应再上一个台阶，在制定品牌战略时不但要考虑产品品质还要考虑品牌价值。

薛旭强调，中国企业在建设国外市场汽车品牌时，不能照搬照抄中国的品牌建设模式，而应该因地制宜。比如中国在信息技术上已经走在了世界前列，而对于一些互联网技术发展较慢的发展中国家直接照搬中国的品牌建设模式肯定会水土不服。他建议：“中国汽车企业在塑造海外汽车品牌的时候，应该结合当地的国情和特点，开发出具有当地特色，并符合企业自身发展规律的特色品牌。”

开拓海外市场的重要性篇3

关键词：建筑企业；海外营销；意义；战略思想

中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：

引言

新的战略思想已经占据了海外市场营销工作的重要地位。现代企业，尤其是市场上的领导品牌非常重视大数据，并将分析结果应用到企业决策之中。相信未来会有越来越多的企业重视他们在海外市场营销方面的投入和产出。

建筑企业海外市场营销的意义

在世界建筑市场竞争异常激烈的今天，建筑企业要立足海外市场必须做到：

1、改变传统思维，更新营销观念，用新理念指导企业未来的经营活动，生产出满足海外不同阶层消费者需要的产品。2、增强企业的竞争能力，想让企业在竞争中处于有利的地位，保持持久的生命力，就必须在激烈的海外市场竞争中不断提升竞争能力，获得长远稳定地发展。3、企业要充分认识品牌的重要性，把品牌战略放在优先发展的地位，创建自己的品牌，树立良好的品牌形象，吸引更多的海外客户，使他们成为企业的忠诚客户。

4、发展企业新的营销方式，注重产品创新，开展网络营销，节约企业成本，获得更大的利润。

因此，建筑企业海外市场营销的根本出路就在于：理念的更新、竞争力的提升、优先发展意识的确立、营销方式的创新，它对建筑企业迅速走向海外市场，有着十分重要的战略意义。

二、国内企业开拓海外市场的主要优势

1、有较强的技术实力和丰富的资源国内建筑企业经过多年来的不断积累, 已经形成了具有丰富经验的人才队伍以及一定的资金和技术实力。

2、企业有走出去的内在驱动力

随着国内市场竞争的加剧, 企业盈利空间缩小, 特别是一些国内企业在海外市场取得巨大成功后, 大批国内企业加大了对海外市场的投入力度, 把海外市场作为新的利润增长点产业加以培育。

3、“准入”制度比较宽松

加入WTO 后, 一些国家对我国企业的市场准入限制逐步取消, 更多的国家和地区的建筑市场开始对我国企业开放。同时, 关税壁垒的减少也使对外承包工程的成本得以降低。

4、企业融资能力增强

近年来, 由于国家外汇储备急速增长, 总量巨大,国家正在寻求有重大战略利益、政治利益以及商业利益的投资项目, 积极推动国内企业实施以资源换项目的对外工程承包形式, 使中国公司参与海外融资项目、带资承包项目成为可能。

5、市场需求的多样性

由于区域性经济发展的不平衡, 各国工程项目的需求各不相同, 市场需求的多样性为不同的承包商提供了生存条件, 也方便了承包商选择合适的切入点, 为国内企业走出国门开发海外市场创造了条件。

三、我国建筑企业海外市场营销策略

正如上述分析，海外市场发展趋势给我国建筑企业“走出国门”带来了巨大的挑战，同时，由于海外市场环境复杂多变，而我国建筑企业与发达国家承包商相比，还存在很大的差距，因此在海外市场开拓过程中需慎重考虑各方面的因素，目标市场定位和营销策略直接影响到企业开拓海外市场的成败。

1、企业要实施跨国经营，首先要根据海外市场的形势及各国建筑市场的现状，结合自身的实际情况，在海外市场中寻找自己的定位，确定将哪些国家作为其目标市场，将目标市场进一步细分，挖掘潜在项目。目标市场选择需要综合考虑企业内部与外部因素，其中外部因素包括各国市场宏观环境、目标建筑市场状况，内部因素包括企业的自身情况、企业对海外市场的选择原则。

目标市场的选择需要我们对当前建筑市场比较活跃的各大建筑市场进行仔细的研究与分析，分析其宏观环境、市场增长率、市场机会及市场风险，分析其行业结构、海外承包商对其市场占有率和工作范畴等。根据对主要市场分析的结果，结合企业的海外市场选择原则，选择适合企业发展的目标市场。对于我国建筑承包商比较理想的市场是石油产量丰富且政治经济相对稳定、货币工作量大或进入壁垒相对较低、经济增长速度快并适合输入中国劳务、人身安全有保障,当然，理想的状态是不会存在的，满足其中的某条或某几条，企业也可以接受，关键取决于企业的经营策略和高层的决策，例如有的企业实施人身安全保障一票否决制，有的企业以可输入劳务为准则。

2、海外建筑市场营销策略

市场营销策略要在现有资料的基础上综合考虑5个方面因素确定，每一种影响因素对营销策略的影响不同，同时要结合企业自身实际情况考虑每种营销策略内在的特性，即资源投入要求、进入程度及控制深度、灵活性及盈利性、风险性。

（1）贸易营销策略，即以产品或服务出口的方式进入，指建筑企业完全采用国内的建筑材料、构件及机械设备，将物资出口到目标项目所在地，自带劳务在当地完成项目的建造的方式。这也是一种最直接的海外市场切入策略，也是与国内工程运作差异最小的方式，企业只需要遵守业主的要求和当地的法律法规,其他方面都可以按照国内的方式进行，企业适应比较快，而且可以在切入后逐渐了解当地的情况，调整营销策略进一步降低成本、提高质量。但是这种方式受到目标国的地理位置、自然环境、交通基础设施、资源状况、进口制度、劳务输入政策等多方面因素的制约，而且不利于建筑企业的管理尽快与海外市场接轨，对海外市场的进入深度及控制程度弱。

（2）投资式策略, 是指企业通过直接投资在国外建立生产性实体进入目标市场, 对目标市场拥有所有权或控股权, 建筑行业通常以新建、兼并、控股的方式出现。建筑行业投资新建多数以BOT 的方式出现, 以卖方信贷的方式实现融资, 需要建筑企业具有雄厚的财务实力、融资能力及市场预测能力, 以我国建筑企业的实力, 目前很难达到这个水平。相比而言, 兼并、控股的方式更加常见, 企业可以通过收购当地建筑企业, 直接获得其在当地市场的份额及市场资源,缩短市场开发的时间, 能够即时获得市场信息反馈,更好地把握市场机会。这种方式除了受到企业自身资源的限制外, 还要受目标市场所在国家对外商投资政策、进出口政策等因素的影响。与前两种模式相比,其最大的特点是进行股权参与, 因而深入目标市场,得到了对生产经营活动的最大管理控制权, 从而较大程度弥补了前两种模式的缺陷和不足。但另一方面,投资式切入模式在增加控制程度的同时, 也需要很大的资源投入量, 必然是企业动用较多的资本, 并由于在目标市场卷入的深度和广度较前两种模式更强而具有较小的灵活性和较大的风险。

不同的企业资源状况不同、市场定位不同、发展目标不同, 因而国际市场营销策略也因企业而异, 就我国建筑企业的现状, 多采用贸易营销策略或契约营销策略, 随着我国经济的发展, 国家加大国企“走出去”的推动力度, 在融资政策等方面给予支持, 我国的建筑企业也在探索以融资带动总承包的投资式营销方式, 积极尝试通过兼并国外建筑企业进入当地市场。

结束语

中国入世就意味着要在更大范围、更高层次上参与海外竞争，而当前海外工程复杂化、发包方式多样化，海外工程承包呈现寡头垄断的趋势，给管理水平相对落后的中国建筑企业提出了挑战，面对这种情况，对整个海外建筑市场进行全面的分析，选择适合企业生存和发展的目标市场，综合考虑各方面因素制定有效的市场营销策略，是我国建筑企业海外化营销的关键。

参考文献：

[1] 王志文. 把脉国际建筑市场营销风险[J]. 施工企业管理，2011（11）

[2] 王要武. 中国建筑企业国际化市场营销策略研究[J]. 土木工程学报，2010（08）

[3] 朱贵平. 国际建筑市场战略与对策刍议[J]. 上海建设理论，2009（11）

开拓海外市场的重要性篇4

【关键词】风力发电机；新增装机容量；累计装机量

1 中国风电行业总体规划及市场现状

根据中国政府十二五规划，中国的风电建设目标是到2015年实现90，000兆瓦的装机容量，到2020年实现150，000兆瓦的装机总容量。这一目标是通过对中国在哥本哈根气候大会上对外做出的“到2020年非化石能源占一次能源消费比重要达到15%”的承诺倒推得出的。对中国这样一个对化石能源严重依赖的国家来说，这是一个相当高的比例。实现这一承诺需要把目标分解，分别制定出水电、风电、核电等各类可再生能源的规模比例，最终分到风电上的装机容量目标就是2015年90，000兆瓦，2020年150，000兆瓦。

与世界诸多国家一样，在中国的新能源发展版图中，风力发电已然成了“顶梁柱”。为了更好更快地按计划达成上述“承诺”目标，中国政府在上述基础上继续在对风电行业实施了一系列的激励措施。以华能、大唐及国电等中国电力巨头为首的开发商，继续在大力开发着一个又一个大规模的风力发电场，这一切都为中国风机制造商提供着持续的市场需求，同时也使得中国继续着风电行业发展的传奇。

政府对于风电行业发展的大力政策驱动及明确的行业发展规划；政府对于风机国产化比例限制以及相关风电项目招标要求中对于外来竞争对手的软条款限制（虽然这一点将随着中国入世以来对WTO相关规则的深入实践逐渐淡化）；资金实力雄厚及电力行业背景强大的风场开发商（各电力巨头）源源不断的项目开发制造的市场实际需求；等等……诸多的利好条件，不断地催化着中国风电行业及中国风机制造商的快速发展和急速“膨胀”。

如上文提到的，这些中国风电龙头企业的产品在国内都已先后申请得到自主知识产权及不同数量的技术专利，然而，当他们试图走出国门开拓国际市场的时候，他们几乎无一例外的只看到国际市场的市场机会，并且制定了野心勃勃的海外市场扩张计划，却在海外自主知识产权保护申请及相关的国际性技术认证方面明显滞后。

2 中国风机制造商的海外市场开拓中的知识产权盲点

世界各国政府对于风电发展的大力政策支持引发的诸多市场机会；远远低于欧美主要竞争对手的制造成本；相对日渐成熟的制造、服务、技术水平；日益充足的高质量海外营销及管理人才，以及在世界上日益高涨的中国经济政治影响力和声誉，这一切对于中国风力发电机制造商“走向海外”，看似已经准备了充分的条件。

然而，如果对风电行业的发展特征进行进一步的分析，不难发现，假定把上述的这些条件称为“万事俱备，只欠东风”里的“万事”，可那“东风”却似乎还颇令人迷茫，并且觉得遥遥不知期。这“东风”到底又应该包含哪些因素呢？简言之，除了与风电行业的特征紧密关联的“资金”和“技术”因素之外，知识产权保护是另一个看似模糊却实际更为关键——往往是“一票否决”性的因素，具体地简单分析如下：

其一、资金：在中国，风电场基本全部由有强大资金实力的各个国有电力巨头投建、运营，他们一般都有比较充足的资金，哪怕需要融资，由于他们本身的电力业务背景，银行也非常愿意提供贷款、融资。

然而在国外（如风电市场比较成熟的北美和欧州），大多数的风电场的开发商一般自有资金都比较有限，从而都不得不寻求银行、投资机构或者其合作伙伴的融资支持。而取得融资支持的核心条件之一就是对所采用的风机的技术、质量及运营维护（一台风机的标准运营年限通常为20年）提供可靠的评估和证明。而这对于起步较晚、在海外几乎没有任何“运营记录”的中国风机制造商要取得国外融资机构对他们生产的风机提供融资，无疑难度是巨大的。这就使得中国制造商在接洽诸多海外项目的时候，在融资事项上就使开发商望而却步，无法推动，直到放弃或者被其他已有多年良好风机运营记录及融资记录的欧美竞争对手抢了去。由于无法协助开发商取得融资渠道，已经成了诸多中国风机制造商与订单失之交臂的痛楚之一，从而使得他们的成本优势及前文所述的诸多“优势”便成了不堪一击的“Maybe”。

其二、技术：在国内的风场开发中，由于政府大力鼓励采用本土制造的风力发电机，同时由于主要开发商本身的实力及其对于因风机质量问题导致的风场运营风险承担程度，以及一旦风机出现质量问题，风机制造商要提供服务相对容易、成本也低，等等各种因素，导致开发商对于风机质量的要求相对于欧美国家的开发商要求要低。只要能达到国内相关机构的认证许可，然后在价格、服务方面能到达开发商的要求，基本上就可以被顺利采用。然而在以欧洲和北美为代表的海外市场上，开发商对于风机的技术认证要求及当地的相关技术法规要求与国内大不相同——准确地说，是技术要求比国内要高很多。

其三、知识产权保护：对于中国风机制造商而言，这里所说的知识产权保护，主要涉及两个方面的因素：第一是上文提到的技术专利的国际性保护申请。如前文提到的，上述主要的中国风机制造商在开发自己的新产品的时候，基本都在产品真正批量生产销售的市场上之前就都在国内申请并得到了诸多的技术专利，然而对于国际技术专利的保护，他们往往都是在海外销售过程中遇到客户要求产品在当地有技术专利保护，或者是在当地遇到国外竞争对手提出技术专利争议之时，才意识到自己在海外技术专利保护方面的薄弱意识和工作滞后。第二是企业的商标、品牌的国际性保护申请。如前文所述，主要的中国风机制造商近年均已先后在海外重点市场设立分支机构，然而他们往往都忽视了在商标、品牌的保护申请，甚至在注册分支机构之后都迟迟没有申请商标、品牌保护；更不用说在进入目前市场前，对本企业的商标、品牌进行系统的保护申请，这对于可能的品牌、商标被恶意注册而导致无谓的法律纠纷并直接影响市场开拓，无疑是一个巨大的漏洞和风险。

3 知识产权的重要性及解决方案

综合上述，我们可以得出一个清晰且浅显的逻辑：虽然中国政府对于本土的风力发电机制造商以及风力发电场的开发商实施了一系列的政策支持，并且在风力发电机组出口退税、关键零部件的进口关税，以及对在华外资风力发电机制造上争夺中国风机订单时的一些软条款限制等方面实施了一系列的贸易政策支持。使得中国风力发电机制造商在短短几年内取得了长足迅猛的发展，然后当他们开始走出国门争夺海外市场的时候，在上述提到的“资金”、“技术”及知识产权保护方面的问题，如果不得到全面的规划和彻底的解决，他们离预期的国外市场开拓目标，将总有一道道难以逾越的门槛，更不用说试图取得类似于他们在国内取得的那种短期的飞速发展，而且在国际知识产权保护方面的严重滞后，为各种潜在的国际法律纠纷及国际市场开拓障碍都埋下了诸多隐患。

所以，这些问题，尤其是知识产权问题的重要性是毋庸置疑的。那么，中国风力发电制造商在寻求海外市场扩展的出路在哪里？这些问题的解决方案是什么？

至于前两个问题，本人认为可以通过政府出台更好的配套贸易政策，如通过从风力发电机制造、风机国际海洋运输（目前真正有能力承运大型风力发电机组国际运输的中国物流公司仍是凤毛麟角）、海外风电场基础建设、吊装及运营整个相关业务链条进行相关政策支持；从税收等政策手段上鼓励中国有实力的相关企业和投资、融资机构与中国的风力发电机制造商通力合作，凭借成本、技术优势，以及强大的外汇储备，不仅输出中国的风力发电机设备，更要输出中国在风力发电行业的建设、运营管理及服务、运输等配套业务等方案来解决资金问题；通过政府统一的相关技术认证引进等贸易政策支持，以帮助中国风机制造商尽早取得系统的相关国际技术认证和认可等方案来解决技术问题。

对于知识产权的保护，则更为根本的是企业要提高相关的知识产权的国际保护意识，并且对海外市场开拓有更好的全局观点，进行系统布局，知识产权保护行为先行于市场行为。具体的，可以有几个方案：一是在前期市场研究并决定进入某个目标国家市场的时候，在设立海外分支机构的同时，对产品的技术专利、商标、品牌的保护申请，同步进行。二是通过国际知识产权保护申请机构，结合企业对于相关国家的风电行业的判断，在各潜在市场进行系统的技术专利、商标、品牌的保护申请，然后再根据具体的商务、业务计划目标，逐步在各目标市场设置分支机构、开展具体的营销工作。这个方案看似成本投入较大，但当我们考虑到这是为了企业从长远去保护自己的知识产权，为长期的市场开拓铺路，并从而避免将来可能的无谓的且可能更耗时耗资金的国际知识产权纷争。

衷心希望中国的风力发电机制造企业能够有更强更明确的知识产权保护意识，真正成为有“国际性”意识的跨国企业，并为中国大型制造企业的真正走向“国际化”树立榜样。更希望中国的风力发电行业能早日从颇令人沾沾自喜的“偏安一隅”的“繁荣”中，稳步地走向世界，使中国早日从一个新崛起的风电大国成长为真正的长期持续发展的风电强国！

【参考文献】

[1]BTM Consult ApS，International Wind Energy Development（World Market Update 2012） 2013.03

[2]王莲峰，王欢.全球化环境下中国企业的知识产权保护[J]科技与法律 2008（4）

开拓海外市场的重要性篇5

商学院中很多中国学生都热切地希望成为世界经理人。他们头脑开阔，对全球环境的适应能力强，要达成这个目标并非难事。他们面临的最大问题是如何更快更成功地屹立于全球商界。

中国大致有三类企业，即跨国公司的分支机构、国企和私营企业。

跨国公司通常会依仗自己原有的优势，追求全球区域化，使利润最大化。国企在中国有政府强有力的支持，它们大部分是本土公司，为本土市场服务。私营企业则不同，它们更加积极地面向全球市场，其中一些比较成功的企业走出了一条区域全球化的道路。

“区域全球化（Loc-balization）”特指将本地企业的成功策略扩展并传播至全球市场的概念，这一概念着眼于全球市场与区域经济之间的互动，凸显了在新时代的全球商务中，企业本地化或区域性策略对其发展的重要性及推动作用。

区域全球化的道路于发达国家跨国公司的发展道路完全相反，它是一条发展中国家企业在全球化过程中走的道路，它们把国内的优秀经验带到海外，探索和开发海外市场。发展中国家的企业不能走第一条道路，因为它们不参与制定全球化标准。

欧美等国的跨国公司在可进入的海外市场进行扩张，那是全球区域化。区域全球化则鼓励公司在全球市场上开拓新的领域。当然，采用区域全球化战略，公司可以开拓的潜在市场要远远大于采用全球区域化战略可以控制的市场。

全球区域化更依靠的是公司的内部资源，区域全球化则要靠公司领导者的视野和强有力的领导力。全球区域化的公司被资源等客观因素决定，区域全球化公司则由企业领导人的个人价值和管理哲学带领。前者很容易被竞争对手复制，但是后者很难。

依仗内在的优势，跨国公司可以跨越国界操控全球市场。

例如宝马公司，在发动机技术上很强，这是它的内部优势，不管到什么市场，都可以发挥这个优势。有些公司通过对当地政府政策的了解，对消费者需求的洞察，市场上的有利条件等，例如，韩国消费者很挑剔，柳韩-金佰利（Yuhan-Kimberly）公司在韩国就利用了这点。它的成功在于利用了当地环境和优势。这个取决于企业的偏好，是偏向于利用企业的优势，还是发挥当地市场的优势。

对于发展中国家的企业，安于现状的可能性不大，企业家富有创业精神和开拓意识。

成功的区域全球化战略可以带领公司走到全球化阶段。一些本土化企业，在经过一二十年后都有可能成为跨国公司。

这也是欧美国家的跨国公司过去的发展途径。一百年前，它们也是从本土化公司起家的。因此，这两种模式不是一个停滞的过程，而是一个循环的过程。

区域全球化的模型建立在我对韩国公司的长期观察和研究的基础上，比如三星、现代等。这些公司一开始都是韩国本土化公司，它们在向海外发展的过程中，充分利用当地的各种有利条件，立足当地市场，并把它们在本国的成功经验带到了全球。

在韩国，公司愿意花钱帮助员工自我提升。很多韩国公司花钱让员工去学习，带薪学习，没有多少美国公司做到这点。

在美国，公司会选择教育程度高的员工，并且认为受教育是员工私人的事情。

柳韩-金佰利在韩国每年为员工提供360个小时的培训，从而大大提高了劳动生产力，劳动生产率提高了，公司也获利，形成了一个良性循环。金佰利公司在进入中国市场时，也带入了它在韩国的一些成功操作模式，比如，在中国建立学校，在中国推广植树活动等。

在研究欧美国家跨国公司发展的时候，我们发现很多跨国公司在进入海外市场的时候，设计的产品跟为本国市场设计的并不一样，它们会降低设计成本，比如去除一些产品特征，以达到降低价格的目标。我认为这是一个很大的错误。现在，很多发展中国家的消费者对产品的要求和认识不比发达国家的消费者低。

韩国人的受教育水平比较高，这意味着韩国的消费者特别挑剔，对产品的要求特别高。中国未来受教育水平也会很高，当中国消费者意识到自己的消费者权利，变得更加挑剔，他们对产品的要求就会更高。

企业想在海外市场有很好的表现，第一需要有优秀的领导人，第二需要有利的环境，第三是丰富的资源。

以往的学术研究中，学者没法看到那个中间地带，即每日的流程，也即机制。中间的机制是黑箱，他们只能看到前三项，但是中间的流程不知，只能通过收集数据，然后输入电脑进行分析。

很多经理告诉我，机制很重要，如果没有一个正确的机制，其他三项都是没有用的。每个因素都必不可少，但是需要机制把它们结合起来。一个公司的基因决定了公司的机制，以及公司的未来发展。

对于三星的成功，有人说是因为有优秀的首席执行官，有人说是它抓住了机遇。

当时正值美日贸易战，美国大幅削减从日本进口芯片，个人电脑开始发展，对芯片的需求量大增，价格上涨。谁能生产出新一代产品，谁就掌握了先机。一般公司有一个生产线，但是三星设有两个团队，它们各自独立研发，互相竞争，获胜一方可以赢得一切，失败的一方则丢掉一切。正是凭借这种高效的内部机制，三星打败了竞争对手。

以前，世界被发达国家的跨国公司主导，但是现在，我们看到很多发展中国家的公司，例如三星和中国的一些公司，它们走出国门，在海外取得了很大的成功。

中国的国企，尽管有一些走出去了，大部分还是本土公司。在全球化的今天，它们应该把视线从本土市场转移到全球市场。

私营企业在中国的比例很大，其中一些已经走出国门，在走向全球化过程中，它们面临的最大问题是规模经济。

开拓海外市场的重要性篇6

1.1巩固和发展自身竞争优势

海外工程技术服务公司一般已都从规模取胜走上了技术，特别是高端技术取胜的道路，具有明显的服务和产品竞争优势，拥有特色、高端技术或产品，并不断发展壮大，争取实施垄断，获取油公司订单能力强，高毛利率服务业务占比高，盈利能力强，新项目多且拥有服务价格话语权。

1.2一体化能力突出

海外工程技术服务公司已从单纯的陆地钻井承办商向陆海兼备、技术服务配套的油气井承包商方向发展。综合性工程技术服务公司从油田技术服务到物探，从软件到工具装备，从陆地到海上，业务覆盖整个上游领域，独特的技术和产品服务已经成为企业生存和发展的支柱。

1.3经营方式灵活

灵活的经营方式是整合资源的重要手段。国际领先工程技术服务公司多为上市公司，可以根据企业的发展需求灵活运用各种资本经营手段，如合资、并购、参股等方式，以尽可能短的时间获取尽可能多的有利于企业发展的各种资源，快速实现资本积累和自我发展目标。近年来，海外工程技术服务公司为了进一步巩固垄断地位，通过增加固定资产投资和兼并重组等方式继续保持垄断利益。以上这些特点，我们在研究制定海外工程技术服务业务发展战略时必须充分加以考虑。

2海外工程技术服务市场竞争力分析

本文所谓海外工程技术服务市场竞争力分析，实际上分析的并非海外的国际公司，而是中国石油天然气集团公司工程技术服务板块中的工程技术服务子公司在海外的市场竞争能力。在分析研究时，选取了包括公司规模实力、盈利能力、经营管理能力、发展能力、一体化服务能力在内的五大类11个指标，构建公司海外竞争力指标评价体系；选取同一集团公司在海外的5家工程技术服务公司（D1—D5）的数据为样本，保证了所选样本的可比性；数据的选择经过了严格筛选，选用一组3年连续的统计数据，采用综合评价和层次分析相结合的分析方法进行具体计算。分析评价这5家的市场竞争力，目的在于为其选择突破口、找准发展方向、提高市场竞争能力提供依据。

2.1模型指标体系的内容框架

企业业绩评价体系是企业竞争力评价体系中的一种方法，能充分体现影响企业战略经营的重要因素。一个有效的竞争力评价指标体系的设计必须能够反映企业所在行业的独特特征，全面、系统、科学地从不同侧面对企业竞争力作出评价。目前，国际上比较通行的是采用指标权重评价体系，遵循可接受性和可操作性原则，建立一系列综合衡量指标。本次研究根据企业竞争力评价指标体系理论的指导思路，结合工程技术服务的共性和特性，构建工程技术服务市场竞争力评价模型体系，其中一级指标包括“规模实力、盈利能力、经营能力、发展能力”和特性指标“一体化服务能力”5个因素，在一级指标的基础上设计了11个二级指标，其中：规模实力用收入规模和投资规模来表示，是企业生存发展的基础；盈利能力指标反映盈利能力高低，分别采用净资产收益率、总资产收益率和销售净利润率；经营能力选取资产负债率和资产创收能力作为衡量的指标，反映财务杠杆的利用及企业资产利用效率；发展能力选取营业收入增长率和营业利润增长率两项指标，反映公司未来发展潜力和能力；一体化服务能力用技术能力和管理能力来衡量，技术能力涉及工程技术服务所有专业的能力，包括钻井技术、固井技术、测井技术等，管理能力包括工程程序设计、商业运作。由于一体化服务能力所包括的指标众多，用定量指标计算比较困难，所以在此次建模过程中只把一体化服务能力作为一个维度，模型演算时不进行综合计算。根据竞争力模型体系的层次结构图，形成竞争力评估模型体系的内容框架图。以同一集团公司的样本来测度技术服务公司在海外的竞争力特征，揭示最具竞争优势的技术服务公司的内在因素，符合行业特征。根据海外竞争力指标体系的设计，通过分析5个一级指标要素和11个二级指标要素指标数值的顺序排名，找出各个技术服务公司之间的差异，明确各技术服务公司在竞争中所处的位置，以便制定积极的战略决策。

2.2模型体系中权重系数的确定

根据指标体系属于多指标系统评价的特点，本文应用层次分析法、隶属度和专家打分方法来评定一级指标和二级指标权重，依据专家的意见确定评价指标的重要性并对指标打分，将打分结果进行综合求得权重，重要性越大得分越高，权数越大。从评定的各层指标权重关系表来看，规模实力比重下降，盈利能力指标在评价中的重要性提高。

2.3指标标准化处理及模型量化求解

由于各评价指标量纲不同，本文采用归一化处理方法对指标进行标准化。对选取的9个二级指标3年经营数据进行归一化处理，得出二级指标的单因素评价矩阵。将二级指标的权重系数与单因素评价矩阵做乘法，得出二级指标的综合评判集。

2.4竞争力评价模型计算结果分析

从上述评价结果来看，本次竞争力评价中，盈利能力指标对评价结果影响大。评价结果诠释了风险与收益并存的经济规律，显示国际化经营能力亟待提高。

（1）技服公司D1：综合竞争力评价模型计算结果为0.3964，该公司各项指标表现非常好。

海外市场工作量饱满，作业所在国政治稳定，收入、利润稳定增长。从二级指标的表现来看，收入增速高于投资增速，受益于内部市场增储上产和市场规模开发，工作量增长带动收入快速增长，同时，公司充分利用原有设备，平均投资增量最低, 摆脱了投资拉动规模的经营方式；利润快速增长，在评价模型中表现为总资产收益率、销售净利润率指标排名第一，净资产收益率指标排名第二；资产创收系数指标排名第一，资产整合能力强，海外市场形成一定规模并带来规模经济效益；从发展能力来看，收入增长率和利润增长率相对高。但市场比较集中，抗风险能力较弱，一旦作业所在国发生政治动荡，收入、利润将急剧下降，没有其他市场收入来弥补。

（2）技服公司D2：综合竞争力评价模型计算结果为0.2632，在该企业集团中排名第三。

在样本中，该公司海外市场规模最小，平均收入和平均投资增量均小，资产创收系数高但利润指标表现不强。受限于海外地域市场划分，导致在技术研发、资源共享等方面无法形成合力，造成营业利润率低，进而影响了销售净利润率、总资产收益率和净资产收益率指标的排名。

（3）技服公司D3：综合竞争力评价模型计算结果为0.3368，在该企业集团中排名第二。

外部市场比例所占份额在该企业集团中排名第一，海外市场布局点多面广，处于完全市场竞争环境下，竞争激烈，面临很高的政治、市场和经营风险。为提高抗风险能力，公司通过开拓新兴市场，新增收入弥补了原有市场收入的下降，进而保证了收入增长率逐年增长，但是收入增速小于投资增速；盈利能力降低，一方面，海外钻井模式逐步从日费制向大包制转变，利润空间在降低，另一方面，受局部市场战争和动乱的影响，运营成本增加，压缩了利润；资源整合及经营管理能力不强，国际化经营能力低，主要表现在资产创收系数偏低，原因是近两年向海外投放的测井、测试设备较多，但相应的生产能力没有充分发挥，创收创利能力下降。利润增长逐年下降，导致模型中利润增长率指标为负数，公司发展能力不强。

（4）技服公司D4：综合竞争力评价模型计算结果为0.0879，在该企业集团中排名第四。

在样本中收入规模较大，公司为完善工程技术服务产业链，培养提供一体化综合服务的能力，从海外市场业务链完整性看，相比其他技服公司，技服公司D4多了物探、地面建设和勘察设计3项业务，业务链更完整，有利于全产业链一体化服务的开展。经营能力和资产整合能力强，资产创收能力表现好，目前项目建设期需要大量投资，拉低了盈利能力指标。

（5）技服公司D5：综合竞争力评价模型计算结果为-0.0382，在5家公司中排名最后。

主要原因是海外市场盈利能力逐年下降，投资规模下降，发展乏力。

3启示与建议

3.1坚持国际化发展方向，提升国际化经营管理能力

完善公司统一协调机制，在公司统一协调下，争取内部市场，同时加强技术服务公司与油公司之间合作。当前油价地位运行，国外油公司降低成本和风险的要求日益迫切，为适应油公司的要求，转变经营策略，采用风险共担、利益共享的形式降低合作双方的风险和成本，实现利益双赢。

3.2加强特色技术研发和推广，培育核心技术

核心技术和可持续的技术创新能力是工程技术服务企业争取更高端市场和可持续发展的根本，在行业面临困难的环境下，拥有核心技术能力的公司能够先于竞争对手赢得主动，技术创新是提高经济效益、获取合同订单、增强竞争力的重要途径。积极开拓海外市场，优化资源配置，促进公司之间在信息、资源、技术、市场等方面形成信息资源共享，实现技术服务专业共享，提高资源利用效率。

3.3发展一体化产业链，提升一体化服务能力

对于技术服务公司来讲，一体化服务能力实际是资源整合能力，我们的技术服务公司和国际领先技术服务公司相比还有一定的差距。为提高综合服务能力，需从以下几方面入手：提高技术创新能力，进行技术储备；培养复合型人才，引进渠道多元化；以战略发展为目标，提高全球服务保障能力等。

3.4在政策允许范围内，加强合资合作，降低所在国作业的运营风险

以市场为导向，联合在战略市场占优的公司，利用目标市场资源进行市场开拓，降低市场运营风险，实现战略目标。同时，以获取核心技术和先进管理体系为目标，寻求与专业化技术服务企业结成联盟，以提升自身的管理能力、技术能力和服务水平，提升公司竞争力，规避作业所在国的政治和经济风险。

开拓海外市场的重要性篇7

关键词：“走出去”战略动因“走出去”战略模式竞争优势

中国提出“走出去”战略以来，中国对外直接投资（OFDI，Outward Foreign Direct Investment）持续高速增长。商务部《2014年度中国对外直接投资统计公报》显示，2014年，中国对外直接投资创下1231.2亿美元的历史最高值，年度流量是2002年45.6倍。中国对外直接投资存量8826.4亿美元，在全球分国家地区的对外直接投资存量排名中较上年前进3位，位居第8，首次步入全球前10行列。对中国企业“走出去”战略模式进行系统研究，更好的实施“走出去”战略，具有十分重要的理论和现实意义。

一、中国企业“走出去”战略模式研究现状

闫立罡、吴贵生（2006）认为中国公司国际化从内向和外向国际化进程划分有三种模式，王辉耀在《中国海外发展》一书中总结归纳了十大模式，国务院发展研究中心“中国企业国际化研究”课题组（陈小洪，马骏）将中国企业的国际化经营归纳为4大类22种基本模式，即获得市场、获得技术、获得资源和获得国外资金的国际化战略。现有中国企业“走出去”战略模式的大部分研究分别从发展阶段、获取竞争优势、手段和方式等方面进行了分类阐述，而缺乏从理论架构、企业战略经营、动态视角的综合研究。

二、中国企业“走出去”十二种基本战略模式

与中国企业“走出去”战略紧密相关的理论研究主要是跨国公司对外直接投资理论，总体上可以分为“优势前提论”和“获取竞争优势论”两大类别。“优势前提论”认为企业只有在具有相关“竞争优势”的前提下，才能进行跨国经营，如垄断优势理论、产品生命周期理论、国际生产折衷理论、投资发展周期理论、小规模技术理论等；“获取竞争优势论”如国际化经营追赶模型，强调在企业国际化发展过程中模仿性学习的重要性，作为后发展型的跨国公司必须具备良好的学习和创新能力，在内向国际化和外向国际化两个方面采取不同形式来提升企业的竞争能力。

20世纪80年代，迈克尔・波特提出了价值链理论后被逐渐应用于国际竞争分析，日本的战略学家大前研一提出了“行业成功关键因素”的理论。迈克尔・波特和大前研一更关注微观企业战略运营的理论获得了学术界和企业界更多的重视，其“竞争优势”理论影响力越来越高。

综合“优势前提论”、“获取优势论”、“竞争优势论”主要观点和理论框架，作者提出中国企业“走出去”战略模式的理论框架和十二种基本模式。依据迈克尔・波特的价值链理论，将企业价值链分为研发、生产、营销（含品牌、销售、服务等市场活动）三个主要环节，再结合传统的发达国家FDI理论和发展中国家FDI理论，重点考虑原材料、劳动力、资本等关键生产要素所带来的竞争优势，综合“优势前提论”、“获取优势论”的动态变化过程，最终形成原材料、研发、生产（含生产成本和生产能力）、营销（含市场和品牌）、资本五类竞争优势以及“获取优势”和“利用优势”两大动态战略过程，形成中国企业“走出去”战略模式“全息图”，结合中国企业“走出去”的实践，选取代表性案例，提出中国企业“走出去”的十二种基本战略模式。

中国企业“走出去”战略模式“全息图”

原材料 研发 生产 营销 资本

生产成本 生产能力 市场 品牌

获取 能源获取 技术提升 生产海外转移 绕开壁垒 海外市场开拓 获取品牌资产 海外IPO

利用 资源出口 技术领先 劳务合作 OEM X X 产业基金

1.模式一：资源获取模式。该模式代表了中国企业以获取原材料为战略动因的“走出去”模式，其核心是获取原材料的战略性资源，典型代表企业是中石油、中石化、中海油的海外能源获取导向的“走出去”战略模式。截止2012年，中石化海外投资总额已超过6000亿元人民币，中石油已在全球31个国家拥有82个合作项目，中海油2012年以196亿美元的交易标的收购尼克森更是创下了中国并购交易的新纪录。中国石油三巨头的海外能源获取模式是中国企业“走出去”较为成功的代表，其它此类模式的代表性企业还有中铝、五矿等金属矿产类企业的资源获取型的国际化发展模式。

2.模式二：技术提升模式。该模式代表了中国企业提升研发技术水平、缩短技术差距、获取技术优势为导向的“走出去”模式。典型的代表企业是京东方。京东方2003年跨国并购韩国现代电子液晶部门，进入了TFT-LCD液晶显示制造领域，在拥有了生产制造和研发初步技术后，经过多年技术升级和进步，逐渐打破了日韩企业对该领域的技术垄断。该类“走出去”模式代表了中国诸多高科技行业企业的发展历程，比如早期的华为、中兴同样走过了这样一段海外自建、并购、合作等方式提升研发能力的道路。

3.模式三：海外生产转移模式。该模式代表了中国企业近几年在原材料、劳动力、土地成本上升以及人民币升值压力等背景下，进行生产基地向海外转移的发展模式，其核心是获取低成本生产优势。典型代表是美的、格力等家电类企业海外生产基地建设案例。美的集团从2007年开始着手生产基地海外建设工作，近几年步伐明显加快，在越南已经建有三个生产基地，同时在白俄罗斯、埃及、巴西、阿根廷、印度等国家建有生产基地，其海外生产基地的建设除了更贴近市场的因素之外，选择发展中国家建立生产基地的主要的战略动因在于获取低成本生产优势。

4.模式四：绕开壁垒模式。该模式代表了中国企业围绕开出口贸易壁垒而采取的海外设厂“走出去”模式，绕开反倾销、配额等市场壁垒。典型代表是2012年深陷“双反”困境的中国光伏企业，汉能投资港铂阳太阳能技术控股有限公司、海润光伏在罗马尼亚投资建设122兆瓦光伏电站项目、聚能硅业增资聚能（卢森堡）有限公司并在意大利和希腊投资建设光伏电站项目等是典型的案例。与此同时，从“获取生产能力”角度来说，国内企业为了获取生产能力引进生产设备开拓国内、国际市场的案例不在少数，这属于“引进来”的范畴；中国企业“走出去”而获取生产能力的案例也有很多，但往往生产能力只是企业战略动因的次要方面。

5.模式五：海外市场开拓模式。该模式代表了中国企业进行国际市场开拓为主导的“走出去”战略模式，该类模式的企业一般拥有一定的技术、生产等优势，“走出去”的战略动因在于占领海外市场。典型代表是中国家电领军企业的海外市场开拓，如海尔、美的等企业都经历了海外销售网络、自建销售网络、收购海外网络等发展阶段，在海外市场建立较为完善的销售体系，并且进一步深化海外市场开拓模式，结合生产基地、研发基地的全球配置更加有效的占领海外市场。

6.模式六：获取品牌资产模式。该模式代表了中国企业以获取优质品牌资产为动因的“走出去”模式，其核心是在激烈的市场竞争环境中获得优质品牌资源，提升企业的品牌影响力。该模式典型的代表是联想并购IBM的PC业务，获得THINKPAD品牌。2004年的这笔收购，使得联想集团获得了最有价值的资产――THINKPAD高端PC品牌，时至今日，联想集团仍获益于这笔收购，逐渐在PC领域确立了全球第一的领先地位。

7.模式七：海外IPO模式。该模式代表了中国企业在海外证券市场进行IPO，促进企业更好的实施“走出去”战略。典型代表是光明乳业旗下新西兰新莱特乳业公司在新西兰证券市场的IPO。光明乳业2010年11月收购新西兰新莱特乳业，2013年7月，新西兰新莱特乳业公司在新西兰证券交易所IPO，募资7500万新西兰元（约合3.68亿人民币），光明乳业融到了支撑海外业务持续发展的资金。此外，以360、百度等互联网公司为代表的海外上市企业，这些企业海外IPO的核心战略动因是利用海外资本市场融资更好的促进国内业务的发展。

8.模式八：资源出口模式。该模式代表了中国企业以资源优势为基础，积极进行海外市场开拓的“走出去”模式。典型代表是中国稀土企业，其中包钢稀土非常典型。包钢稀土拥有举世闻名的稀土宝藏――白云鄂博稀土矿山，拥有完整的稀土矿产加工生产产业链，稀土产品远销国内外。资源出口模式的“走出去”可以采用产品贸易出口方式，也可以在海外布局销售网络，其战略动因在于依托资源优势和生产能力，实现产品的海外销售，此种模式的代表企业还有央企五矿集团的海外开拓等案例。

9.模式九：技术领先模式。该模式代表了中国企业以技术优势为基础进行国际化运营的“走出去”模式。典型代表企业是华为、中兴的研发业务的全球化运作。通过自建、收购、合资、合作等方式，华为、中兴建立了全球研发体系。到目前为止，中兴在全球建立了18个研发中心，研发员工超过5万人，每年研发投入超过10亿美元。华为研发员工占比达到50%，拥有超过7.5万人的研发队伍，年研发投入比例达到销售收入的14%，全球共有23个研发中心，16个在国外。华为、中兴的“走出去”战略在度过了“技术提升”阶段后，目前进入了“技术领先模式”阶段。

1.模式十：劳务合作模式。该模式代表了中国企业以劳动力成本和能力素质优势为基础进行的“走出去”战略模式，其战略动因是依托中国丰富的劳动力资源、劳动力低成本和较高的劳动力综合素质优势。典型代表是诸多中国企业的工程承包和IT业务外包两大业务领域范围。中铁、中铁建、中交、中建等大型央企为代表的海外工程承包业务都属于此类。中国企业承接海外企业IT外包的业务量也逐年增长，国内IT高科技企业依托高素质、相对低成本的软件人才承接大量的IT外包业务，本身也是实现业务“走出去”的战略模式。

11.模式十一：OEM模式。该模式代表了中国企业以成熟的生产能力和生产优势为基础，充分发挥生产优势，通过OEM方式进行“走出去”的战略模式。格兰仕是实施该模式的成功代表。该模式也是中国诸多制造业的共同选择，这种依托低成本优势的“走出去”战略是中国企业发展壮大的重要方式，也是现阶段中国企业改变低附加值发展方式的重点所在。

12.模式十二：产业基金模式。该模式代表了中国企业以资本实力为基础，通过资本运营手段（主要是产业基金方式）“走出去”的战略模式，其战略动因是利用近年来中国企业、个人等逐渐积累起来的雄厚的投资资本，通过产业基金的模式进行海外业务开拓。该模式的典型代表是中铁资源集团，而其下属企业中铁资源投资公司更是产业基金模式的典型案例。

三、中国企业“走出去”基本战略模式的研究启示

中国企业“走出去”的十二种基本战略模式是以企业“战略动因”为基本分类标准的，现实中，中国企业走出去往往不是单一动因，而是多种战略动因的综合考量，现实中复合动因“走出去”的案例非常多。中国企业“走出去”