财务管控分析范文

栏目：文库百科作者：文库宝发布：2023-11-06 11:33:58浏览：795

财务管控分析

财务管控分析篇1

一、战略管控型模式的理论基础

国有企业集团是指大型国有企业为了适应市场经营环境和内部组织的变化，根据国资委的部署，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带，与众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的多层次经济联合体。集团管控模式是指集团总部对下属企业或部门实施的管理控制和资源协调分配采用的方式，由于组织规模、发展战略、业务特点和领导风格的影响，主要分为战略管控型、财务管控型和操作管控型三种模式。战略管控型模式是指集团根据外部环境和现有资源能力，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心管理层，核准下属公司经营计划或预算，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。下属公司根据自身特点，制定公司的战略规划，掌控公司经营活动的节奏。使用战略管控型模式的企业集团，集团总部规模一般不大，下属企业经营活动相关性比较高。随着国企改革的深入，做强做优的要求促使国有企业集团逐渐从与主业不相关的行业退出，强调经营范围的相关性，集中资源或并购重组做大做强主业。同时，混合所有制改革和员工持股机制的引入，民企优势、员工积极性和创造性的发挥需要国有企业集团分权，所以战略管控型模式成为国有企业集团管控的首选模式。

二、战略管控型模式下财务分析框架构建

由于下属企业财务报告是企业集团获取频率最高和最及时的资料，财务分析为企业集团控制下属企业提供重要的决策依据。在战略管控型模式下，集团总部的管控关注点放在对战略、计划、预算、资产等多个方面，对下属企业经营活动的关键环节进行重点控制，所以财务分析框架侧重于战略分析、财务分析和前景分析三个部分，并且对于三个部分分析在报告频率上也有所侧重。

三、战略管控型模式下财务分析报告框架构建

财务分析报告是财务分析体系的核心，出发点和落脚点定位在为国有资产保值增值和股东价值的最大化目标服务。在战略管控型模式下，财务分析报告重点关注战略目标的实现，尤其是经营业绩的实现。因此，笔者以F国有企业集团（简称F集团）为例来讨论如何设计财务分析报告框架（如表2），以满足国资委和集团决策者的根本需求。F集团是具有独立法人资格的国有独资（集团）有限责任公司，所属全资、控股和参股各级企业85家，业务范围涵盖计算机通信和其他电子设备制造业、软件和信息技术服务业、仪器仪表制造业等多个方面，战略定位于做大做强电子信息产业，通过选派董事和产权代表、核准预算、重大投资备案、签订年度经营业绩责任书、报送财务报告等方式控制子公司，其中财务分析报告是控制子公司经营活动的决策依据之一。

四、结语

战略管控型模式下构建财务分析体系，需要侧重于战略分析、财务分析和前景分析,围绕国有企业集团战略的实施和经营目标的实现，重点关注重要报表项目的异常变化引起经营风险和财务风险的加大，同时关注集团未来的可持续发展能力提升。

财务管控分析篇2

[关键词]剩余收益经济增加值业绩评价市场增加值红利银行

目前许多美、英公司都使用EVA财务管理系统来评价企业业绩，西方学术界也出现了大量的文章对其进行探讨。有鉴于此，我们集中地论述了EVA系统的理论基础、对公认会计原则(GAAP)的调整、基准EVA的制订以及与之相关的激励制度，以探寻EVA作为一种监控和激励企业经理工具的内在性质，并希望以此为构建我国企业的业绩评价与激励系统做一参考。

一、剩余收益：EVA的思想渊源

早在19世纪40年代，一些西方会计学者就将一系列未来现金流的现值重新表述成目前账面值与未来剩余收益的现值之和(Preinreich，1938；EdwardsandBell，1961；Peasnell，1982)。奥尔森(1989，1995)、费尔森和奥尔森(1995，1996)对该方比如，AT&T,CocaCola．Chrysler．QuakerOats等等。法进行的理论分析工作更使得该方法的可信度日益增长，目前它已成为在以资本市场为基础的财务会计研究领域的一个重要框架。我们就借助于这一框架来推演作为EVA财务管理系统基础的理论公式。

要使由一系列未来现金流现值之和表述的公司价值等于由目前账面值与未来剩余收益现值之和表述的公司价值，其首要条件是满足净盈余会计联系，即：

Bt＝Bt-l+NIt-Ct……(1)

上式中Bt表示时刻t权益的账面价(包括债权和股权)，NIt表示时刻t—1到时刻t的期间内的会计利润，Ct为该期间对所有者的净支付。净盈余会计联系要求所有影响账面价值的利得与损失都应包括在利润中，即从一个期间到另一个期间账面值的变化等于利润减去股利净支付。该假设允许基于未来盈余和账面价值表示投资者获得的未来现金流，这里的收益是基于股东的角度和利润的实体观来定义的。如果采用利润的实体观，净资产等于股东权益加债权；如果采纳利润的所有权观，净资产等于股东权益。每个期间的剩余收益(则)被定义为该期间的会计利润与该期间的资本成本之差，用公式表述为：

RIt=NIt-(rXBt-1)……(2)

这里的r是资本成本，表示收益返还率，假设它是常量。NIt表示该期间的会计利润。

我们用所有未来现金流的现值表述公司价值：

上式中Vt表示t时刻公司权益(包括债权和股权)的价值，r是折现率(假定为常量)，Ct+r代表来自未来期间的现金流，应用净盈余联系，将上式用剩余收益加以重新表述：

如果令τ趋向于∞时，Bt+r／(1+r)τ趋向于零，则方程(3b)又可表示成：

方程(3c)的成立必须以净盈余联系为前提，这一点是至关重要的。稳健会计的处理方式可以改变方程(3c)右边的两个项目的相对数量，即在t时刻压低权益的账面值，但是将提高后续期间的剩余收益。斯特恩·斯图尔特将账面值和利润的传统会计计量加以调整，并将调整后的剩余收益结果称之为经济增加值(EVA)。这时，又可将方程(3c)表示成：

上式中的Bt是经斯特恩·斯图尔特调整后的账面价值，方程(3d)提供了EVA财务管理系统的理论基础。经济价值Vt与账面价值Bt之所以不同主要在于利得与损失的确认时间不同。经济价值超过账面价值的部分被认为是企业未确认的商誉。方程(3d)为该观点提供了一个正式的表述，即企业未确认的商誉是未来EVA的现值。如果企业创造的经济价值超过了它投入的资本价值，则该企业是成功的。市场是企业是否成功的最后仲裁者，因而企业所创造的经济价值最后必然导致企业股权和债权的高市值。斯特恩·斯图尔特将市值超过投入资本的部分称为“市场增加值”(MVA)，并用公式表述成：

基于上述表述，一个企业是否成功主要在于其创造的未来EVA的现值。但是，有人认为，这样定义成功存在一个困难，首先，账面价值反映了所有者投资或再投资的数量(即投入资本和留存盈余)，这构成了评估未来成就的基准。第二，账面价值按年累积成就，即确认在过去的EVA中和未分配给所有者的数额。过去确认的利得越大，Bt就越高，所以MVAt就越低。他们认为应从投资基础中排除留存收益以解决该问题。而且，就在目前和将来通过MVA测试而言，过去对利得的会计确认为此制造了负担。仅仅在企业刚开始运营时，方程(4)是对企业价值的明确计量，因为在该时点，不存在不完善的会计计量歪曲企业过去的业绩。

我们用ROAt表示资产收益率，由于ROAt=NIt/Bt-l，所以，还可以将EVA表述成：

MVAt=NIt－rBt-l＝（ROAt一r)Bt-l………………..(5)

NIt是经过调整后的净收益。经过以上的论述，我们认为：因为可以将EVA植入一个正式的价值评估模型中，并能将其分解成包括获利能力的项目，所以，它在理论上提供了一个引人注意之处，即能够基于会计数字表示价值动因。比如，将方程(5)带入方程(3d)，能直接产生以EVA为基础的会计价值评估模型。

二、EVA：基于剩余收益对GAAP调整的产物

(一)对剩余收益作为单期间业绩计量指标的指责与回应

首先，批评者认为，投资费用是沉没成本，所以考虑固定投资的利息费用不可能提高生产决策的质量。而且，在资本量一定的情况下，由于忽视分部之间的相互作用，将主要的投资决策推至企业的下层会导致企业价值的损失。对此，斯特恩·斯图尔特指出，许多现代公司已经成长得过大而不能很好地加以管理，因此应授权给管理者使他们成为准所有者，投资决策权可以下放给分部。所有者不能回避早期资本投资的成本，作为准所有者的管理者也不能回避。所以，沉没成本的利息费应被作为剩余收益思想的一个主要优点而不是缺点。

第二，批评者认为，基于单期间剩余收益指标的激励制度会导致管理者的短期行为。剩余收益是基于公认会计原则(GAAP)来计算的，由于会计系统自身存在着未能成功反映经济真实的危险(包括没有确认特定重要的资产)，可能使管理者并没有正确地关注企业的长期经营。其实会计系统所计算的实体的账面价值使其等于实体的经济价值，而通过对剩余收益调整而得出的EVA可以避免该缺陷。

(二)斯特恩·斯图尔特对GAAP的调整

斯特恩·斯图尔特调整了GAAP的120多个方面以得出EVA。但是，他们指出，对特定的公司而言，可能只需要进行10个左右的调整。斯特恩·斯图尔特对GAAP调整的目标在于创造一种能使管理者像所有者一样行动的业绩计量方式，他们的调整基于以下三个目的：

1．对稳健会计影响的调整。这里，我们仅列举了四类敏感的会计处理来说明EVA对稳健会计的调整。(1)对无形资产会计处理的调整。斯特恩·斯图尔特认为应将所有无形资产投资(比如商誉、研究与开发费(R&D)、广告费用、教育和培训费用)予以资本化，以防止管理者的短期行为。对于商誉，他们既反对将商誉费用立即冲销的会计处理，也不赞成将其资本化并予以摊销的做法，他们赞同将其资本化但不予摊销的会计处理，认为外购商誉代表企业的一种投资，该企业必须为其创造有竞争力的收益，商誉应该以全部数量在EVA资产负债表上列示；(2)对石油天然气行业而言，不成功的勘探费用代表发现有生产能力领域的部分真实成本，所以此类成本应该被资本化而不是费用化。而目前的会计处理实务会使管理者过度地厌恶风险；(3)存货计价方式应按后进先出法予以调整，并在报表附注中增设“后进先出准备”的非正式帐户，以消除其稳健的会计效果；(4)关于负债的确认，他们反对递延税会计。首先，递延税负债会计强化了稳健主义，由于递延税负债可以被预期在未来支付以致于它的现值为零。第二，该处理减弱了管理者制订高效税务计划的动机。

2．防止盈余管理的发生。斯特恩·斯图尔特的一些调整在于消除管理者平滑会计利润的机会(至少是使其机会最小)。他们的主要目标是坏账准备、担保、存货减损。他们提出，与这些项目相关的费用应该以现金基础来确认。有证据表明，当业绩计量指标与经理红利计划相关时，应计制被利用来管理盈余(比如Healy，1985；Holthauseneta1;1995；Guidry，1998)，但是，目前没有实证证据表明坏账准备、担保和存货减损就是盈余管理的手段。

3．消除过去会计误差的调整。斯特恩·斯图尔特提出了一个防止由于过去会计计量的误差而使投资者作出错误撤资决策的程序。如果一项资产的账面值不等于其经济价值(历史成本会计下该现象是非常普通的)，可能影响管理者作出经济、正确的留存或撤资决策。

应当说，斯特恩·斯图尔特的方法是与传统会计实践的成果相结合的。他们对GAAP修正的目的在于防止管理者的短期行为和玩数字游戏。但是，在单一期间什么构成了卓越的管理业绩是一个复杂的问题，并不是通过单一期间的会计计量所能做到的。各种会计调整是否能以一种方式组合，与EVA中的收益概念相一致，关于这一点还并不明确。甚至在调整之后，正的EVA不一定就表示卓越的管理业绩，负的EVA也不一定就表明价值已经遭到减损。斯特恩·斯图尔特也明确指出，即使在他们的调整之后，各种系统偏差仍然存在。

三、基准EVA的制订：对GAAP调整的再调整

尽管斯特恩·斯图尔特对GAAP进行了诸多修正，但是偏差仍然存在。这些偏差来自于会计师记录企业交易的方式。许多企业的支出中包括“利益”的购买，这些“利益”并不直接与它们联系的项目或行动相关，一个主要的例子是“干中学”，它的成本隐藏在每天的运营成本中，这可能使企业资产自身的账面价值小于经济价值。企业资产的账面价值还有可能大于其经济价值。这种情况发生在周期性产业和“夕阳”产业，如果在折旧计划没有很好的调整以反映资产价值减少的情况下，未来EVA将可能为负。所以，由于经济环境和会计处理不完善影响的存在(也就是上述调整并不能完全消除它们的影响)，不能简单地将EVA评价业绩的基准定位为零，而应相应地定位于零以上或以下。斯特恩·斯图尔特把这称之为“不同天赋”的问题。也就是说，在一些企业中，由于竞争优势的过去意外所得和以前的投资将使得目前的管理团队在未来获得正的净现值相对容易，而在其他的产业，目前管理团队获得甚至为零的EVA就可能代表极大的成功。

如果“零”值EVA不是一个合适的基准，那么EVA的标准应该怎样制订?

我们再一次回到方程(3d)和(4)，它们将提供一个制订合适EVA基准的出发点。因为，MVA可表示成所有未来被资本市场所预期的EVA的现值和。斯提芬(斯特恩·斯图尔特公司的执行官、补偿咨询实务的前负责人)指出，应该使用在MVA中被扣掉的预期EVA作为制订未来EVA的基准，将目前MVA转变成一套未来EVA基准要求有一些假定，即关于非零的预期未来EVA将遵循时间序列。他回顾了两个方法。一个简单的方法是假定目前的MVA是预期在一个有限的“竞争优势”期间获得的未来EVA的现值。他指出，这个方法虽然简便，但是通过参照在持续经营公司的EVA和MVA的观察，MVA通常并没有在一个短期间内消失。因此，他提出一个替换的方法，该方法假定非零值EVA将无限期地持续，或者至少在任何可预测的期间之外持续。最近，斯特恩·斯图尔特的文献中提到了基于“预期的EVA改进”制订EVA的基准。这个方法能在两个方面加以理解。首先，如果对会计基本原则的调整不能消除EVA作为计量企业非正常收益的偏差，这时集中于EVA基准上的变化可能获得成功。第二，EVA改进的模型化将预期EVA与一个增长的资本基础的比例作为常量，这与假定市值与账面值比率可能在未来保持不变相一致，这意味着将依据一个永久利得的基准来判断管理者的业绩，即假定任何新的投资总能得出与过去投资相同数量级的正利得。

我们现在举一个简单的例子来说明以市场为基础制订EVA基准的方法的要旨。假定预期EVA将永久地以一个几何方式成长。进一步假定，预期企业的市场价值和账面价值都以与EVA相同的增长率增长，因而预计市值与账面值比率将保持不变。在以上前提下，方程(3d)又可以表述成：

Vt=Bt+EVAt+1／(r—g)=Bt+Bt(M—1)(6)

上式中的g(gEt[EVAt+1／Bt]=(M—1)(r—g)………(7)

在这个例子中，期望EVA率(即方程左边的项目)与市值对账面值的溢价率、资本成本率与增长率的差额正相关。假定其他的条件相同，在t+1时刻的EVA如果小于(M—1)(r—g)Bt，则表示管理者的业绩是不令人满意的，所以迟早将伴随有企业市值的下降。

这个方法简要地例证了以上通过参照未来EVA的市场预期制订EVA基准的方法。但是，利用零值EVA作为基准可能是更好的，因为上述方法将导致一个困难的问题，即：将在多大程度上允许未来EVA的市场预期得出EVA的基准?EVA的实践者不得不尽力克服该问题。比如，假定一个管理团队具有很好的声誉，这会导致市场对他们有更高的未来EVA预期。如果在开始期间制订EVA基准时，这些市场预期被包括在内，那么即使管理者获得了高预期的EVA，他们也不能受到奖励。这并不是一个假想的例子，Carm(PitneyBowes公司的首席执行官，一个EVA的坚定支持者)就提出了相同的考虑。制订标准以此来奖励管理者，是因为他们付出的努力，而不是他们的“天赋”，该项任务是非常困难的。一种方法可能达到这个目的，它需要以一个“剥离价值”的基础制订EVA基准，即如果用一名具有平均质量的管理者来替代企业的该管理者，通过参照市场对企业价值的估计，来制订该管理者的EVA基准。

基于以上论述，我们认为，EVA的偏差是客观存在的，因为对经济情况人为地反映不管多么完善，总存在着一定的偏差，但经过不断地调整至少是对经济真实的一种逼近。所以，我们基本赞同斯特恩·斯图尔特的调整思路。

四、EVA系统中的红利银行

斯特恩·斯图尔特指出，应设置红利银行用以管理以EVA为基础的红利奖励。他们的系统与许多公司实际的制度并不一致，所以，我们首先描述了常规的红利计划。

(一)常规的红利计划

许多常规的红利计划具有表1所表示的特点：在企业业绩较低的时候，管理者没有红利。业绩水平一旦达到了L，管理者开始获得红利，随着业绩的增加红利不断增大。但是，在超过U之后，管理者将不能获得额外的红利。在表1所描述的情况中，管理者并没有处于准所有者的位置，一个准所有者的红利支付应随业绩的提高而不断上升。当业绩超过U时，此类红利支付计划并未能有效激发管理者努力工作的动机。而且，如果企业业绩一直小于L，它也不能刺激管理者努力工作。

之所以实行这样的红利计划，其原因在于：在U点，如果管理者知道依据期间业绩的红利额没有界限，他们将会有强烈的动机从事加速收入确认的行为。他们将可能利用会计操纵或以未来的损失为代价进行投资决策以改进目前的经营业绩。L点的存在，是由于存在法定的和劳动力市场对具有较差经营业绩企业管理者的收入水平规定的界限。

(二)EVA系统中的红利银行

在一定程度上，EVA是用于避免操纵盈余进而影响红利支付的行为发生。尽管利润操纵(期间之间利润的再分配)改变了这些利润的现值与相关的红利，但是此类利润的再配置并没有改变EVA的现值。从方程(3d)中能看出这一点：将利润提前确认所带来的“货币时间价值利益”能通过在未来期间EVA中所征收的资本费用予以消除。因此，如果红利直接与EVA相关，这时就可以避免通过各期间的利润操纵来改变红利支付。然而，如果红利未反映全部(包括现在和未来的)的操纵影响，价值不变性将遭到破坏。比如，管理者未来收到的红利可能为0，或者如果管理者能在由于目前的正EVA所导致的未来负EVA效应将影响未来的红利支付前更换工作，这时价值不变性将发生改变。因为此时EVA系统之下，管理者仍然有动机加速收入确认。也就是说，在EVA系统下，仍然不能避免管理者操纵利润行为的发生。

斯特恩·斯图尔特提出了设置将红利报酬与红利支付分割开的红利银行，以防止管理者操纵EVA的行为。在红利银行的制度中，以EVA为基础的单期间管理者红利将计人管理者的红利银行帐户中，该帐户在该期间的期初余额包括以前期间的红利报酬超过以前期间红利支付的余额。本期支付的红利基于更新的红利银行帐户的余额(它由期初余额加该年的报酬组成)。具体运用时又包括各种形式，比较典型的是定期以一个不变的比例支付红利，通常是该红利银行帐户余额的三分之一。如果红利银行帐户的余额为负，将没有红利支付。本期的余额(正或负)将被结转到下一期。

红利银行制度允许公司基于单一期间的高额报告业绩，奖励给管理者高额红利，而不像通常的红利制度那样规定一个界限，但是如果以后的事实表明业绩是虚假的，更多的红利奖励在被支付之前能被终止。红利银行制度通过基于后续期间的报告业绩来修正红利支付，削减了管理者从事短期行为(即在问题变得明显之前更换工作)的动机，它也给具有高业绩的诚实经理提供了极大的激励。而且，因为以负EVA为基础的红利能基于红利银行帐户上的余额索要，这样公司能对具有较差经营业绩但具有更高报告业绩的经理实施罚款。斯特恩·斯图尔特指出，因为在该制度下管理者的风险增大，所以必须给予管理者更大的价值补偿。斯特恩·斯图尔特没有提到怎样计算红利银行帐户上余额的利息。红利银行的设置是斯特恩·斯图尔特在对上述偏差调整后的最后一道防线，其目的在于消除管理者的短期行为。

财务管控分析篇3

一、战略管控型模式的理论基础

二、战略管控型模式下财务分析框架构建

三、战略管控型模式下财务分析报告框架构建

财务分析报告是财务分析体系的核心，出发点和落脚点定位在为国有资产保值增值和股东价值的最大化目标服务。在战略管控型模式下，财务分析报告重点关注战略目标的实现，尤其是经营业绩的实现。因此，笔者以F国有企业集团（简称F集团）为例来讨论如何设计财务分析报告框架，以满足国资委和集团决策者的根本需求。F集团是具有独立法人资格的国有独资（集团）有限责任公司，所属全资、控股和参股各级企业85家，业务范围涵盖计算机通信和其他电子设备制造业、软件和信息技术服务业、仪器仪表制造业等多个方面，战略定位于做大做强电子信息产业，通过选派董事和产权代表、核准预算、重大投资备案、签订年度经营业绩责任书、报送财务报告等方式控制子公司，其中财务分析报告是控制子公司经营活动的决策依据之一。

四、结语

财务管控分析篇4

关键词：一体化财务管控投资效率

一、引言

经济全球化和产业整合让越来越多的企业走上了多元化道路，期望以最快的速度实现企业成长。多元化企业在兼并收购高速扩张的过程中，如何配置财务资源决定了企业成长的速度与高度。而怎样平衡战略发展、投资规模、资金营运、投资回报等问题又是财务资源配置的关键点。汤谷良（2010）认为财务资源配置必须服从于公司整体战略布局，公司总部必须成为资源配置主体。做实母公司、打造强势总部的管控体系是民营集团的理性选择，是提升盈利与控制风险的制度要求。

财务资源配置方面主要分为筹资和投资两部分。筹资方面，陈广垒（2014）认为，由于我国资本市场起步晚、资源配置效率低，集团公司利用资金集中管理可以缓解融资压力、降低融资成本，从而可以提高市场竞争能力。投资方面，宋晓华（2014）发现，由总部主导的资金管理，可以充分盘活集团内部的存量资金，提高资金利用率；并且可以加强对分部资金的控制，提高资金使用效益。但是，邢一松（2011）认为，需要重视资金集中管理带来的财务风险，应该建立配套的企业资金集中管理的保障措施：建立相关的财务风险防范机制；设立预警线；加强事后稽核监督。

本文以康美药业为考察对象，研究了企业在一体化战略下的财务管控体系及其投资效率问题。研究结果表明，资金集中管控是保障一体化战略顺利实施的手段，一体化战略与资金集中管控共同作用，有助于提高企业的投资效率和企业价值。

二、康美药业及一体化战略的动因分析

（一）背景介绍

康美药业股份有限公司1997年成立（2001年在沪交所挂牌上市，股票代码600518），是一家以中药饮片生产为核心，深度布局全产业链的中医药大型企业。公司2001年上市以来主要生产化学药及经营药品医疗器械，2002年后投入中药生产及经营业务，2007年开始为提升企业的市场竞争力，开启了一体化战略征程。七年来，公司始终坚持以中药饮片为核心，通过新设、并购等方式，在全国各地构建了上至GAP药材种植、药材贸易、药材交易市场经营管理，下至药物研发生产、药品销售、药房托管以及信息化医疗服务等中医药综合业务全产业链集群。

（二）一体化战略的动因分析

1.宏观层面。进入21世纪以来，我国经济依旧保持高速发展，人民生活水平大幅提高。人口老龄化、人们健康意识的提升等因素，都将导致对医药服务的需求增加。2007年，随着医药行业反商业贿赂专项整治活动持续展开，以及药品招标采购政策、药品降价政策的实施，我国医药行业发生巨大变革和重新洗牌。

在面临产业整合时，企业将有3种扩张战略供其选择：横向一体化、纵向一体化和多元化。一般来说，由于横向一体化是向自己熟悉的产业进行并购，所以容易操作、成功率较高。而纵向一体化、多元化由于涉及不同的产业，并购过程相对较难成功，并购后整合时也容易出现管理、经营问题。那么，康美药业在扩张的过程中为什么放弃自己较为熟悉的产业，而选择纵向一体化战略呢？

2.行业层面。2007年，康美药业制定了一体化战略：“以中药饮片行业为核心，打造和延伸公司产业链条，实现企业综合实力新提升。”康美药业所在的中药行业，属于我国医药产业独具特色的优势领域。但其核心业务中药饮片行业严重依赖中药材，而药材市场行情极不稳定，部分原药材货源紧缺，价格不断攀升。康美药业整合中药饮片上游产业，通过对中药材的直接控制，保障了中药饮片原料的供给，提高了企业在行业中的竞争力。康美药业整合下游产业，可以挖掘市场潜力、加大产品覆盖区域和销售规模。

三、一体化战略下的投资效率分析

（一）康美药业投资情况

为了考察康美药业的投资情况，我们收集了康美药业从2007―2014年的固定资产投资数据及相关的现金流量数据（如表1所示）。从表中可以看出，康美药业的固定资产投资是逐年递增的，固定资产净值从2007年的7.2亿上升到2014年的43.11亿元，增长了近5倍。此外，通过对比康美药业的“购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金”和“经营活动产生的现金流量净额”数据，我们发现，康美药业在2007―2014年这8年内发生的购建现金支出均值为9.53亿元，而经营活动产生的现金流量均值为6.08亿元，远远不能弥补投资支出。

（二）康美药业的财务业绩

从前面的分析，我们可以看出，康美药业在进行“超能力”扩张。那么这种扩张对于企业来说会产生怎样的影响呢？表2列示了康美药业从2007年至2014年底的营业毛利率、净资产收益率、每股收益以及营业收入增长率。我们发现康美药业的营业毛利率从2007年开始增长，达到2010年的37% 后开始下滑，而从2012年之后一直保持在26%左右的数值。这说明一体化战略在刚开始启动时确实给企业带来了毛利率的增长，但是到达一定程度后又回归到原始点，这或许是2010年医药行业新政（2010年10月9日，工业和信息化部、卫生部、国家食品药品监督管理局等三部门联合印发了《关于加快医药行业结构调整的指导意见》；2010年10月10日，国务院《关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》）带来的市场竞争加剧造成的。

净资产收益率的变化和毛利率的变化类似，在2010年达到最高点16%后，一直维持在16%左右。

康美药业的每股收益逐年递增，可见公司的盈利能力越来越好，说明公司的前景不错，值得投资。

营业收入增长率呈波动性，在2007、2010、2011年最剧烈，而2007和2010年正是国家对制药行业制定产业政策的时间，可见，康美药业的营业收入增长率与产业政策息息相关。

通过对康美药业的财务业绩分析我们发现，公司自2007年开展一体化战略以来，经营业绩良好，是一家极具成长性的企业。

（三）康美药业投资报告的市场反应

为了研究康美药业投资项目的市场反应，首先我们收集了该公司自2007年开展一体化战略开始到2014年底的投资项目公告（如表2所示），然后分别计算了这些投资公告前后的超额收益CAR，CAR的计算公式为：

CAR=（Ri-Rm）

其中Ri表示个股的日收益率，它等于个股的日收盘价与开盘价之差；Rm表示市场的日收益；-T1和T2表示时间窗口，其中-T1表示并购事件日前T1天，T2表示并购时间日后T2天。

通过观察表3，我们可以发现，所有的投资项目都是围绕中药全产业链的战略开展的，没有不相关的投资项目。其中仅有30%的投资公告是带来负的超额收益，大部分的投资公告都为投资者带来正的投资收益。由此我们认为，市场对于康美药业的投资公告有明显的正向反应，其股东会从中取得收益。可见，市场比较看好康美药业的全产业链投资政策，这样的投资是极具效率的，能为企业带来价值的提升。

四、康美药业资金集中管控模式及管控效果分析

（一）管控模式

在对康美药业财务状况进行分析时，我们发现康美药业一直采用资金集中管控模式（见表4）：该公司现金储备十分充裕，95%以上的货币资金由总部掌握；近年母公司报表与合并报表的短期贷款、长期借款、应付债券、财务费用金额一致，说明筹资完全由总部来完成。

一般来说，企业实施资金集中管控有5大优势：（1）实施资金集中管理后，通过发挥财务协同效应，可以提高企业资金的使用效率，节约财务费用，而统一管理集团内部所有的存量资金可以获得更高的投资收益；（2）资金集中管理，可以加强对分部资金的控制与监督，优化资源配置，提升企业价值；（3）通过借贷规模效应，可以提升集团的整体信用水平；（4）由于我国资本市场资源配置效率低下，资金集中管控可以缓解融资约束、降低融资成本；（5）资金集中管控可以降低整体财务风险和流动性风险，并从中获益。

（二）康美药业资金集中管控的效果

1.充分盘活资金，提高投资收益。从表4中我们发现，康美药业每年都有大量货币资金闲置在账上，2013年85亿元，2014年高达99亿元，这些巨额资金带来的投资收益可以用来弥补利息支出。

2.资金集中管控缓解外部融资约束。由于我国银行业的体制原因，民营企业难以获得充足的贷款。康美药业作为一家民营上市公司，同样要面对外部融资约束的问题。为了进一步了解资金集中管控对外部融资约束的缓解作用，我们分析了康美药业公开募集资金的状况。通过下页表5，我们了解到自2007年开始，康美药业通过证券市场共进行了6次资本运作，共募集117亿资金。而表1显示的康美药业这8年来投资在固定资产等长期资产的投资现金净流出为76亿元，可见，公司几乎所有的投资资金都由总部康美药业（600518）来筹措。2007年股市处于牛市状态，康美药业选择了增发股票的方式筹资，获得了股权溢价效应，并调节了资本结构，降低了资产负债率；2011年股市处于熊市时，康美药业选择公司债的方式筹资，获得了相对低廉的中长期资金。

3.资金集中管控有助于维持资本结构，控制财务风险、流动性风险。为了进一步了解资金集中管控对康美药业的影响，我们通过观察表6发现公司资产负债率自2007年开始略有上升，但是基本控制在40%以内；流动比率和速动比率略有波动，但是流动比率均值为3.01和速动比率均值为2.25。由此我们可以认为，康美药业资金集中管控确实维持了公司的资本结构，控制了财务风险、流动性风险。

4.资金集中管控促进一体化战略顺利实施。自2007年伊始，康美药业围绕中药饮片，布局中药全产业链，从表1我们知道，该公司经营活动产生的现金流不足以弥补投资长期资产支出的现金流。康美药业（600518）作为上市公司，由于拥有筹资便利性，在整个集团一体化战略中起到了现金流的作用。同时，作为投资主体开展一体化战略实施工作，资金集中管控制度在战略实施过程中起到至关重要的作用。从投资方面来说，资金集中管控有助于康美药业统一规划投资项目，在分部上报投资项目时，根据统一的原则选取效益最大、符合长期战略的项目，既提升了企业价值又保持战略稳步前进，不因分部短期利益而选择不合乎战略、不具长期价值的项目，最终提高了企业的投资效率，实现企业价值最大化目标。从筹资方面来说，资金集中管控通过借贷规模效应，可以增强集团的整体信用水平，从而缓解外部财务约束，降低资本成本，控制财务风险，为一体化战略顺利实施提供财务保障。

五、康美药业给我们带来的财务启示与经验

（一）启示

启示之一：财务战略应服从企业战略发展。

在产业整合阶段，企业选择的发展战略会最终决定企业在市场竞争中的地位。而作为企业战略中至关重要的一环――财务战略，必须服从于企业战略发展，并服务于企业战略实施。

企业在执行战略过程中，会涉及企业兼并收购等业务，财务板块需要从投资、融资两方面配合战略实施。投资方面，财务部门可以作为专家共同参与投资的决策分析；融资方面，财务部门可以制定融资优序安排，未雨绸缪，为企业投资需要提供强有力的资金保障。

启示之二：资金集中管控是保障一体化战略顺利实施的手段。

一体化战略由于与企业本身业务相关，在实施战略时，企业占有信息优势，拓展新产业成功率高，易获得成功。资金集中管控是保障一体化战略顺利实施的手段。一体化战略与资金集中管控的共同作用决定了企业投资效率的高低。同时我们应该看到，资金集中管控模式既增大了投资能力，也增加了投资风险。如果发生重大投资决策失误，企业将遭受巨大的经济损失，甚至危及企业的生存发展。所以企业在实施资金集中管控时，需要建立一套完整的投资风险防范体系，制定债务预警线，以维持良好的资本结构，保障企业稳定经营。

（二）资金集中管控的顺利实施，需要财务部门强有力的执行力

在企业集团内部，实施资金集中管控模式时，涉及到集团与分部之间的利益再分配，通常会遇到分部的强烈反对。无论是资金集中管理、投资集中决策都会触动分部的利益。这时，就需要财务部门具备强有力的执行力。当然紧靠财务部门是无法执行的，还需要集团高层的支持。而这就需要从企业大战略出发，所以，服从于企业战略的资金集中管控模式才能真正得到支持，并顺利实施。

康美药业在实施资金集中管控模式时，企业效率、企业价值得到大幅提升，可见其高层与财务部门对一体化战略的强烈支持与决心。

参考文献：

[1]汤谷良.打造强势总部的公司管控体系――基于浙江广厦与金地集团报表差异的思考[J].财务与会计，2008，（8）：36-8.

[2]蒋东生.过度投资与企业价值[J].管理世界，2011，（1）：174-175.

[3]姚铮，金列.多元化动机影响企业财务绩效机理研究：以浙江民企雅戈尔为例[J].管理世界，2009，（12）：137-149.

[4]陈瑾.企业集团财务管控体制研究[J].商业会计，2012，（9）：58-60.

[5]翟胜宝.银企关系与企业投资效率――基于我国民营上市公司的经验证据[J].会计研究，2014，（4）：74-80.

财务管控分析篇5

为了实现集团效益的最大化，母公司需要从企业外部环境，母公司情况与子公司情况三方面综合考虑，以此选择适合的模式对子公司的财务进行管控。

关键词：

集团；母公司；子公司；财务管控模式

目前，集团母公司对子公司的财务管控模式有三种：一是集权型财务管控；二是分权型财务管控；三是统分结合型财务管控。

一、集权型财务管控模式

以母公司作为整个企业集团经营核心，一切决策与生产经营都来自于母公司，从而实现对集团资源的统一控制，统一管理与优化。在此模式下，子公司的决策权，财务权，经营管理权利都交由母公司。在特定条件下，母公司甚至会直接参与到子公司的经营活动中来。一般来说，集权型财务管控模式多见于矿业、石油、电力与汽车等行业。笔者所在的旅游业公司现在就采用集权型财务管控模式。这些行业经营内容单一，管理统一性强，产品单一适用于集权型财务管控模式。另外，对于中小型集团来说，其企业经营规模小，产品品种少，也适合集权型财务管控模式。发挥出资源的规模效应，有效提高企业的整体运作。但作为一种较为极端的财务管控模式，适应范围主要是三种：一种是规模小，产品单一。第二种是子公司在整个集团占有关键性的战略地位，母公司有必要集权来提高管控效果。第三种是子公司自身的管理能力不足，母公司利用集权达到强制性管理的目标。

在集权式管控模式下，企业的财权集中于母公司，母公司是实际上的决策层，而子公司则处于执行层。集权型财务管控模式的优点有以下几方面：首先，母公司可以集中所有的集团资源与条件进行管理，集中精力做大事，指挥方向统一，全集团行动一致，决策执行效率高，集团的整体管理效率高。其次，整个集团在集权式管控模式下，经营战略的执行更为彻底，战略决策，战略管理，战略执行的效率更高，集团内部配合度高。集权式管控模式下，整个集团内部的资源得以无阻碍流通。以GE公司为例，上世纪80年代以来，都是实行集权式管控模式。但在执行过程中，管控力度不足，在职能与人员协调方面未掌控好平衡。GE母公司的职能人员一度达到2000之多。一方面，由于过于集中的权力资源都在母公司的掌控下，子公司的独立性弱。作为子公司的管理层，工作主动性差，创造性弱，执行母公司决策时倾向于完成任务，不会多作思考与优化。另一方面，由于母公司的高度集权，远离市场，对市场的反馈速度慢。再加上母公司如果不精通子公司业务，那么就会造成外行人管理内行人的局面。同时，集权特征越明显，母公司对于子公司的领导层压力就越大，将会对子公司的管理产生一定的负面影响。正是在这样的情况下，直到杰克•韦尔奇出任GE公司CEO后才转变为统分结合的财务管控模式，大大减少了集团母公司职能人员。

二、分权型财务管控模式

以母公司作为整个集团的决策层，母公司保留子公司的重大财务事项决策权，下放子公司日常财务决策与管理权，要求子公司以实现资本保值与增值目标的管控模式即为分权型财务管控模式。一般来说，分权型财务管控以财务指标考核为主要手段，以此实现财务管控目标。非关联型多元化发展的集团公司与资本集聚型集团都适应于分权型财务管控模式。在分权型财务管控模式下，子公司的财务自由度强，财务管理决策独立性强，对市场环境的反馈快，经营决策主动性强。但是在分权型财务管控模式下，母公司对于子公司的管理力度不足以形成全集团的整体效率，统一战略发展目标，统一协调集团资源的难度很大。同时，母公司对于子公司的财务监督力度下降，无法及时发现子公司的财务潜在风险，也无法及时对子公司的经营管理进行评测，母公司对子公司的经营牵制性弱，制约性差。有可能对整个集团造成负面效应。另外，子公司在分权型财务管控模式下，内部权利集中，管理上容易形成子公司的内部人圈子。

三、统分结合型财务管控模式

结合集权与分权两种形式，集权下有所分权，分权上进行集权就是统分结合型财务管控模式。在此模式下，母公司作为战略决策和投资决策的核心，保留在子公司重大决策上的权利，下放子公司的日常生产经营管理权与执行权。隶属于子公司下的经济业务与生产管理，母公司不予干涉，但在要求子公司高度配合集团总公司的战略目标，协同集团总公司一同完成集团的发展目标。在这样的方式下，母公司重点控制审核子公司的战略规划和业务计划，对其业务目标与执行方面进行指导。并子公司发展的主要决策进行引导和纠偏，对子公司提出来的建议进行合理性评测。作为集团业务的监控者，母公司承担起了子公司的方向引导，战略指导任务，检测子公司在流程技术操作中是否合规。在此基础上，母公司与子公司在信息交流与资源共享上是平等的，资源的配置与安排是立足于整个集团为依据的。在统分结合型财务管控的模式下，有效地减少了集权和分权模式下的不足，并且保持了两种模式的优点。目前，如英国石油、壳牌石油、飞利浦、丰田、松下、奔驰、佳能、3M、ABB、爱默生、大都会、联合利华公司等，都已开始采用这种方式进行企业管理。而我国的中国人保集团、中国人寿集团公司也正在转向并完善这种管控模式。以壳牌石油为例，其母公司的规模很小，人员不多。母公司的管理内容就是帮助所有的集团子公司实现经营目标，平衡各子公司之间的利益，协调各方面的资源。

四、三种模式的差异与本质

集团母子公司财务管控模式，从本质上来说，就是母公司与子公司在财务分配上的不同处理方式。企业的财权是指企业的财产所有权，包括了财务决策，财务执行，财务监督和财务收益权。举例来说，以集权型母子公司财务管控模式模式，就是为了提高集团的财务整体效率，母公司拥有了子公司的大部分财权，而子公司仅能支配小部分财权的模式。投资收益权是母公司资本所有权的关键。作为公司的投资者，母公司拥有着投资收益权。在三种不同的财务管控模式中，对于财务决策权的上收及下放不同，因为在集团财务战略的要求下，财权主体可以根据管理需要从财务活动方案里选择最适合的方案执行，所以集权型财务管控模式就是母公司掌握了绝大部分的子公司财务决策权。分权型财务管控模式，则是子公司基本掌握了自己的财务决策权。统分结合的财务管控则是指母公司掌握财务战略决策权，而子公司则有财务战术决策权。即母公司指导方向制订目标，子公司负责执行，从而完成目标任务。

财务的执行权是指实施财务决策的权力。在集权型财务管控模式下，母公司仅在特殊场合参与子公司的财务决策执行过程。这就意味着母公司只支配子公司部分财务执行权。如在集权型财务管控的模式和统分结合型财务管控的模式中，财务监督权基本上全部归母公司。分权型财务管控的模式和统分结合型财务管控的模式里，子公司拥有绝大部分的财务执行权。而分权型财务管控的模式中，母公司仅拥有对子公司财务结果的监督权，不会直接参与子公司的财务监督过程。

五、结语

不同模式下，集团母子公司财务管控模式也不同，在实际的应用中，应根据集团母子公司的不同情况进行选择。另外，集团母子公司的财务管控模式应保持动态性，实时调整，实时分析，不断根据集团的发展需要与子公司的实际情况进行调整，以此达到最佳的财务管控效果。

参考文献：

[1]陈从戎.浅析企业集团构建集权式财务管理模式的相关问题[J].中国乡镇企业会计，2012，(10).

[2]任志华.浅论母子公司财务管理中的主要问题与对策[J].现代商业，2011，(30).

[3]阎涛.浅论母子公司财务管理中的主要问题与对策[J].现代商业，2011，(27).

财务管控分析篇6

企业集团是以产权为纽带、以经济技术或经营联系为基础，由多成员企业组成的一个企业联合体。对于集团企业而言，多经济主体的并存、多角化经营、多层级组织结构，决定了企业集团比单个企业需要面对更大的财务风险。

（一）集团公司生成理论

（1）制度经济学理论。制度经济学的分支之一“交易成本理论”。从交易成本角度解释了企业替代市场、企业集团替代单一企业的合理性。交易成本实质上是制度成本，包括信息获取成本、谈判成本、契约成本、履约监督成本等。交易成本与产权制度、法律制度、市场中介的完善程度密切相关。由于市场失灵、制度和法律缺失，增加了交易成本。在外部市场低效的背景下，企业不得不寻找其它能够提高资源配置效率，又能够降低交易成本的机制，企业集团替代外部市场有历史的必然性。20世纪90年代兴起的制度经济学的另一个分支“资源理论”则从资源配置角度解释了企业替代市场、企业集团替代单一企业的合理性。资源理论认为，企业集团集储存了某些从外部市场无法获得的关键资源，如创业家、职业经理阶层、资金、技术、知识等，这些稀缺资源很难通过市场或者跨组织转移，只能在组织内部进行配置。

（2）协同理论。通常是指系统内部各个组成部分共同合作而产生的新的结构和功能。协同效应是“协同”产生的增效作用，即系统内各个组成部分共同合作所产生的作用大于各种组分单独应用时所产生的作用之和。就企业集团而言，协同效应主要是指管理协同、经营协同和财务协同等效应。对于任何企业而言，财务资源在时间和空间上的分布都是非均衡的，然而对于集团企业而言，财务资源的非均衡性表现得更加突出，这一特征为企业集团取得财务协同效应的取得提供了空间。但是，企业集团财务协同效应的取得需要借助于一套有效的财务控制体系，从而优化财务资源的内部配置。以预算管理为手段的，以资金集中管理为主要内容的财务集中管控通常是企业集团发挥财务协同效应的最有效途径。

（3）规模经济理论。一般是指随着组织经营规模的不断扩大，所产生的单位生产成本不断降低，效益不断提高的一种经济现象。由于企业经营中固定成本的存在，包括机器设备成本、管理成本等，决定了企业规模越大，经营成本则相对越低。如何不考虑企业管理能力，企业的边界应当是无限扩张的。依据规模扩张的方式，可以把规模经济划分为外延式的规模扩张和内涵式的规模扩张两种模式，前者是指通过生产要素的投入，即通过组织规模的扩张来扩张经营规模，而后者则是通过对于现有资源的重新组合使组织的规模得以扩张。企业集团是取得规模经济效益的后一种方式，因而是一种低成本的规模扩张方式，因为它立足于现有资源的重组，而不是资源的追加。正因为如此，企业集团是企业快速扩张的一条捷径，从而使企业集团成为了现代企业一种主要的组织方式之一。

（4）范围经济理论。一个组织在增加产品种类或者品种时通常会导致经济效益改善，这种经济现象被称为范围经济。范围经济现象的产生是因为不同产品之间具有技术、工艺、管理等方面的互补性，所以，多产产品联合生产将导致成本降低。将若干个单一企业组建为企业集团，可以产生范围经济，这是因为每一家单一的企业都存在剩余资源，既包括机器设备等有形资源，也包括专利技术和管理技能等无形资源，这些剩余的经济资源可以用于其他企业产的扩大再生产，从而提高了企业资源的利用率。

（二）财务治理理论

（1）契约理论。企业集团是介于市场和企业间的一个契约组合体。由于信息不对称现象的存在，契约是不完备的。与单一的企业相比，集团公司契约的不完备性更强。这主要是因为在缔结契约时信息不完整，子公司有信息优势，导致母公司存在逆向选择；在契约执行过程中信息仍是不完整的，导致子公司的道德风险。由信息不对称引发的契约不完备性，以及由此引发的道德风险又进一步引导出控制权分配问题，这便是集团财务治理的逻辑起点。在企业集团内部，母公司是第一层次的出资者，也是终极出资者，将母公司定位于财务控制主体是以出资者财务理论为基础的。

（2）理论。企业集团最突出的问题是问题，它主要表现为母公司与子公司利益的冲突和协调，它构成了集团财务管理的主要内容。企业集团内部的各经济体通常都是独立的法人，只是以产权为纽带的，所有权与经营权分离，出资人委托经营者来管理企业，母公司的目标是使整个集团公司股东财富最大化，子公司的目标可能是自己的利润最大化。为了降低成本，需要分配控制权。由于控制权的原因，母公司充当了关系管理者的角色。

（三）企业集团风险机理分析企业集团内部各企业存在产权关系，决定了集团内各企业会通过资金集中结算，相互担保等发生财务关系。当关联企业产生财务风险时，会沿着产权链传导至整个企业集团。建立和实施科学的企业集团财务控制体系是防范、控制整个集团财务风险的有力手段。

二、集团公司财务管控模式比较

集团公司财务管控是为了实现集团总体财务目标，对一切重大的财务决策权限，包括投融资决策、资金运作、资产处置和收益分配权等，在集团总部与成员企业之间所进行的配置。根据财权配置方式的不同，可以将集团公司财务管理模式划分为集权型、分权型和相融型三种财务管控模式。

（一）集权型财务管控模式集权型财务管理模式是按照集权管理原则建立起的一种财务管控模式，在这种模式下，整个集团的投融资决策权、资金运作、资产处置、利润分配、预算管理等财务决策权，以及财务会计机构设置权、重要的人事安排权等全部掌控在集团总部手中，子公司只负责日常的财务管理活动和短期财务规划活动。集权型财务管理模式与U型组织结构（unitary structure）匹配。U型组织结构又称为直线职能制结构，其职能高度集中，是现代企业组织结构形式中最基本的一种形式。其基本特征是：企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，各部门独立性很小，企业实行集中控制和统一指挥，每个部门或系统由企业高层领导直接管理。在集权型财务管控模式下，子公司相当于母公司下属的一个职能部门，没有独立的融投资功能。这种模式有利于发挥母公司的财务调控功能，统一调剂集团资金，降低资金成本，实现统一集团财务目标。但是其缺陷主要有：企业职能任务增加，管理跨度容易失控，总部管理队伍日益庞大，体制僵化，管理成本上升。

（二）分权型财务管控模式与集权型财务管控模式相反，分权型财务管控模式是按照分权原则建立起的一种财务管近代模式。在这种模式下，集团总部只是专注于方向性、战略性的财务问题，只留重大财务决策事项的审批权，包括投融资审批权、预算管理权、会计制度制定权等，而子公司则完全承担起日常的财务管理的决策权，每个成员企业既是利润中心，也是投资中心。集团总部一般不干预成员企业的经营和财务活动，只是通过预算和绩效考核办法对子公司的财务和经营活动进行间接控制。分权型财务管控模式与H型组织结构（holding company），即事业部制组织结构相匹配。分权型财务管控模式减轻了母公司的决策压力，能够增强子公司有充分的积极性，决策敏捷，能够快速捕捉商业机会。其缺陷主要是：各事业部利益有独立性，容易产生本位主义，损害整体利益，公司总部与事业部层面上都设置职能机构，导致机构重叠成本上升。

（三）相融型财务管控模式相融型财务管控模式是将集权与分权相组合的一种财务管控模式。为了能够同时具备集权与分权模式的优点，相融型财务管控模式创新性地采用了“点控制”的方法，即对财务实行集中控制、对经营则下放权利。相融型财务管控模式与M型结构（multidivisional structure，事业部制结构）匹配。在该种模式下，总公司下设多个事业部，各个事业部再设立自己的职能部门，分别对管辖范围内的子公司的研发、采购、生产、销售等进行直线管理。M型组织结构由三个层次组成，一是由总公司董事会和经理层组成的总公司决策层，主要负责制定和实施公司战略，协调母子公司经营目标；二是集团总部职能部门层，其中计划部门负责公司战略的执行，财务部负责集团公司融投资活动；三是事业部层，事业部下再下设子公司，很显然子公司不是完整意义上的利润中心，更不是投资中心，而只是承担某种生产任务或服务的成本中心。相融型财务管控模式吸收了集权型和分权型两种财务管控模式的优点，通过集权和分权的适度结合，调动了各事业部进行财务和经营活动的积极性，同时又通过预算管理和绩效考核，保证了集团总部与各成员企业战略的一致性。但是其缺点主要有：管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。

从理论上可以将集团公司财务管理分为有三种模式，但是在现实中绝对的分权和绝对的集权都是不存在的，更多地是集权模式与分权模式的融合，且更倾向于集中，这与集团公司财务风险的特殊性密切相关。值得注意的是，制约财务集中的瓶颈是总公司的决策能力和对决策信息的掌握，随着电子信息技术日益广泛地被应用到企业财务管理当中，这一瓶颈逐渐被突破。尤其是我国企业集团大多并没有达到在一个行业内垄断，而是多元化的竞争战略，所以企业集团在自己下属公司经营的各个行业中都面临着与竞争者激烈竞争的风险。总体上看，财务集权利大于弊。

三、集团公司财务管控完善措施

（一）建立融资审批制，统一对外融资财务风险主要来源于融资风险，为此集团公司一定要对外统一担保、统一融资。各子公司的融资计划必须上报集团公司。集团总部对资金使用的需求进行权衡后，形成统一的融资方案，然后将融资额度分解到各分子公司。需要强调的是，子公司具体的融资执行工作也要集中到集团总部，因为只有如此，集团公司才能集中资源，提高与银行谈判的筹码，同时还能够利用银行间的竞争，降低成本。而且集中融资可以充分利用各子公司用资峰值的差异，通盘考虑融资时间。

（二）建立项目审批制，统一投资管理项目投资具有战略性，关系到集团财务目标的实现。因此，集团公司有必要专门成立了一个投资战略部，统一对投资项目进行调研、分析、论证。项目投资必须保证项目与企业战略协调，有利于企业整体价值的最大化。项目实施可以由子公司具体负责，但集团公司审计要适时介入，防止投资突破预算约束。

（三）建立现金池，加强现金资产统筹管理现金不均衡性运动是常态，协调是集团公司的优势。根据集团具体情况，可以“结算中心”为平台，或者是以“内部银行”为平台，或者是以“财务公司”为平台。不管以什么为平台，集团企业都要以集团整体价值最大化为目标，以统一核算、调节使用为原则，平衡现金流量，减少资产沉淀，盘活资产。

（四）实施全面预算，强化预算约束预算是企业战略的行动计划，财务集中管理的数字化体现和管理工具，不管是融资，还是投资以及日常财务收支，都要纳入预算，母公司应集中掌握预算的编制、批准、执行、调整等权限。为此，集团总部应当成立专门的预算管理委员会，负责预算管理的领导工作，并将财务预算的编制、执行和考核的具体工作交给集团总部财务部门负责。

（五）转变会计工作，从结果控制向过程控制转型预算是结果控制转型为过程控制的代表，财务会计工作要与预算密切配合，为预算考核提供信息。集团财务管控的核心对象是现金流的控制和财务信息的获取，资金是集团集中控制的基础，信息是决策的基础。这一切依赖于会计信息系统。因此，建立统一会计核算平台，统一会计制度和会计政策，使集团公司能够顺利实现对子公司财务和经营活动的动态监控。

参考文献：

［1］芦荣军：《盐城电信集团公司集权财务管控模式的研究》，南京理工大学2011年硕士学位论文。

［2］李世辉：《企业集团财务控制：一个理论分析框架》，《财经理论与实践》2007年第4期。